首页 > 标杆资讯 > 华为、联想、京东的企业文化是怎样落地生根的?
2015
06-04

华为、联想、京东的企业文化是怎样落地生根的?

著名管理学家陈春花说:缔造企业文化是头等大事。我完全认同陈老师的观点。我认为她所说的“缔造企业文化”至少包括三部分内容:价值观体系构建、文化落地和文化管理。头两个内容是企业文化建设的范畴,最后一个“文化管理”是企业管理的范畴。今天我们一起探讨的是企业文化建设中的“文化落地”的内容。

今天分享的内容只是实践的总结,而非理论提炼,非系统化的理论,所以存在种种不足是必然的。正是因为这些不足,才期望在分享后能得到大家的批判、批评和指正。

上篇:企业文化为什么要落地

先从“企业文化”的概念着手。因为,对概念的不同理解,会形成文化落地的不同思路。

长期以来,我们一直对客户说,我们提供的不是“品牌文化”咨询(即基于宣传推广需要而建立的“高大上”的理念体系),而是“管理文化”的咨询(即支撑战略的实施、经营管理能力的提升和高效团队的建设的实用理念体系及落地策略)。之所以会这么说,是基于我们对企业文化的理解和定义:企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考,是企业发展的事业理论基础。
图为华为基本法六君子(左起:吴春波、孙健敏、杨杜、彭剑锋、黄卫伟+任正非;摄于南山明华,时间为1998年03月23日,《基本法》审定会)

熟悉《华为基本法》的人可能很明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句,实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

《华为基本法》成就了现在的华为,也成就了我们!当年彭剑锋、吴春波、施炜、杨杜、包政等人对“基本法”的贡献,同样也奠定了我们对企业做文化咨询的正确导向和正确概念的基础。

换个角度,我们从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景,实际上和企业的战略相关联;大纲中的经营和管理理念,实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等等,实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种,对企业文化落地只想证明一个核心思想:落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。

细心的群友可能发现,这里所说的企业文化,是狭义的概念,讲的是企业文化的理念体系。所以,今天分享的主题,或者我们通常所说的文化落地,大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展,也是大部分企业正在做的事情。

关于企业文化为什么要落地,我分成三个小题来分享:一、落地的通俗性解释;二、企业文化落地的概念性解释;三、企业文化落地的三个模型

通俗性解释

企业文化为什么要落地

企业已有的或新提升的理念体系,只有落地才有实际价值。因为,构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。大家记得前段时间邀请部分群友参与的小熵管理的研讨,与我正在服务的某家企业有关。他们的大纲体系里包含的部分内容有:颠覆式创新的四大定律(来自量子力学经典定律)、基于四大定律的企业行为和员工行为要求、分布式组织架构、对称动机资源分配原则、小熵管理等等。不管这个大纲成熟到什么程度,一旦发布,实际上就是公示了企业的一套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行,才能实现企业的战略意图和发展目标,才具有真正意义上的价值。所以,价值假设体系必须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地,就是将假设变为现实的过程。

概念性解释

文化落地的主要内容

大家所熟知的“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果,也是企业文化落地的途径。经过这些年的实践,我们将企业文化落地主要分为四大部分:价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。

价值观整合——将企业内员工多元的价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上,使员工能够按照企业的价值观想事做事,成为企业人(如“华为人”、“德胜员工”等等)。

价值观与制度的匹配性建设——将理念的假设体系与相对应的制度相匹配,使得公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。

价值观与行为的匹配性建设——将理念的假设体系与相对应的行为要求相一致,通过组织或个人的行为改进,实现员工行为的公司化。

价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。

除了上述四种文化落地的主要内容之外,我们还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。

QQ截图20150604223302

图为华夏基石京东价值观落地项目工作现场照(左起:邢雷、夏惊鸣、刘强东、马魁泉)

我们确定的企业文化内涵是:企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此,文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。

上述的概念很重要,因为理解不到位,对文化落地会有歧义。

文化落地的三个模型

通常,我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型用文字表达比较繁琐,我们用图来表达似乎更清晰和直观。

  • 模型一:企业文化通过内、外部互动,实现有效落地

 

  • 模型二:依据“知信行”的企业文化落地模型

模型三里的概念比较多、比较全,有的还是新的提法,比如“企业文化场”。其中的“价值观整合”、“匹配行为输出”是两个重要抓手。

第一种模型强调的是,在认知认同理念的基础上,以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调,在认知基础上,强化“信”,且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型比较系统,是上述两种模型的组合,更适合于系统的全方位的文化落地,或适合某种主题文化建设,比如绩效文化建设。

