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2015
05-18

企业如何转型?万变不离“四维”!

“互联网+”
转型是一个历久弥新的话题。现在,“互联网+”成为引领企业转型的新风潮。本质上,企业转型是为了获取更丰厚的利润、占据更加安全、有利的竞争地位而进行的系统性调整。转型的方向虽然五花八门,但究其本质,无法脱离四个维度。

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生产导向→客户导向,本位主义→顾客至上,2B→2C
客户是价值链的起点,一切生意的源头,一切产品和服务以客户购买为最终归宿。企业通过向客户售卖商品和服务兑换自身的商业价值。客户的性质和规模,又决定了生意的大小。

受租金、劳动力和原材料价格上涨,以及人民币升值等因素影响,以出口拉动的传统制造业陷入低迷。与此同时,在互联网和电子商务的双重刺激下,国内大众消费日益兴盛。

在充分竞争的市场环境下,消费者面临着多样化的选择,那些能够快速满足目标客户需求的企业产品迅速走俏,而原来一味埋头生产的制造型企业忽然发现产品卖不动了,库存积压,产能过剩。典型的例子是李宁。凭借“批发模式”成为中国头号体育运动品牌的李宁,并不直接面对消费者,而是通过各级批发商销售产品。这导致的后果是,李宁对消费者缺乏认知,无法敏锐地捕捉市场需求的变化,站在自身经验的角度进行产品研发、设计和生产,而不是以目标客户为导向,采取“90后李宁”等一系列自以为是的举措,被消费者所摒弃。

案例
玄机科技是一家成立于2005年的动漫公司,得益于“观众第一”的策略,从竞争中脱颖而出。

通常而言,动漫公司的客户有两个,一是电视台,向其售卖动画片版权获取收益,二是各级政府,出于扶持产业发展的考虑,政府按照动漫公司的产能进行资金扶持,于是出现了一个奇怪的现象:一些动漫公司疯狂地生产了大量无人问津的动画片,只是为了获得扶持资金。

玄机科技希望摆脱短期的“政策输血”,建立自身持久的“造血机能”。这家公司的主创团队拥有游戏研发背景,同时也是资深动漫迷,从一开始,他们将自己放在观众的角度换位思考,扪心自问,“如果我是观众,我希望看到什么样的动画片,不想看什么样的动画片?”

在这一理念的指引下,玄机科技以一部历史架空小说《秦时明月》为起点,推出同名系列动画片,片中人物的服饰造型紧随当下潮流,随着剧情的推进而逐渐长大,成为伴随青少年一起成长的伙伴,借助情感纽带,积累了庞大的粉丝群体。通过粉丝运营,高频度听取观众意见,吸纳到创作进程当中,体现广大粉丝的参与感。由此,“秦时明月”被打造成具有广泛知名度的强IP,从动画片向图书、电影、电视剧、衍生产品及电子游戏领域辐射。

2
产品制造→品牌塑造,产业链上低附加值环节→高附加值环节
产品制造与品牌塑造的区别,可以借用“硅谷创业教父”保罗·格雷厄姆(Paul Graham)的话概括,前者是“Make something people want”,后者是“Made something people want”。一个是“生产别人需要的产品”,一个是“生产的产品别人需要”,字里行间的微妙变化,折射出巨大的竞争力落差。

作为强力的竞争武器,品牌的存在,使产品溢价销售成为可能,企业得以获得高附加值。

案例
浙江老牌丝绸企业万事利便经历了从产品制造向品牌塑造的转变。由于缺乏品牌影响力,中国丝绸企业在全球分工中处于弱势地位,以加工出口丝绸面料为生,赚取微不足道的加工费。

1990年代,随着丝绸替代品人造纤维的问世,全球市场丝绸面料需求急剧萎缩,大量本土丝绸企业破产。幸存下来的万事利,开始围绕丝绸主业谋划转型升级:一方面,重点升级核心技术,剥离工厂等重资产,将非核心制造业务外包;另一方面,着重打造研发和设计团队,参与行业标准制定。从传统丝绸面料生产企业,转为以设计研发为引擎的轻资产公司。

很长一段时间来,人们知道万事利这家企业,但并不知道它生产什么产品,这一尴尬局面直到2008年才得以改写。这一年,万事利成为北京奥运会特许经销商,其精心打造的“青花瓷礼服”被全球数十亿观众看到,几乎在一夜之间,万事利这一丝绸品牌名声鹊起。

