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2015
04-23

华为通过淘汰5%的落后员工谋求公司发展

导读

前段时间,华为正式公布2014年业绩,再次称霸全球,之后网上流传一组图文《8张图看华为为什么这么拽》,里面说“5%的落后分子推动了华为的发展”,有读者小杨就这个观点向知名管理学家包政老师求证。下文是包政老师的回复:

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小杨说“5%的落后员工推动了华为的发展”。今天这话我也不懂,我不知道他们是怎么得出这个结论的。我认为,一个公司能不能成功,在很大程度上取决于领导阶层,领导力。这一点,在理论上是有定论的,原来我跟朋友在讨论一个事情,最后我们得出结论,就是说一个公司能不能持续发展,很大程度上取决于企业家,后继有没有企业家的产生。如果这是确定的话,那靠5%落后员工来推动公司的发展,那这话就不能成立了。所以我是对这一句话也是表示怀疑的,因此呢,我跟你现在了解的情况是一样的,百思不得其解,我也只能“猜”。

所以现在学管理学,我们要从源头开始学习,其目的就是,要正本清源。究竟哪些是真,哪些是假。现在管理学,每个人都能说话,于是乎,我们每个人说的都似乎很有道理,于是乎,我们就出现了一种混乱。这种混乱,在学术上,叫学术林立。

我们现在辨别力就很差了。就像我们现在的医学一样,有人说运动就能够长寿,有人说不动才能够长寿,那你能够分得清楚吗?那我们如何去提高辨别力,那还得要多读一些源头上的书,把这个脉络梳理清楚。好了,这是我的一个感叹。

我认为落后员工可能是要打引号的,也许他们会认为,5%的员工,那些不符合主流的,他们的想入非非,他们的创新精神,推动了公司的发展,这可能还是说得通的。另外,落后员工怎么定义,那我们还得要重新思考。他可能讲的是,员工当中,最为卖力的员工,可能不是处在中间层面的经理人,而是处在公司边缘的那些员工。这些员工稍不努力,就有可能出局了。所以呢,落后员工应该定义清楚,才能知道这是一个什么事儿。

我曾经在人民大学,我就说过这样的话,如果我们不淘汰那些落后的员工,那公司或者学校,他的生命力就为零。为什么呢?因为那些落后员工不淘汰,那最后那些比他们稍微安全点的,非处在边缘化的那些员工,就有可能不努力。如果我们把落后员工淘汰了,那处在比较安全地带的员工就处在边缘化了。于是那些员工,就都得要努力。讲得具体一点,我在人民大学,闭着眼睛讲课,也许也能得一个优。如果后面的员工不淘汰,那我讲一辈子还那样,因为水平始终上不来。如果公司淘汰了,那么这个员工,其他的员工,就会紧跟着往前走。

有一次我到徐记去,他们就说了,我们每年都要淘汰百分之几的落后员工,这几年都淘汰的差不多了,一看,包老师,我们今年是不是减少一点比例。我说怎么减少啊?他说比方说淘汰3%,过去5%的落后员工。

我说我在日本公司呆过两年,我很清楚那些员工每天早晨9点以前,就到公司了。他们真的上班时间是9点。然后晚上应该下班的时间是5点,他不下班,非得领导跟他说今天没事可以回去了,他们才回去。也不敢回家,在外边喝点酒,最后晕乎乎回家。

所以呢,跟我一起合作干活的那家,小岛先生,他每天早晨5点多就起床了,晚上11点多才回到家。我说这样的员工,你们公司有多少个?那徐记的领导说,到现在为止除了领导大概是这样的,其他人都做不到。我说我所在的公司,个个都这样。

我们现在全球竞争,如果你们不淘汰落后员工,那这个很麻烦,我们无法打造世界级公司。只有不断的淘汰落后的,按照巴拉德的说法,那些认为自己无足轻重的,无关紧要的,没有内驱力的员工,是不能合作的,是必须淘汰的。后来徐记老板说了这样一句非常悟道的话,如果我们淘汰员工为零,那么组织的生命也就为零。那这是定义清楚了什么是落后员工。就是最差的,最没有积极性的,最调皮捣蛋的。所以呢,一定要先定义清楚什么是落后员工,他们指的落后员工指的是谁。然后我们才能知道它的作用是什么,他在何种意义上推动了公司的发展。

好吧,我先说这么多,我们再去调查调查,他们到底讲的什么意思。很多人,包括很多公司,华为也不例外,他们都非常希望自己的话都能说的狠一点,让大家感觉到是有新思想的,其实我认为这没必要,它只能搅乱人们的思维,我们应该把话说的更加中肯,更加平和,把内涵和外延说清楚就是了。所以呢,我接下来要给大家开讲的是营销。我希望能够把营销的内涵定义清楚,别到时候我们随便用词,用的大家都云里雾里!

包老师后续回复:我特地请教了吴春波老师,他一直在华为做顾问,工作了大概有十多年,他说我的理解是对的。任正非曾经有过一句话,是这么说的:要通过不断淘汰落后员工,让剩下的员工不断的进步。所以5%是淘汰的落后员工的意思,不是靠5%的落后员工,是靠淘汰5%的落后员工,来激励其他员工奋进。所以这个措辞可能有点错,意思应该是我刚才说的那个话,现在弄清楚了,谢谢!

 

附:8张图看华为什么这么拽?

“别具一格”的人力文化氛围

完备的人力培训体系

有钱任性的人力储备方式

先进的人力资源管理理念

“倒三角”式的人力组织结构

荣辱与共的人力激励制度

富有凝聚力的核心人力团队

令人惊叹的人力价值产出

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激活团队的“末位淘汰制”
“末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活。”任正非如是说。
华为一直都采取末位淘汰制,之所以贯彻这项制度,只是为了裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或者不胜任工作的员工。华为的现金流一直都很充裕,并没有大的结构性裁员计划。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工,从而激活整个组织。都说美国的将军很年轻,其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道,通往将军之路,就是艰难困苦之路,西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
那末位淘汰制施行到什么时候为止?借用GE的一句话来说就是,末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活。GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”,而活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线,用韦尔奇的话讲,活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。
什么是末位淘汰制?
末位淘汰制是绩效考核的一种制度,是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定考核指标体系,以该指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
你的企业适合末位淘汰制吗?
管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的变化,以前证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先,在原则上——“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是由要求的。在一个组织中实施末位淘汰法的前提是,企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等,表现好和不好的人都是少数。如果你们部门的员工不多,员工的表现也不符合正态分布,如果是这样,就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。
其次,“末位淘汰制”对岗位的特点是有要求的,不同岗位的工作内容的特点(包括技能要求、员工积累经验等)是不同的。如果当你淘汰掉一批员工,可能在很长一段时间内都很难招到替换人选时,这种“换血”就是得不偿失的。因此,末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。
最后,“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状,也就是说,这种方法应适用于某个特殊的员工群体。比如企业初创之初,管理比较比较混乱的时候。
管理要讲适用不讲最佳,对于一些员工素质较为一致的企业,末位淘汰制可以激励员工,从而提高工作效率,根据企业具体情况制定“末位淘汰”的相关要求,能够有效保护并激励优秀员工,并促使全体员工更加努力、上进。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。