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2015
05-26

陈春花:中国管理的问题出在哪里,什么是真正的管理?

为什么加班带不来业绩?人多反而内耗?陈春花将用8节精彩的视频课程,教你如何成为一名有效的管理者。第一节课程通过揭示中国企业的问题根源,让我们重新认识“管理”的价值所在。第二节课将从5个方面来重新理解什么才是真正的“管理”。
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  • 陈春花

集教授、企业家、作家于一体的管理学研究者与实践者。

现任新希望六和联席董事长兼首席执行官;

国内外多家一流商学院EMBA教授。

其《有效管理》系列课程被无数企业家学员誉为“中国最好的管理课”。


《有效管理》第1讲:中国管理问题在哪里?

大约从1955年开始,所有发达国家都经历了一次‘管理繁荣期’……这40年来,管理与同时期所发生的所有‘科学新突破’一样,产生了同样的影响,或许管理所造成的影响可能更大一些

—— 彼得·德鲁克

1.我们尝试过所有的新理论

在上个世纪,中国企业如饥似渴的学习力空前高涨。世界上不同时代出现过的所有理论,几乎都被中国企业照单全收了。

40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键;

50年代的目标管理被视为解决问题的新方法;

60年代分权化成为最佳方法;

70年代的企业战略风靡一时;

80年代的企业文化粉墨登场;

90年代的电子商务引入各种管理方法;

21世纪管理创新理论引领变化……

企业管理者也对这些概念名词耳熟能详,但是为什么中国企业总是被诟病为时代的幸运儿?即更多企业的崛起,是得益于中国经济高速发展、市场需求大规模下的自然增长。事实也是,统计数据显示,2011年中国民营企业的平均寿命是2.9年。

据麦肯锡报告,对20家中国最优秀的制造企业研究发现,中国企业的生产率仅比美国低8%。而2008年诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼则撰文说,中国工人的平均工资才是美国工人的4%,和1975年韩国类似。中国如果要恢复经济持续增长,就必须提高消费能力。他对此持保守态度。

我们为什么没有能力给工人发高工资?到底是什么贡献了中国经济的增长?——管理在哪里?它又贡献了多少价值?

2.我们前仆后继地努力

中国企业和中国经济实现了高速增长,问题在于这种增长是否有泡沫?可以稳定而持续增长吗?除了营销技巧、低成本优势、规模化优势,具备系统作战能力吗?企业凭什么能够在急剧变化的市场中活下来?对顾客真的理解、有互动吗?

中国企业都善于向标杆企业学习,努力持续学习以达到最佳表现,事实也是如此。我们知道华为用10年时间全面持续学习IBM,甚至不惜用削足适履的办法强迫自己去适应,也果然在全球电信设备供应领域迅速跃为前三。问题是现在还需要知道,企业必须在管理实践中积累出自身的管理模式与企业文化。因为持续发展中仅仅学习标杆是不够的。

我们拥有了成本优势、产品优势、销售优势、渠道优势和服务优势。问题是当成本优势不再是市场关键要素时,技术能否发挥优势?企业如何创新商业模式?如家电产行业,当产品从家用品变成为消费品后,企业对消费者需求有洞察吗?为什么同时期三星迅速崛起,而我们具有同等规模优势的企业表现差距悬殊?

我们在生产、销售与服务上获得了非常大的进步,问题是现代企业必须具有更加丰富的创新要素,如无形的知识资产、高品质的产品和服务、有素养的员工、驱动资本的能力、快速反应的内部流程机制、满意的顾客群、自我超越、明确的道德规范等,企业了解和具备多少?

为什么我们利用节假日学习、我们的管理者和一线员工加班加点废寝忘食,我们的努力和目标反差如此之大?中国企业的平均寿命、人均产出、市场地位、员工工资……距离理想这样远?

3.问题出在哪里?