这三种模型大同小异,略有区别,因为时间关系,今天只着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。

下篇:企业文化如何落地

“知信行”(knowledge,belief,practice)模式,是有关行为改变的较成熟模式。其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看,企业文化落地,就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”,即企业文化理念的认知、认同、践行。

认知是行为改变的基础。但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程,其中有两大关键步骤:(1)内心认同——信念的确立和态度的改变;(2)行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化

模式中“信”的涵义和内容:

  1. 发自内心的“信”——信”不是某一个人或几个,而是企业中绝大部分人,尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动。大家相信只要遵此而行,结果一定是好的。
  2. “信”即“行动”的理论—— “信”不是人们“拥护的理论”,而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说,而是真正依此而行动。信的背后必定是相应的行动。

模式中“行”的涵义和内容:

  1. 行动学习——行动学习能够最好地导入企业文化理念。行动学习又有种通俗的说法叫“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题,来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习,实现共同反省,进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点,容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题,采取特定的行动,进而产生特定的公识,产生特定的行为模式。(行动学习有三个流派:科学方法派、体验式学习派和批判性反思派,文化落地更多地使用体验式学习派的方式)
  2. 行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良文化行为的改进两个方面。根据凯尔曼(1961)提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论,对严重的不良文化行为可依法采取制度强制手段促其态度转化,进而同化,使其感到愉悦,最后彻底改变态度,并把这一新观点纳入自己的价值观体系,成为动机的内在行为标准。

 

下面我们依次介绍文化落地的几个主要方法。由于时间关系,有的地方简单介绍一下,有些重要的地方会详细分享。

从企业家的理念到大家的理念

前面我们已经说过,企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有三条路径:正式传播、非正式传播和标识物化。

1、正式传播:让理念有胫而走

正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念。他主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的,包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。

比如《华为基本法》出台以后,为传播《华为基本法》,华为编辑出版了《走出混沌》一书,公开对外发行,也是内部干部员工学习的指定教材。

比如联想的“入模子”培训,是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程,主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训,每一名联想人都可以在认同企业的愿景和价值观的基础上,把个人的能力更好地融入公司目标当中。

柳传志认为:“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子,进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来,凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状,使大家能够按照联想所要求的行为规范做事(这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度)。据联想的传统,每一个联想员工,在入职后三个月的试用期内,都必须参加“入模子”培训,否则不能如期转正,“入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一个新人“精雕细琢”,希望他们不仅能适应岗位的要求,而且能够认同公司的企业文化。不进入联想的“老君炉”,被联想的企业文化同化的人,就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。

因为大家对正式传播很熟悉,就不再做进一步解释。要关注的是:传播的载体和手段、形式会有各种创新。前些时间群里发的《万达工作法微信书》,即使用了移动互联的手机载体,有改变了学习形式将碎片化学习变为学习的一种方式,同时又能为万达员工喜闻乐见,就是很好的创新实践。

2、非正式传播:让理念不胫而走

通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者的认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络,属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富,甚至有时更接近事实,所以深得信赖。

比如讲故事就是一种非常有效的非正常传播手段。华为包专机抢救海外员工的故事、海尔大脚印的故事等等。

3、标识物化:让理念变成氛围

LOGO、环境布置甚至建筑外形设计等等,都可以成为物化的载体。这部分不在此细讲。

从大家的理念到大家的信念

信,即对文化理念的认同,是态度转变和行为改进的前提。在企业中,能够让员工“信”的主要途径,是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等等。

1、领导垂范

管理者率先行动的示范和榜样作用,也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们自己会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观,对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量,更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导的不一致时,必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。这个大家在实践工作中一定有深刻的感受。华为任正非小比例持股,是分享理念在企业家身上的典型案例。联想柳传志开会迟到,主动受罚站着开会是对制度或规定的尊重。这样的案例有很多。

很多企业的文化很难落地的原因,是管理者自身存在着言行不一致、阴奉阳违等,导致员工会产生领导都不这么做,为啥我们要这么做的心态。

2、制度匹配

理念是制度的精神内核,制度是理念的有力体现。两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的,缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以,对广大员工来讲,倡导的价值观有制度匹配才可信。华为的员工为什么有如此的激情和战斗力,源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。比如其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念在其员工持股制度中得以体现。比如华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”,背后一定有着相应的支持制度。

在实际工作中,我们将制度匹配分为两个维度:一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计,看看是否有相背离的;一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计,后者称为价值观与制度的匹配性设计。

