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2015
05-28

深圳万科转型之路

b_132536834“双万合作”发布会刚刚落下帷幕,万科的高管们并没有闲下来。5月16日、17日,万科总裁郁亮带领着60多人的管理团队来到顺德,走访碧桂园和美的两家民营企业巨头,与杨国强、莫斌、方洪波等高层进行面对面的交流。

这是继去年走访互联网企业和制造业企业之后,万科第三阶段访学的又一个站点。与去年热炒的万科互联网转型概念不同的是,这一轮走访,郁亮对于企业转型期的人才管理、成本管控、组织变革等问题格外关注。“转型之痛并非独家,今天走访碧桂园,是我们向同行学习的开始。”

这并不寻常。过去十年,作为行业龙头,万科在规模扩张、职业经理人培养、财务风险管控、住宅产业化等诸多方面一直是同行学习的标杆。如今,在利用互联网推动转型的万科却开始向同行讨教,转型期的万科究竟遇到了什么样的烦恼?

走访碧桂园、美的

万科高管走访碧桂园的消息,不仅让外界没有想到,就连碧桂园内部员工都感到意外。“万万没想到”,碧桂园的员工在朋友圈里这样调侃刚从北京开完“双万合作”发布会的郁亮。

在此之前,万科与碧桂园并没有太多渊源。两者之间只流传着一个未经考证的故事:在2007年碧桂园上市之后,市值一度高居内地开发商榜首,当时王石用了8个字评价碧桂园:红极一时,不能持久。

但不久之后,一件事情改变了王石的想法:王石的一个亲戚,在广州买了两套房,一套是万科的,一套是碧桂园的。一次家庭聚会,他告诉王石,自己把万科的房子卖了,因为碧桂园的房子比万科的房子住着更方便。

这件事最终让王石重新审视碧桂园,其让万科总裁郁亮专程前往碧桂园取经,最终万科出炉了一份《碧桂园高速发展之谜》的报告。看到这份报告后,王石说了句:我要收回此前对碧桂园的(不良)评价,这是一个值得尊敬的公司。

事隔多年,故事的真假更加无从考证,但今日碧桂园与万科之间差距已经在缩小,甚至在业务拓展、成本管控等方面,碧桂园已经超越了后者:在连续三年“业绩三连跳”后,2014年,碧桂园的销售额已达到1288亿元,进入了全国100多个城市,而万科销售额则刚刚突破两千亿元达到2151亿元,只进入全国60多个城市。

“我等尚在驭马前行,万科驾车绝尘矣!”据称,在此次郁亮与杨国强的交流会上,碧桂园主席杨国强用了这样的一句话形容碧桂园与万科的发展速度和规模。郁亮听后,则“回敬”杨国强称:“白银时代,万科驾车,须寻平路走,而马可走崎岖。”在场众人皆笑。

据碧桂园人士透露,郁亮此次带团拜访碧桂园,最为关注的话题仍然是碧桂园的人才管理和成本管控。前者是碧桂园近年来业务快速扩张的法宝之一,后者则是碧桂园长期以来积累的全产业链优势,其产业链之全、之细堪称行业一流。

在与杨国强碰面时,郁亮抛给杨国强的第一个问题就是:“您是如何管理团队的?”杨国强的回答很简短:“把他们当兄弟,让优秀人才创造财富。”

作为职业经理人,在一旁的碧桂园总裁莫斌补充告诉郁亮:“跟杨主席的这些年,得到了充分的信任。第一天到碧桂园,主席就把公司的财权、人权,包括他的秘书、助理都给了我,主席给职业经理人的待遇非常好,来时所有的承诺都兑现了。”

而对于万科极其艳羡的成本管理能力,莫斌则告诉万科高管团队:“成本管理须常抓不懈,一松就会反弹,前期策划很重要。”

鲜为人知的是,万科去年开始推行的事业合伙人制度其实也借鉴了碧桂园的经验:碧桂园版的合伙人制度比万科推出的时间更早,对于职业经理人的激励更加彻底。

离开碧桂园后,郁亮和他的团队来到了同在顺德的家电巨头美的集团,向美的董事长方洪波请教面向互联网转型的经验。过去三年,这家家电行业的龙头企业通过互联网转型完成了蜕变:员工减了近一半,利润却翻了三倍。

