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2016
07-31

张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》, 惊呆了马云!

管理百年史很多人讲过,但你知道张瑞敏眼中的管理百年史是怎样的吗?

7月28日,张瑞敏结合自己30余年的管理实践,给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史,这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。小编截取其中精华观点分享给大家。

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管理百年史的启示百年管理思想是一脉相承的管理就是三要素:管理主体、管理客体、管理方法。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等子系统;管理的客体就是管理对象,包括人财物,知识信息等,主要是被管理者;管理的方法是达到管理目标的途径过程、程序和方式手段及工具,也就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

三要素间的关系体现为:通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标。

 

亚当·斯密奠定了分工理论

1776年3月,亚当·斯密出版《国富论》,有两个重点,第一,他发现了市场有一只无形的手,这对后面所有的经济管理起了非常重大的奠基作用。第二,他发现现在的文明应该就是分工论。这就是分工理论的基础。

在国富论基础上,法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。

三位古典管理理论先驱对三要素的界定

“管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论,对管理主体进行了界定,即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动,管理分为五种职能,另外还有具体的14条管理原则。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设,对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标,就是要让雇主财富最大化,让每一个雇员财富最大化。

“组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制,在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题,让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。

管理理论演化的核心是效率,出发点是人性的假设。

管理理论的演化,就是人性的演化。人从经济人到社会人,追求自我实现,再到道德人。

经济人就是自私自利,人活着就是为了利益。但社会人并不完全为了私利,要有人际关系,要沟通。自我实现是更进一步了,马斯洛认为人有不同的需求层次,不能一概而论。最后是道德人,人的道德水平非常高,可以为别人,为社会做些贡献。

从行为科学到现代管理科学

行为科学的建立:主要来自西方电器公司梅奥的霍桑实验。霍桑实验把很多外部劳动条件改变了,却并没有影响内部工人。实验发现内部工人团队之间交互是最重要的。

行为科学的发展:是因为马斯洛的需求理论。一层是生理需求,一层是心理需求,再一层是精神需求,希望实现自身价值的需求。还有亚当·斯密的公平理论,直到今天,还是很难解决这个问题。所有公平都是相对的,不是绝对的。

现代管理科学:在传统经济里的现代管理科学就包括两个:古典管理理论和行为科学理论。


张瑞敏、马云和湖畔大学学员互动

与中国企业关系较为密切的管理方法

戴明环PDCA:中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来,因为大家只是学了一些皮毛,并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了,但是砸冰箱改变了一种观念。

六西格玛管理:是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续,他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率,就等于零故障了,这是非常困难的。还要求既要成本很低,又要质量很好。

平衡计分卡:包括四个要素:顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统,而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过,最后没有做起来。所有企业流程,都是以企业自我为中心来设计,不可能和外面连接。如果流程没有改变,其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程,平衡计分卡永远平衡不了。

企业再造:在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册,是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止,一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单,企业再造要求的是以用户为中心,而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通,所以再造很难发展。

管理存在各种悖论,只要实用就好,管理最重要的是与时俱进。

弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标,却又创造出阻碍效率的监督者。

福特以流水线形成的引领,却由于故步自封被通用超越。

艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特,却又被自己诸多委员会束缚。

丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和,但德鲁克认为丰田模式不行。为什么?没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。

现在,传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆?

所以,再好的管理方法都是双刃剑,走到极端就有问题了。

管理上没有最终的答案,只有永恒的追问

《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子,五年以后再次调查,2/3都不行了,所以企业的变化非常快。

英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏:管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非,而不要自以为是。

对管理百年的追问:百年经典还适用吗?企业从有边界转为无边界科斯认为企业是有边界的,内部费用要大于外边的交易成本就要把边界缩小,内部费用小于外部交易成本就扩大边界。但是互联网来了就颠覆了科斯定理。因为互联网时代企业是无边界的,可以整合资源。所以海尔有一句话就是世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部。

德鲁克讲互联网消除了距离,这就是它最大的影响。

互联网零距离让信息不对称,主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的手指决定你的生存。这时候管理找不到边界了,再想原来传统管理的主体和客体,管理的手段怎么运用?失效了。

原来的市场是单边市场,就是交易。但是现在必须是双边或者多边市场。这就产生了平台。

平台要让人“趋之若鹜”

平台要让人“趋之若鹜”。我们的探索是把企业变成一个自组织。原来海尔也是科层制组织,现在变成创业平台。这个平台上面只欢迎创业,产生了很多小微。

企业与用户零距离:如何将经典的线性管理转为非线性管理?