价值观与制度的匹配性审计:制度匹配性审计工作量大,但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一,就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾,共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计,即对制度进行文化意义上的透视,通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神,并将其与企业的文化理念相对比,如果发现不符,特别是相互矛盾的情况,及时以文化理念为灵魂进行修订,或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。

技术方法是:一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中,文化线路先行。见图:

价值观与制度的匹配性设计,是直接根据理念的需要设计制度,更加有的放矢,更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。

比如我们为某家银行做文化咨询服务时,其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念:“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义,所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”,以此与理念相匹配。

企业的制度设计本身是系统思维下的系统工程,这是另外一个大课题,在此不细讲。基于价值观的制度设计之所以重要,是因为它是文化理念能够落地的必要前提,进而会影响到企业是否能够成功。

著名的3M公司之所以能够成为全球企业创新的典范,关键不在于其创新理念的提法,而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。比如15%的规定:科技人员可以把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。比如25%的规定:每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上。等等。

还有宝洁招聘制度,其核心价值观有四项关键要素:领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。宝洁的8个核心面试题目中有4个与此有关:

  • 请您举一个例子,说明您是如何设定一个目标,然后达到它。
  • 请举一个例子说明你在一次团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果。
  • 请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺。
  • 请你举例说明在完成一项重要任务时,你是怎样和他人进行有效合作的。

其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上,个人的价值观是否适合企业的文化、价值观,在设置问题时,标准也同时给予了设定。

3、仪式设计

仪式是由价值观改写成的剧本,在每一个仪式背后都有一个体现文化的某种信念的虚构故事。仪式、活动是人类文化理念的重要载体,是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地,合适的仪式是必不可少的手段之一,根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。

文化仪式的设计要注意以下几点:紧扣企业自身的文化理念、结合企业自身的业务特点、程序设计是仪式设计的关键。

企业文化理念就是仪式的灵魂,设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计,要体现什么样的理念和思想,这是正确设计的前提。

比如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→ 全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼(古礼稽首三鞠躬)→敬/品拜师茶→ 徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞(祝福、鼓励)。

比如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式:(立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽→公布新员工名单)→礼拜药圣(古礼稽首三鞠躬) →入行宣誓(孙思邈《大医精诚》) →入司宣誓( 《东阿阿胶职业信条》) →公司领导致辞(欢迎、鼓励)→入司(佩戴“东阿阿胶”司徽)→新员工代表发言。

仪式的使用,我认为华为做的很有特色。相关资料,网上大家可以搜索下,在此不多说。

从大家的信念到大家的习惯

在“行”这个维度上,我们基本确立了三个主要抓手(当然可以更多):榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍下行为指引和行为改进。

1、行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求,将抽象的企业文化理念落实到行为模式上,引导和规范企业员工的行为,不仅可以提高公司的管理水平,也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法,形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。

系统演绎法:以核心价值观为起点,将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎,从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》,即阿里巴巴《六脉神剑》。

重点归纳法:以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点,对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的(为了改变员工的行为)得出的,直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则,从当前企业中存在的不良行为出发,先重点归纳,然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。


案例(重点归纳法在某企业的实践)

某国营企业为了解决现行管理者身上的问题,通过近四个月的研讨,制定出《管理人员七戒》:

  • 戒要求别人做到的自己做不到;
  • 戒绕流程和制度办事;
  • 戒目光短浅,没有前瞻性;
  • 戒内部服务意识差,官僚主义严重;
  • 戒报喜不报忧;
  • 戒粗暴简单对待下属;
  • 戒跑官要官。每条下面还有具体的行为描述及检查办法。

所以鲜明直观,容易为员工所理解。


2、行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是:行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面:外在——企业文化(制度和精神等);内在——个人的自我改变(企业文化认同)。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求,所以我们一般按照如下步骤进行:确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。

A、通常我们如此确定行为改进的指导思想:

  • 明确行为是可以改进的;
  • 按照核心价值观或同一理念实施行为改进;
  • 行为改进有两个维度:综合能力的提升和不良文化行为的改进;
  • 从主要不良行为入手,每期只改对企业影响最大的一项行为;
  • 找出不(足)良文化现象,尤其要找出不(足)良文化现象的行为特征,确定改进目标;只有这样才能实施行为改进;
  • 行为改进要有具体措施(改进方案、支持改进手段和监控手段,以及定期的效果评估);
  • 行为改进必须持续进行。

B、寻找不良文化行为:

这步是能否实施行为改进的关键。因为,只说某种意识欠缺要注意改进云云等于没说。还有,即使知道某种意识欠缺,与此相应的行为表现在不同的人身上呈现出不同的特征。所以,寻找不良的文化行为,实际上是要寻找出不良的行为特征。

