首页 > 标杆资讯 > 如何将互联网思维引入人力资源的工作中来
2015
05-12

如何将互联网思维引入人力资源的工作中来

QQ截图20150512083716公司明确的将工业互联网作为未来战略布局之一,人力资源部总监也要求我们思考,如何将互联网思维引入人力资源部的工作中来,如何让人力资源工作也来一个互联网+?近期,我结合我所负责的文化建设、员工关怀、沟通与活动等工作,并引申到人力资源其他领域,有了如下的思考,期望大家能够能够参与到这个讨论中来,给我以宝贵的意见或建议。

话说,什么叫做互联网思维,这个是仁者见仁、智者见智。百度一下,立马信息爆炸。但不管如何,我们不能人云亦云,关键是要有自己的思考,另外,我重点考虑的是,如何将其与人力资源工作结合起来,因此,我的思考点更倾向于思维的落地,概述如下:

一、把握痛点

我在百度的过程中发现,有人直接就把互联网思维总结为以客户为中心的思维。传统的工业思维正受到挑战,工业文明时代,以产品为中心,心中没有一个一个活生生的客户,只能按大规模、标准化生产和销售。互联网思维就是要对传统的工业思维进行颠覆,客户已经反客为主,拥有了消费主权。我们必须主动邀请我们的客户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链创造中来。即,互联网思维的特点,是以客户需求为产品研发驱动,客户在哪里,市场就在哪里。不摆专家架子,不给客户灌输固有思维,紧跟客户脚步,占领更多的客户和市场。

而客户的痛点,客户的抱怨就是客户的需求,一切围绕着客户的痛点,这才是我们的使命和意义所在。

问题一、谁是我们的客户?

对于人力资源部来说,公司、各部门、高层领导、基层员工都是我们的客户。但在之前,我们往往只重视公司的需求和领导的需求,而没有重视各部门或员工的需求,或压根没有这方面的意识。

问题二、我们应该做些什么?

我们应该做些什么事,不是在于我们擅长什么,能做什么,而是在于客户需求什么。

以前,我非常忽视客户的需求,比如,在PPT分享的过程中,粉丝就是我的客户,而当我接到很多粉丝个性化的需求时,总是习惯性忽视,只是做我自己认为应该去做的事。在公司的工作中,也存在同样的误区,比如,年初定下了KPI,我们就被束缚在KPI中,或者有一些创新,也只是基于自身思考的角度,想当然认为这就是客户的需求,一直就这么持续下来,结果不一定获得客户的认可,还浪费了许多宝贵的资源。因此,我们的关注点,必须应该是——客户需要什么,客户的痛点在哪里?有了这样的一种思维,我们的工作就会冲破我们原有的岗位职责,应该说这是一种变革。

由此,我们需要随时去问询我们的客户有哪些需求,特别是被我们所忽略的各部门的需求、员工的需求等,如,各部门对文化落地的困惑是什么?我们有哪些动作可以协助?部门在团队建设、人才储备与培养、绩效目标达成、下属激励等方面有哪些困难我们可以提供协助?部门在员工关爱、活动组织、民主生活会的开展方面,有哪些需求我们可以协助满足?部门在宣传、汇报、展示等方面的PPT制作需求或PPT学习需求,我们是否能够满足?员工的个性化的意见或建议,如生日礼物的个性化需求、福利的个性化需求、个人成长及职业发展的个性化需求,心理及身体健康的关爱需求,我们是否有考虑?而与之相反的是,面对这些客户的需求,我们往往因“本职工作繁忙”而有意无意的忽略,这个真值得深思,我们的价值体现在哪里,不就是为客户服务吗?

二、快速响应

互联网给社会各方面都带来了极大的便利,这种便利的直接体现就是快,特别是能快速的响应客户的需求,比如,微信的创新迭代,京东的送货速度等。“天下武功,唯快不破”,只有快速地对客户的需求做出反应,产品才更容易贴近客户。也只有快,才能收获良好的客户体验,否则,客户由期待转为失望、愤怒和绝望,我们就失去了存在的价值和意义了。

快速响应,可能要克服完美主义,完美可以通过持续迭代不断逼近,行动的意义胜于一切。因此,我们需要小步快跑,加强与客户的时时沟通,立即构建一个方案,和客户沟通妥当后,就开始实施,然后,再不断收集客户的体验与改善建议并不断完善,而不是把自己闭关起来憋一个大招,万一这大招并非客户所需,岂不是做了无用功?基于此,这种方式也体现了互联网思维的另外一个方面“参与”。

具体一点说,有哪些启发?