万事利将创意作为市场营销之外塑造品牌的另一手段。一款“祈福彩”真丝围巾,以大红丝绸面料为底,上印康熙御笔“福”,祥云和双鱼等图案,“售价翻了好几倍,一年卖出了15万条”。

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专业化→相关多元化:将专业领域的竞争优势横向拓展到多元化领域
专业化是企业的立足之本。大多数创业公司凭借某一领域的竞争优势,抓住利基市场的机会成功突围,最终在市场上获得一席之地。对这些企业而言,赖以起家的业务通常也是核心业务,由于业务过于单一,被直接暴露在竞争环境下,面临巨大的市场挑战,存在业绩下滑风险。为了拱卫核心业务,对冲业绩波动的风险,专业化下的相关多元化扩张,就成为一条升级之路。
案例
顺网科技是网吧管理软件市场的一名后起之秀。这家成立于2005年的公司,核心产品是一款名叫“网维大师”的网吧管理软件。在它之前,中国网吧管理软件市场过于分散,存在一些区域性公司,比如上海新浩艺、成都吉胜、武汉盛天,但尚未出现全国性的领导产品。

得益于领先的技术以及成功的经销商策略,“网维大师”迅速渗透到全国市场,截止2009年底占据了47.6%的市场份额,成立仅仅4年的顺网科技,成为细分领域的领头羊。

作为市场份额最高的网吧管理软件,“网维大师”为顺网科技提供了一个进入更广阔的业务领域的“切口”,譬如依托“网维大师”开辟的“顺网星传媒”,成为游戏厂商推广游戏软件的不二之选,而顺网科技从流量监控中窥见网络游戏的热度,顺势推出自己的游戏平台和游戏产品。

顺网科技在2010年成功上市,利用资本市场的融资之便,收购上海新浩艺、成都吉胜等同行,巩固其在网吧管理软件领域的领先优势,市场占有率提升到70%以上。同时向网吧计费软件、安全监控等相关多元化领域全线扩张,捍卫其在“网吧软件”领域的霸主地位。

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单一环节→全产业链:业务垂直一体化延伸,形成对产业链的掌控力
从事单一业务的专业化公司固然有着灵活机动等优势,但劣势也同样明显,譬如原料和市场“两头在外”,十分容易遭受上下游价格波动的冲击,以至于处于弱势被动的地位,生命极其脆弱。

为了获得更有利的竞争地位,企业存在扩张的冲动,而产业链上的垂直一体化则是一条可行的出路。相比单一产品、单一业务,全产业链处于更为高级的竞争态势,为了打赢整个战役,可以不在乎一城一地的得失,用一句通俗的话来概括就是“羊毛出在猪身上”。

案例
碧桂园是一个典型的案例,包工头出身的杨国强极其重视流程控制,碧桂园旗下拥有自己的设计研发、建筑施工、销售团队,甚至还建立了自己的砖厂,这有效保证了碧桂园楼盘的价格优势。

金海岸将这一思路引入剧院连锁经营市场。以剧院经营起家的金海岸,在连锁扩张的同时,重金打造后台运营能力,建立了“八室二厂”——即视频、舞蹈、音乐、戏剧、文字、灯光、音响和舞台装置八个创作室,道具和服装两个制作工厂,作为核心的内容研发力量。

举例来说,金海岸从当地舞蹈学校招收学生,打造自己的舞蹈班底,根据节目更新的需要编排创作舞蹈。道具和服装工厂,则可以根据节目的需要量身打造配套的服装道具,除了保证自身演出需求之外,还面向市场承接订单,卖给哪些没有能力生产服装道具的剧场。

以节目研发为基础,以后台运营为保障,以剧场连锁为路径,金海岸形成对产业链的掌控力。随着剧场数量的增长,连锁模式的规模效应开始呈现。剧院增多之后,对演员的控制力越强,演出频率越有保证;所有剧场形成一个循环往复的演出平台,以15天为周期进行节目更新,实现滚动式发展;最后,剧场越多,边际成本越低,收入和利润也就越高。

得益于成熟的商业模式,金海岸得到红杉资本、中国文化产业投资基金的投资。“北有刘老根、南有金海岸”,这家低调的公司有何成功秘诀?工人出身的创始人韩金瓯说:“我们血液里面是市场,我们符合了客户的娱乐需求。”这也许可以视为企业转型的核心法则。

关于作者
杜博奇,财经作家,专注于公司管理和商业案例研究,已出版《荣氏百年》《渠道江湖》等作品。
本文系作者过去半年在长三角地区大量实地调研基础上所作而成,文字、数据、图片均为一手资料,部分公司案例已入选作者即将出版的新书《转型+》。
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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。