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2015
06-02

互联网改变了德鲁克的结论

QQ截图20150601200644

刘杰,复旦大学管理学院教授
1
必须从“+互联网”到“互联网+”
整个人类社会或者商业活动,信息交流是最基本的。“互联网+”或者“+互联网”最根本的功能就是改变了信息沟通的方式。按照亚当•斯密的理论,因为有了互联网,所以信息更加透明了,也就使得市场竞争越来越彻底。有了互联网以后,最根本的改变就是“去中心化”。大家都知道,原来企业以产品为中心,市场以企业为中心;但在互联网上,任何一个消费者个体和企业一样,都是一个平等的终端。市场也就由原来的产品导向变成了现在的用户导向。

但是,必须区分“互联网+”和“+互联网”,它们是两个阶段。“+互联网”是第一个阶段,是比较初级的阶段。很多企业用IT技术(比如ERP、电子商务等)来提高企业的运营效率,降低企业的运作成本,这是基础,但对于“互联网+”而言,远不充分,因为“互联网+”应该是用户思维、用户导向。互联网“去中心化”,这个理念非常重要。

2
最终用户将是唯一“客户”
我们以前总是引用德鲁克的说法“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是创造顾客”,现在,互联网的发展就把德鲁克的这个结论改变了。客户包括经销商、零售商以及最终用户等等,但在“互联网+”的理念下,企业应该关注的就只是最终用户,这和原来的客户概念是不同的。而且,企业应该考虑最终用户的最终需要的是什么?用户并不是简单地需要企业生产的某个产品,或者服务;企业应该站在用户的立场上去思考:客户在这个领域里面需要哪些产品和服务?这是一个综合的问题。

总之,互联网+的时代,必须采取用户思维,既然是用户思维,那就必然会出现很多企业跨界、跨业,因为用户不是简单要你一件东西,不仅仅是要这个产品,他用这个产品要达到他的目的。

3
转型:不能建生态圈,就到生态圈中去
在“互联网+”的情境下,用户的需求是综合的。企业必须改变传统的供应链思维,树立构建一种生态体系的思维。比如,做煤气的付费应用,用户不仅仅需要为煤气付费,还需要保险等各种各样的服务,应该一揽子全部提供给用户。当我们需要提供一揽子服务的时候,问题又出现了:一家公司提供不了,所以紧接着出现了另外一种思维——合作。一定要用合作的思维,而不是所有的业务都由自己来做。例如,2013年下半年,马云、马化腾、马明哲合作成立了保险公司。“三马”原来相互之间是什么关系?竞争关系。相互竞争的主体却共同成立保险公司,使相互之间共同合作,把资源整合起来,构建起一个适合用户需求的生态体系。现在有很多公司在转型,比如苏宁在前些年做电子商务转型很艰难,但这一年多来做得就不同了——站在最终用户的角度,开展O2O,做线上线下同价,提高商品SKU的丰富度(包括金融服务等各个方面全部都一揽子),生态体系开始建立起来了,转型方向把握就精准了,效果也就很明显了。

然而,“互联网+”讲起来很容易,真正做起来,落地也不是那么容易。企业的董事长、CEO可能都明白这些理念,但是要落下去则是一个班子的问题,团队的问题。此外,还有组织问题、业务流程、企业文化等,都与以前不一样。

有个非常典型的例子——海尔。它从事的是非常传统的家电企业,但这几年无论是产值也好,还是净利润也好,都以超过20%的速度在增长。海尔在“互联网+”的过程中,组织、流程、业务、文化各个方面,包括内部运营机制方面都在做“互联网+”,最终就是要把海尔变成一个创业平台。这个平台不是像阿里巴巴那样的平台,而是企业本身就是个平台。企业模式最后一定是平台的。在这个平台上面,有最终用户、原材料提供商、服务提供商、设计技术创新者等,大家共同在这平台上合作、协作,满足最终用户的需求。

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互联网本质上虽然是一种技术,但是由于 “摩尔定律”(即计算机的计算功能每18个月翻一番)和“麦特卡夫定律”(即网络价值同网络用户数量的平方成正比)的存在,其渗透性非常强,以至于社会、经济和生活等都可以感受到互联网的存在。然而,如果只是把互联网用来加强、固化原有的模式,比如传统的出租车公司只是应用互联网对出租司机加强管控,甚或只是将公司的名字改为与互联网有关,这都是虚炒的互联网+。

真正的互联网+,一定是运用开放的、合作的模式来满足用户的需求。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。