美国为何强劲崛起并能够长期实现持续创新发展?大多数人都知道“二战”反法西斯胜利的三个关键人物:丘吉尔、罗斯福和斯大林,大多数人不知道背后还有一个关键人物:泰勒。正是泰勒的科学管理,使得美国产出的战争物质比所有参战国的总和还要多,这才是“二战”的坚实基础。而“二战”后美国也成为经济强大的国家。

随后欧洲和日本的经济迅速复苏,也正是有赖于美国输出的马歇尔计划与日本引进的戴明的精益质量管理系统。而美国为何保持稳定增长势头?“在这一时期,美国经济体系发生了深刻的变化。从‘管理型’经济彻底转向了‘企业家型’经济。”德鲁克在《创新与企业家精神》一书中一语道破。

虽然在近三、四十年的时间中,中国和美国都持续成长为世界最具竞争力的国家,也因此在今天拥有了应有的地位与影响力,但我们应该看到背后的力量:美国企业的增长方式中,管理型经济对应的是效率,企业家型经济对应的是创新;而中国企业的增长方式对应是政策与资源。

经济学中有个公式:经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。

所谓“全要素生产率”有三个来源:一是效率的改善;二是技术进步;三是规模效应。我们可以在对比中发现问题:我们最大的短板是什么?对于美国,全要素的生产率全有。而我们,最强的是“规模效应”,即市场规模、经济总量、需求空间得天独厚;再就是“技术进步”,虽然有差距,但人们意识中已经确立“科技是第一生产力”;问题就出在“效率的改善”上。

其实:管理也是生产力。 这就是为什么彼得·德鲁克说,“大约从1955年开始,所有发达国家都经历了一次‘管理繁荣期’……这40年来,管理与同时期所发生的所有‘科学新突破’一样,产生了同样的影响,或许管理所造成的影响可能更大一些”。

如果你想保障企业稳定、持续的发展,包括中国经济的稳定和发展,就一定要释放管理的效力。

结语

中国企业的发展问题就出在“效率的改善”。

管理也是生产力。只有释放管理的效力,才能保障企业,乃至中国经济的稳定、持续发展。


《有效管理》第2讲:你真的懂管理吗?

管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。

——斯蒂芬·P·罗宾斯

引言:管理的定义

我们经常听到关于管理概念的直觉认知:

管理的概念:管理就是管人理事吧;管理的成就感:我的公司有2万名员工;销售额100亿;管理的权力感:我现在管着多少多少人

也经常听到管理者这样的苦恼:

我的员工需要培训了,他们已经听不懂我的讲话了;他们做得完全不是我所希望的,他们怎么就不能领会我的意图呢?我的人力资源不行,有没有好的人才推荐给我?

也会听到来自员工的心声:

我希望能够跟对一个好上司;我必须努力工作来报答上司的知遇之恩;我的上司的指令根本不对,事实证明也是……

以上这些不谐的声音,皆是对管理的理解出现了偏差。所以我们有必要对管理的定义给予准确的认知。既然我们讲到要释放管理的效力,以弥补30余年中国企业实践与理想之间的差距(见第一讲《为什么要学管理》),那么我们到底要在管理上做出哪些努力呢?

什么是管理?

“管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。——斯蒂芬·P·罗宾斯”

我比较认同这个定义,如果再往前推进一步,我对管理的理解是:管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。即管理包括三个要素:人、资源、目标。下面我用5个角度给予具体阐释。

1.决策干什么?

管理所做的决策,就是让下属明白什么是重要的。

我们经常听到管理者很苦闷地描述:下属的悟性太差,总是不能领会上司的讲话精神,作为员工就必须努力揣摩上司的意图等等。这正是对管理沟通的理解的偏差。必须指出:“悟性”、“领会”、“揣摩”三个词在管理当中都是浪费。因为管理就是要直截了当、清晰地表达。

很多人知道管理者就是决策者,管理就是做决策的权力,而不知道他有权做的其实是这个“权力”:即不断地决定下属应该做什么,然后让下属去明白,并一层一层地传递下去,实现管理的有效性。下属的执行力够不够,很多情况下不是取决于下属,而是取决于管理者能不能让下属明白:哪些方面是最重要的。事实是,下属的执行力不行,一个重要的原因是管理者的指令无法操作。

所以管理者必须经常反思自己:我的每一次讲话方便下属理解吗?我讲的是精神还是指令?要知道,管理者每一天所做的决策并不是所谓的重大决策,而是关注细节的安排,将具体的规定和要求讲清晰,这样就一定会把管理做得很好。你不需要在管理的岗位上还给大家谈精神、思想、观点,而是要谈方案、谈要求、谈行动。

比如如果你想判断一个公司、一个部门的管理是否到位,你只需要找来上下岗位的两位员工,让该上司讲出对下属工作要求的三件最重要的事是什么;再让该下属讲出上司要求他的三件最重要的事是什么。如果二者所讲的内容不契合,就是上司的失职。

2.管理讲什么?