从经典管理理论角度看,钱德勒在《规模与范围》中提出,企业的目标是把企业做大做强,规模大范围广;企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织,是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的,是线性管理。

联网时代,线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想,对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》哈耶克讲到,“使人类合作的扩展边的无限广阔”。

海尔的探索:将大企业变革为创业的生态系统

传统经济模式下,名牌体现的是零和博弈,企业要做成帝国,便可以得到名牌一家的收入,赢家通吃,超值收入。互联网时代,传统模式要颠覆为平台模式。做成平台,需要具备两个条件:零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业,从零和博弈转型为共创共赢的生态圈,从名牌超值转型为社群用户的终生价值。

目前,海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例,社会车辆可以零摩擦参与,进入海尔的物流平台,从海尔获得订单,根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少;另外,车主可以实现“换边”,在社区发展用户资源,通过提供服务,转变为创业者。

自我颠覆的观念:与其被迫变,不如主动求变

唯一不变的是永远在变

海尔认为自以为非、自我颠覆的观念很重要。与其被迫变,不如主动求变。

宋朝晏殊有句词,“无可奈何花落去,似曾相识燕归来”,任何事情做到极致,花无百日红,没有哪一个花会一直开下去。如果你不能自我颠覆,一定会有人把你颠覆掉。

古希腊哲学家赫拉克利特讲,“人不能两次踏进同一条河流”。海尔董事局大楼专门做了一个雕塑,警示自己,要不断地改变,创新。

永恒与无常

南唐后主李煜作词《虞美人》:“春花秋月何时了,往事知多少。小楼昨夜又春风,故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在,只是朱颜改。问君能有几多愁,恰似一江春水向东流。”

时代就是永恒的,你只能永远去适应它,如果逆时代潮流而动就完了。

人不能飞出地球,是因为想象力不够

海尔的建筑融合中外文化,提醒海尔自以为非,不断颠覆自我。

创牌大楼前易经卦形雕塑“未济卦和既济卦“告诫自己,外人看你是成功的的,你自己要知道你是不成功的。

 

创牌大楼的窗户组成一个繁体字“門”,寓意是“凡墙都是门”,只有创新,墙即是门;墙上红黄蓝三道彩线,寓意基本的资源足够了,就可以创造出五彩缤纷的世界,如果创造不出来就是创造力不够——人不能出地球,不是因为地球的吸引力,而是因为你的想象力、创造力不够。

没有成功的企业,只有时代的企业

所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,但是时代的发展太快了,企业怎么会永远踏上这个节拍呢?所以唯有不断追寻时代的脚步。

 

花絮:湖畔学员刷爆朋友圈

 

红领集团  张蕴蓝

“张瑞敏首席亲自给湖畔的同学们授课,马校长专程来听课。惊讶于张首席渊博的知识,就是一本管理学的百科全书啊!”

乡土乡亲  赵翼

“马校长说,今天带你们来海尔,是希望你们的公司能够活得和海尔一样长,至少活32年,也能感受到海尔今天的痛苦与转型。”

艺福堂  李晓军

“海尔集团在张瑞敏首席执行官的带领下,32年间6次颠覆自己,成功转型升级!这种精神值得我们创业型企业学习。”

君紫资本  秦君

“马云校长亲自带队湖畔异地课堂,感受海尔32年的痛苦与转型,创新面临的新机遇和历史包袱,佩服张主席的睿智和魄力!”

汽车超人  孙锋锋

“张首席&马校长:中国最好的管理大师VS中国最牛的战略家,受益匪浅。”

拉勾网  许单单

“同时代的企业大多流水花落去,海尔能屹立今天,着实不易,根源于张瑞敏6次变革自己,这份勇气。”

合尊投资  汪小菲

“张首席可以每年读100本书,平均每三天读一本书;我们有的时候书读过去就忘记了,但是张首席能够记住,并且运用出来,真的很佩服。”

为什么把湖畔大学带到海尔学习,马云说:“总有一天你的企业会大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,海尔32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。每次跟张首席的交流,看他的思想,对于我来说是很有帮助的。”

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【以下是马云演讲全文】

大家好!首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人,我相信因为我们都是刚创业没有几年,平均三五年,七八年的,我刚开始创业的时候,几年前我也不以为然。为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席的交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。