比如执行意识差——工作上打折扣,可能会呈现出如下特征:对上级指示理解不到位,执行的结果必然不到位;对上级指示理解到位,但是不想做好,能应付就可以了;对上级指示理解到位,也非常想把任务完成好,但是事情实在太多,只好应付了事。等等。

比如做事不求一流,其行为特征可能表现为:任务比较棘手,不可能完成,有畏难情绪,片面强调客观条件,或情绪好时干劲高,情绪不好的时候不积极,或任务时间比较短的情况下,有急于求成的心态,或容易自我满足,认为自己做得已经够好了,不需要再多做什么,或对熟悉的工作抱有经验主义,产生思维定式,安于现状不求创新。等等。

寻找不良行为文化特征尤其重要,这步是能否实施行为改进的关键。

C、制定改进方案

行为改进方案设计主要分三个步骤:不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合,具有可操作性和可控性。

下面,我以某班组的行为改进举例:看他们是如何按照上述的要求实施的。


案例:某企业某班组行为改进(未经加工的实际案例)

步骤一、不良文化归纳

班组经过前期自评、案例讨论之后,达成共识,班组存在的较突出的不良文化因子有“工作中有时激情不够、动力不足”、 “固步自封、不愿创新”。

步骤二、 确定主要行为表现特征

I“工作中有时激情不够、动力不足的问题”的行为特征:

  • 在与客户沟通过程中缺乏主动性;
  • 只有出现问题才去考虑解决办法,被动解决问题;
  • 计划性不强,做一天和尚撞一天钟;
  • 对无物质激励的职责外的工作任务,不愿承担;
  • 在需要投入较长时间和较大精力的困难任务前,有畏难情绪。

II“固步自封、不愿创新的问题”的行为特征:

  • 在工作中有时犯经验主义;
  • 不愿意轻易接受新事物、新方法;
  • 害怕上级下发的创新任务;
  • 工作已形成规律,没有必要创新;
  • 觉得自己的工作成绩已经很不错了,保持住就行……

步骤三、制定行动改进方案

A、目标

结合工作、班组实际情况制定可操作的改进计划,严格按步骤和时间进度执行,步步落实,最终在本班组形成追求卓越、反对平庸、积极向上,激情高昂、责任心强的新气象。

B、改进措施

轮岗体验;

  1. 通过开展读书活动提高认识;
  2. 创新例会形式,加强员工互动;
  3. 制定员工能力培养提升计划;
  4. 组织召开故事会,分享与企业文化主题有关的故事;
  5. 组织劳动竞赛,树立新的标杆,分享成功经验;
  6. 制定措施,通过行为规范或班组公约的形式,遏制不良现象的滋生;
  7. 提倡有针对性的行为改进特征:

i针对“工作时有时激情不够、动力不足”的改进措施

  • 在与客户沟通过程中缺乏主动性——→加强业务学习,提升业务能力;提高沟通技巧。
  • 只有出现问题才去考虑解决办法,被动解决问题——→事先对业务办理过程中将出现的问题多思考,并找出解决方案;学习、参观和借鉴集团优秀班组的成功做法
  • 计划性不强,做一天和尚撞一天钟——→制定计划表,安排自己的工作;班组之间相互沟通,落实计划,与部门领导及时沟通;完善考核制度,适当轮岗,提高大家工作积极性
  • 对无物质激励的职责外的工作任务,不愿承担——→开展读书月座谈会等活动,提高自己的思想意识;树立积极心态,认同精神奖励,把工作当作是一次锻炼自己的难得机会;在班组中,加大精神激励的宣传力度;加强团队建设,树立整体意识
  • 在需要投入较长时间和较大精力的困难任务前,有畏难情绪——→参与或组织拓展活动,通过活动促进沟通,增强自信;当遇到困难时,团队成员及时帮助,共同度过难关;学习身边的成功案例,发挥感染作用,激发自信和斗志;在平时工作中不断尝试接受一些疑难任务,增加阅历,增强信心;适当给予激励,保持工作热情。

ii针对“固步自封、不愿创新的问题”的改进措施

  • 在工作中有时犯经验主义——→对经验主义的负面案例,及时总结,并组织讨论; 加强新知识的学习,拓宽眼界;相互学习,取长补短,尝试新方法。
  • 不愿意轻易接受新事物、新方法——→加强学习,解放思想,自我超越;集体讨论,对比新、旧方法事物的优缺点,掌握新方法;加强培训,实行轮岗,强化新事物、新方法推广。
  • 害怕上级下发的创新任务——→班组长充分理解任务的内涵,与班组同事及时沟通,理解创新任务;不断学习,借鉴成功经验,拓宽知识面,提升能力;借助团队的力量,克服困难;适当激励。
  • 工作已形成规律,没有必要创新——→提供新方法应用的成功案例;梳理现有流程,确定有无更新的必要;提出优化流程的建议,征求流程参与者意见,更新方法。
  • 觉得自己的工作成绩已经很不错了,保持住就行——→树立危机意识,提高对自身的要求;开展业务类竞赛;为自己树立标杆,通过努力争取赶上;班组长及时宣布人员奖惩情况,帮助员工明确目前所处位置;轮流换岗体验,通过不同的工作认识自身的差距。