管理是一门学问:管理不讲对错,讲面对现实解决问题。

所谓学问,是对规律性的认识。学问不等同于知识。你读过很多书、上过很多学、掌握很多概念,那叫有知识。有学问的人,对规律的理解非常明确,而且能够举一反三。

有些管理者在接受EMBA学习、各种培训后,处理问题变得复杂化,月度、周例会都会做成PPT,讲话引经据典,员工听得云里雾里。其实你只需要把阶段任务讲清楚、对员工工作作出评价即可。

从管理的角度,知识不能解决问题是没有用的,你必须知道知识后面的规律是什么。比如人力资源管理知识很庞大,含胜任力模型、岗位分析、绩效考核、薪酬体系、培训面试等等。但是作为人力资源管理者,就要明白这些知识背后的规律。比如所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。你要做的最重要的事,不是对一个要走的人,而是要对一直默默无闻、产生绩效的人。而现实中,管理者常常做反了。如果你想的总是员工要离开的设计,而不是员工为什么留下的设计,管理就偏差了。

管理没有对错。现实中,效率低下的一个重要原因就是喜欢评价决策的对与错,而忘记了求得结果,即解决问题。因为若是员工认为是错的,就会一直持观望等待的态度,并且乐见决策被证明是错误的,甚至还会千方百计地去找证明。作为管理者,如果下属挑战你的指令,你应该明确自己的态度:重要的不是对与错,重要的是我们一起努力去求得结果。决策完全可以在过程中调整。

3.管理管什么?

管理是一个过程:管理是“管事”,不是“管人”。

2003年前后,我在一家企业做总裁时,曾和20家中国企业高管一起到美国17家企业参观访谈。对比彼此关注的问题,发现了很有意思的现象。当我们到一家企业访谈时,共同向对方提出的问题基本上都是:①你的销售额是多少?②你有多少员工?而对方向我们提出的问题有也非常一致:①你有多少用户?②用户价值中你的贡献占有率是多少?我们关心的都是“人”,他们关心的都是“事”。这完全不同。这件事给我的触动很大,结合管理实践与思考,我自己对管理的理解有了很大的调整。

为什么管理管事不管人?因为人是不用管的,是要尊重的。

在所有企业中,“人”都可以分为四种:人财、人材、人才、人裁。

第一最核心的是“人财”,属于自动自发型,你只需要支持他,不用管他;

第二是“人材”,是需要培养的可造对象,也不需要管理;

第三是“人才”,有能力解决问题,但是不完全认同你,是需要你激励的;

第四是“人裁”,是需要调整的,而不是管理的。

为什么日本企业产品服务品质管理是成功的,而我们就是引进了ISO9000也总是做不好?因为日本企业的品质来源于现场管理,现场的所有人只需要做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫和素养,所有的人达到这个标准就好了。

4.衡量标准是什么?

衡量管理水平的唯一标准是:个人目标与组织目标合二为一。

这里你只需要反思一个问题,你的员工如果努力了,他个人的发展和生活是否都不会受到任何影响?如果不是这样,他很努力,但是他的个人发展和生活还要从另外的一个地方去实现,你的管理就一定出问题了。管理没有对错,但是一定要好坏。千万不要只是把管理理解为制度、流程、体系的建设。

5.资源怎么分配?

管理就是让一线员工得到资源并运用资源。

海底捞管理成功的一个很大原因,就是让一线员工具有很大的满足感、成就感与决策权。

这里你需要反思三个问题:

第一, 公司最优秀的人在哪里?

第二, 公司的资源放在了哪里?

第三, 公司一线员工有多大的决策权?

我用10年时间连续跟踪研究了200家中国企业,发现基本上最优秀的人都没有安排在一线,而是工作一出色就提拔了;而公司的资源也基本上在总部,位置越高握有资源越多;公司一线的员工基本没有决策权。我经常听管理者说,我放权了呀,除了人事权和财务权。问题就出在这里:殊不知资源就是指人事权、财务权。(本文完)

结语

人与机构内资源组合,实现共同目标的工作过程,就是管理的定义。

真正的管理没有对错,只有面对事实解决问题。此外还要做到:

1、让下属明白什么是最重要的;

2、要在现场“管事”,而不是“管人”;

3、个人目标与组织目标要合二为一;

4、让一线员工得到并运用资源。

 

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。