阿里巴巴到今天为止17年,这17年度日如年,现在越来越难,现在越来越难。昨天跟大家讲,大家都希望爬珠峰,所以企业到一定规模,你们今天也许不太大,你套了套我们公司没有这些麻烦,如果你成功了一定会有这些麻烦,你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面,你记住,有一天你改革、转型的时候,有一天你有这个规模的时候,你一定会的。

 

没有规模性盈利,没有持久性盈利,不叫模式

我们做企业有很多的要素,但是有三个要素很重要。一个是经营,有人讲经营,模式很重要,在座很多人,大家觉得用互联网讲模式,第二讲产品第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。我当年跟王利芬在做《赢在中国》,有一个评委是做风险管理,他认为模式好,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

其实大家讲海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?1984年时代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平。你们去想过吗,那个时候可能很多人没有出生,32年前,对于我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品的模式,产品就是生命力,到今天没有变过。像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作,其实他很不容易,我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大,是阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了,用户的体验以及里面的产品,不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式。我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业,海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,但是对于未来你的成长是有大量的思考。记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

 

湖畔同学上课前把手机放到袋子里

做企业需要巨大的乐趣驱动

你说管理,企业即人,管理即借力。我开课的时候企业如人,我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人,现在我就觉得企业就是人,它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不知都是7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。

一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业,在中国32年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做你企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣,有人喜欢研究模式,有人研究产品,有人喜欢研究产品。

管理:管是管人管文化,理是理理制度,理模式

我觉得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在座,但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天,最后我个人觉得,制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度,你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子,否则谁来接班,公司创新一样你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子?那得是CEO说了算,皇帝CEO说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,40、50个儿子互相厮杀,所以当CEO就是担当,我自己觉得我不是吹一点牛,我还是押宝押得不错。

那个时候我押淘宝,大家都觉得阿里巴巴挺好的,今天去看看中国互联网,只要有销售营销的基本上都是我们的部队,都是我们原来的人出去当CEO、当COO,我们那个时候是如日中天,销售没有搞不定的地方。管理也是,押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新一群一群很多,但是一定的情况下必须要押宝,这个是我们的未来。这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。

 

你要么是平台型企业,要么利用好平台

有一些公司,像海尔这样的公司,原来的机制走是可行。我们这样的公司,比较累。另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。

阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。

所以,21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解了一个道理,平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

 

要在阳光灿烂的日子修屋顶

希望大家不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点,你到底有什么?你要什么?你放弃什么?在座每个人,你们现在要明白的,你们现在在做的还是在思考我要什么?智慧是我不要什么。等大家学会我什么不要的时候,你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人?所以大家都不再一个层面上,我们很多时候不再一个层面上,等你管上五千人的时候,形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势发展了变化。

等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,抓大放小,什么是重要,什么是不重要。今天在这里我是受益匪浅,我知道,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了。阿里很多没有碰到,没有碰到是我花了很长时间,这里面有阿里很老的员工,那个时候公司里面思考的问题,我们现在3岁、4岁了,我们超过两三千人会怎么样?我们超过一万人会怎么回事?超过1亿收入会怎么样?超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦?这些麻烦你要找出这些企业?有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决它什么样的问题?海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候开始改,千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。

所以在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。

借力:学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间

包括组织管理,里面讲到很多组织管理,请大家多去思考一下,组织管理我还要强调,组织管理里面的要素。大家去思考,我说过二次世界大战美军以思维作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。

第二一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。我好像见过了无数的所谓成功人士,而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆,如履薄冰,就像你跑到8748米的时候,你哪有时间欣赏风景,你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候,你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照,你最多熬两秒钟赶紧下山,还得上山其有聚集下山的力量,如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,开放去学习。要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我要学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。

 

要在年轻力壮的时候生儿子

今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮,你们这个年龄,今天的想法我有过,张首席有过。但是,人家是过来了,并且依然保持这样的持久力,刚才在吃饭的时候,他讲山头,我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去,要保持这样的定力。那才叫水平。所以,匀速是多么重要。看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样,角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度,CEO看问题的深度,CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。

我今天可以东讲西讲,我发现活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。其实就是一茬一茬出来。接班人反正我,我们公司的想法,你们在座今天你们早一点,但是这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子,你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣,你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行,我知道,明年我还是会回来,晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。