部门的价值观落地,销售片区的员工关怀实施及团队氛围建设,员工的个性化福利、生日礼物需求,个人成长和职业发展需求的满足等等这些都是工作的重点和难点所在,对于这些工作,我们不能只是自己做一个方案就去执行了,而是我们在接到这样的需求后,要迅速和客户研讨,共商解决方案,然后快速推进。

如果,我们还要更进一步,就是要主动去收集客户的需求,多去问问有什么困难等等。

延伸到文化落地的奖惩工具和案例宣传、绩效管理的绩效反馈与奖金发放、人才激励的升职和加薪,都要体现一个“快”字,都需要及时,否则,黄花菜都凉了。

再延伸到员工满意度和敬业度调查这个工作项目,之前,基本上公司每两年做一次这样的调查,调查和数据整合、分析的过程要占用大量的精力,分析出的结果也是非常珍贵的资料,但现在看来,这些结论或许已经严重滞后了,现在的变化太快了,而且,在这两年间,我们又将错过多少员工宝贵的建议?因此,我们有必要思考,原有的调查方式是否应该调整?比如,针对特定目标群体、特定目的,设计高频度的简单问卷,方便总结和快速改善。而且,这个可以借助于现在非常流行的微信投票功能来实现,非常方便。

三、创建平台

新东方是提供教育内容的,却受到了百度教育、网易云课堂、阿里巴巴淘客、YY语音、多贝网等网络在线教育平台的冲击,这可见平台的力量。天猫上排名第二、第三名的花店都是平台型企业,接单后分派至全国成百上千家花店配送,他们代表了鲜花在线零售的主要形态。平台的特点,就是我们的客户即是需求的提出者,也可以是需求的满足者。这个如果借鉴到人力资源管理领域会有什么样的思维火花呢?

我们是否可以将公司在招聘的岗位,时时的展示在平台上?可以一键内部应聘,也可以推荐人才,获取伯乐奖?

我们是否可以将各部门通识类的培训需求展示在平台上,由敢于揭榜的人来提供培训服务而不是人力资源部?

我们是否可以通过平台建立企业内部的“豆瓣”、“文库”、“百科”和“知乎”?

我们是否可以通过平台来促进员工的沟通和交流?发起“约跑”等活动?

我认为完全可以。没有平台的,要建立平台;有平台的,要考虑充分利用这个平台;有PC平台的,要考虑建立手机端平台。

当然,我们还有一个非常关键的点,就是要激发员工的参与,这个互联网可以给我们太多的借鉴了。除了伯乐奖和培训费之外,我们可以在平台上设立积分制,不同的模块积分规则不同(比如发帖积分、回帖积分,点赞积分,文档上传积分,被下载积分等等),但总的积分可以在积分商城兑换礼品,这些礼品可以是实物,也可以是休假券等。

四、极简主义

如何让客户在一分钟爱上你?就是给他最少最优的推荐。1997年苹果接近破产,乔布斯回归,砍掉了70%产品线,重点开发4款产品,使得苹果扭亏为盈,起死回生。乔帮主说,“专注和简单一直是我的秘诀之一。简单可能比复杂更难做到:你必须努力理清思路,从而使其变得简单。但最终这是值得的,因为一旦你做到了,便可以创造奇迹。”简洁比复杂可难多了,简洁是应对复杂世界的武器,越简洁越高效。你看,Google首页永远都是最简洁、最清爽的界面,这一点也同样被百度学去了。

我们的产品要简化。一款智能手机,往往70%的功能都是不常用的,一个系列的产品,往往只有一两个品类是畅销的。因此,产品不需要功能大而全,产品线也不需要上下游覆盖,拥有一个杀手级的产品或功能往往就能脱颖而出,要学习和研究如何做极致单品,学苹果,学小米,讲究一招制胜。

产品的使用要简化。在互联网思维中,快捷、便利是一定的,所以,需要为客户呈现最简单的操作和最直接的功能,让客户在最短时间内了解和使用产品。以苹果为代表的一系列数码产品,以其界面清晰、功能简单等特点,更是赢得了多数客户的芳心,就连三岁小孩都会很快掌握操作方法,玩得不亦乐乎。

流程要简化。移动互联网时代,客户的时间是稀缺资源,如何在碎片时间内抓住他的心?我们的流程设计要简化,在每个客户与他想要的产品或服务之间要建立最短的路径、最快的时间。

组织要简化。互联网时代企业的组织架构也将发生翻天覆地的变化,从原来的等级制、事事讲控制的集权模式进入到多个可以快速响应市场变化的、小而美的自组织、分布式的自然竞争生态。

回到人力资源管理,我们的文化理念是否一看就懂,我们的活动方案是否简洁明了?我们的入离职流程是否简短畅通?我们的考核指标是否少而典型?我们的报告是否简明扼要?我们的申请是否要层层审批?我们的干部是否越来越官僚?我们需要做减法,去除繁文缛节,让人力资源管理简单、便捷、高效;需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化,以使之符合新时期企业和员工的需求。

而且,我们需要利用移动互联网思维重新梳理公司的战略、文化、组织,重新审视我们僵化的企业文化和传统的金字塔式或矩阵式组织结构,重新定义我们的产品和服务,整个组织必须彻底全面转向以消费者为中心的结构。彭剑锋的观点是:互联网时代,要去管理层、去威权领导,去中心化,CEO只是一个象征的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工,每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用,同时组织的权威与话语权分散,组织中的个体均掌握一定话语权和资源调配权!谁最贴近客户,谁最接近于企业价值最终变现,谁就拥有话语权,谁就有可能成为组织的核心。

最后编辑:
作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。