在郁亮看来,美的与万科两家不同行业的公司业绩相当,但含金量却不同。“万科的转型压力不如传统家电行业,但美的的各类家电如今能做到行业第一、第二,转型有了很大成效,经验可为万科借鉴。”

对此,方洪波告诉来访的万科团队:“组织和管理变革比技术创新和产品创新更重要,组织不改,任何技术、产品改造都是空的。”

万科的转型之惑

花费两天的时间,投入60多名管理层的时间成本,走访同行还有跨行企业,郁亮的管理团队显然是有目的而来。从去年至今,万科一直将自己置身于互联网转型概念之中,从组织架构调整到激励机制的变革,从传统业务的改造到新业务的创新,无不透露出万科面向互联网时代转型的决心。然而转型并不是一蹴而就的,过去一年的万科依然遭遇了种种转型的困惑。

其中最令外界关注的无疑是万科两位重量级高管的离职。从去年至今,万科创业元老肖莉和高级副总裁毛大庆均离开万科选择自主创业,令外界对万科2014年初实行的“事业合伙人”机制能否挽留高管层有了疑虑。当时,有不少行业人士认为,财富激励对于职业经理人而言可能并非全部,缺乏挑战更容易使得职业经理人产生职业倦怠,最终促使他们离开万科这个大平台。

诚然,万科是行业最早建立完善职业经理人制度的企业,但与郁亮此次取经的碧桂园相比,其职业经理人制可能还有很大的改进空间。从一家家族企业特征明显的房企转型为职业经理人“操盘”的企业,过去几年杨国强对于职业经理人团队的放权尺度不可谓不大:从拿地决策到前期规划,从建设施工到财务运作,杨国强几乎全盘交给莫斌、朱荣斌、吴建斌等职业经理人团队,这也成为碧桂园得以迅速开疆拓土、业绩规模快速爆发的重要原因之一。“从一个人的决策走到职业经理人决策,碧桂园整个过程走得挺痛苦。”杨国强坦承。

即便是万科在行业中最早提出的“事业合伙人”计划,也多少有来自于碧桂园2013年推出的“成就共享”计划的影子。2014年底,碧桂园在“成就共享”的基础上又推出了“同心共享”计划,与万科的跟投制遥相呼应,但在跟投方式、回购机制、分红及本金返还上,碧桂园相比万科显得更具优势。

而在激励机制之外,随着新业务的拓展,转型期的万科还面临着管理成本的上升。2014年,万科的管理费用相比2013年上升了29.96%,达到39亿元,占销售金额的比例为1.81%,较2013年上升了0.06个百分点,原因是经营规模增长和人工费用的增加。

一个明显的问题是:随着万科新业务转型带来的投入增加,其管理成本不可避免会继续放大,但新业务在短期内却无法体现一个好的收益,收益风险也要高于万科传统业务,这势必会对万科净资产收益率带来挑战。“现在万科的净资产收益率虽然还处于行业较高水平,2014年的数据是17.8%,但我们并不满意这个水平,我们希望2016年之后有一个很好的业绩体现。”万科董秘谭华杰表示。

与上述问题相比,对万科最具挑战的还有组织方式的调整。过去一年万科在合伙人机制的基础上大力推动组织架构的变革,力求将万科打造成一个扁平化架构的公司,但目前还未有看到明显的进展。今年4月,万科拿出了一份《万科集团内部创业管理办法》提出:“鼓励员工在万科生态圈内创业,协助万科构建、丰富生态系统,为客户创造价值。”

这个被称为“小草计划”的文件被外界认为是万科管理上的一项重要变革,因为通过鼓励内部员工创业,万科的员工将会得到分流,组织架构从而变得更轻,节省了大量的管理资源。

截至2014年末,万科拥有在册员工40647人,其中房地产开发系统员工有7144人,转型中的万科能否像美的一样,在引导员工分流的同时完成组织和管理变革的艰巨任务?

对于已经是千亿规模的万科而言,转型依然还有很长的路程。

 

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。