C、行为改进方案

  1. 轮岗体验:从7月开始组内员工实施轮岗,每个月轮岗一次,直至班组人员全部轮岗体验结束。通过轮岗体验,提高工作积极性,体验不同工作环节的工作要求和具体流程,促进组内员工对不同工作产生相互了解和认识自身的差距,提高对自身的要求。
  2. 读书活动:7月10日——7月30日期间,组织组内员工集体阅读企业文化书籍,深入学习企业文化,组织学习《充满激情地去工作》、《学习型班组创建指南》,要求每个班组成员每周读一本书,每本书作笔记,写读后感,提高自己的思想意识。
  3. 创新例会形式,加强员工互动,丰富活动形式。在6月初开展主题拓展活动,通过深刻思想和身体体验,增强自信,关心同事,找出差距,加强组员团队意识。
  4. 制定员工能力培养计划。公司启动员工职业生涯规划项目,班组成员积极参加公司开展的员工职业生涯规划,参加6月的专题培训,组织符合条件的同事参加近期的高职位岗位竞聘,班组自5月28日起,每周开展一次有针对性专项能力训练,如沟通、解决问题等能力。通过活动正视自我,找出差距,不断提升,持续超越。
  5. 组织故事会,分享与企业文化主题有关的故事。每周召开一次故事会,分享成功案例,总结发生在身边的典型故事,自我反省,学习先进,激发工作热情和斗志。
  6. 组织劳动竞赛,树立新的标杆。6月起开展业务竞赛,树立标杆,形成班组内“学、赶、超”的良好氛围;参观和借鉴其他班组或部门的成功经验和做法,提高对自身的要求。
  7. 制定措施,通过行为规范或班组公约的形式,形成控制不良现象产生的长效机制。每日下班前完成当天的工作,下班前10分钟自我检查、相互检查;班组每周根据个人自我改进计划考核个人的进步状况;班组改进计划的考核实施。

上述的是一个实际案例,原始材料未经加工。前面介绍了行为指引,行为改进,还有最后一部分:强化行为改进。


3、强化行为改进——与价值观一致的行为将得到各种方式的激励。

主要体现在:对于公司倡导的行为进行奖励,可以强化员工对文化的理解和认同,逐步内化为员工的理念。对于不符合公司倡导的行为,进行负向激励,可以强化员工对价值观与行为相匹配的的理解和认同,逐步内化为员工的理念。鼓励和激励各部门就不良行为及其方式作出改进。通过研讨、修订、实施改进等方式强化正确的行为。

强化行为改进有很多种方式,如:即时奖励、物质奖励和精神奖励、结果导向养成法、品牌积分法等等。这里向大家介绍下现在正在开始流行起来的的“认可激励体系”。

员工全面认可激励体系源于加拿大,在美国一些大企业已经成功实现,现在在国内也逐渐推广开来。全面认可激励体系实际上是一套系统,通过此系统,实现非物质手段对员工贡献的认可和激励,使得被认可的员工行为得以持续强化,进而能更好地激发和提升员工工作激情和工作主动性。

认可激励是指员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事,都能得到公司和员工肯定或奖励。认可激励的内容主要包括:

  • 认可激励基本业务流程:
  • 认可激励信息化系统全貌:
  • 案例:温州移动的全面认可激励体系(不做文字介绍,只图片分享)
  • 认可激励系统展示——积分系统:

 

 

 

 

总结:基于“知信行”系统的落地方法简单介绍到这里。因为这些内容在课堂上是1-2天的内容。这里只能给大家一个基本线条,给些启发。落地实践,各企业都有符合自身业态和特点的具体做法。但通常都会按照“知信行”的路径展开。我们这里只是将其系统化,帮助大家从系统的角度看待文化落地的具体实践,在“知、信、行”三个维度下,分别找到适合企业自身特点的落地方法,一起让企业文化建设富有成效和实际价值

 

最后编辑:
作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。