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2015
07-08

阿里一个政委的自述:阿里政委到底是做什么的?

【作者简介】
赵冬存,毕业于中国民航大学,人力资源实务专家,先后在国企、外企(阿里、微博)、民营企业任职,在人力资源管理六大模块以及COE、HRBP等领域具有实践经验。

1进入阿里
我是传统的HR,2011年进入阿里巴巴

之前基本上十几年的时间,把传统HR的每一个模块都体验到了,做过培训、考核、招聘、薪酬福利,eHR,以及业务流程重组等HR相关的业务板块,进入阿里云的时候,是从培训的function角度进去的。

后来马总2011年底一声令下,HR要深入一线,阿里集团的HR部门被拍扁,分公司不再有function,只保留HRG(政委)的时候,转型去做政委了,就是外部所说的HRBP。
【名词解释】
“function”:传统的职能类,模块型HR,对应就是business,业务型HR,HRBP。
“阿里HRG”:HR generalist,可翻译为HR多面手。
2从HR转身政委
最开始的时候完全没有心理准备,对这个岗位觉得自己一定可以胜任,还信心满满的。但进入角色后,发现HRBP和HR的工作区别还是非常大的。

不管是HR业务本身的理解,对HR的执行和落地方面,HR 对于公司的价值,自己产生了非常大的质疑,到底HR是干什么的,应该如何做?

在这个痛苦的思考过程中,我不断对自己的各个方面进行质疑,当然也不断学习求证,大约经历了6个月的时间,才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。

比较幸运的是,我自己觉得转型还比较成功。几个月之后,再和身边的人沟通,他们会觉得这个人非常跳,和一般的HR不太一样。

今天我会和大家交流一下这个过程中间,我看到和观察到的一些情况,把我的一些理解分享给大家。

3HR工作的意义
首先,HR工作对于企业的价值和作用在哪里?我之前的理解是,对于公司的人的选育用留负责任,对于公司的人的部分负责,也听说过human capital的概念,这个资产是如何在业务中增值和实现呢?

理论很多,但似乎实践中间却是脱节的,负责任的往往不是HR;在阿里我遇到问题之后,我又把这些问题翻出来,重新观察和思考,发现我看到的和传统的企业的HR是不一样的。

最大的不同在于,人力资源如何用function的方式工作,各个模块都是有自己的工作方式,有自己的标准工作流程的,也都是自上而下的,我们会从公司、leader这里领到一个KPI或者工作任务,我们自己在自己的工作环节中间,更多是一个follow和执行的角色。

而在用BP的方式的时候,你需要站在业务团队里面,如果说你有function的工作,这些全部内容你都是从后台获得支持,你不需要关注他,你需要关注的是业务、是人,当然阿里的HRBP还需要对招聘负责,除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容,都不是你需要倾注精力的方面。

4阿里政委如何做?
这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。

不要问我啥叫“闻味道”,这个在阿里我也没有听到过答案,这个需要你自己去悟的,该闻什么味道,如何闻味道,不会有人告诉你的。你找到你心中的答案,你就合格了,否则你懂的。

我自己理解是,闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致;和团队深度交流,看一看团队的温度如何,是团队已经高烧了?还是团队的体温过低?你作为政委,需要及时为团队解决团队中的问题,也许是沟通问题,也许是支持问题,也许是团队需要找个地方high一下。

我最开始的感触是,非常震惊!HR还可以这样做,对我而言,这是很可怕的一件事,我做了十几年的HR,为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以,这对于我来说,这又是一个全新的领域,我就用各种资料的寻找,以及各种人员的交流,来解决我对于这块业务的盲区。
【名词解释】
“揪头发”:你知道你的上级现在想什么?你知道你上级的上级在想什么?上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。多方位多角度考虑问题,有全局观。
“照镜子”:认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。美己之美,美人之美!照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期review。
“摸温度”:需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下,团队士气是否高烧不退,需要降一下温。
“闻味道”:每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。望:透过现象看本质;闻:感受,闻气味;问:沟通;切:以小见大,切中要害。

5HRBP的理论来源
HRBP是怎么来的,我一定要弄清楚,这个方式如何来的?他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持,寻找的过程中找到了david ulrich的 HR champion这本书,也看到了他的四象限模型。

HR本来就具有四种角色,随着业务的发展、企业工作模式的改变,HR 的工作方式也需要改变。

我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的,现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员,这个也是说明产业的发展的规律。

在行业演变过程中间,会比如说制造业,手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业,他们所对应的管理方式,就是应该适应它当时的组织、运作形态的,对于HR管理也是这样的。

因此,对于一些企业而言,人力资源也存在事务人员、专业人员,他就像现在常说的纺锤形结构,HR的专业人士就处于纺锤形的中间部分的,事务人员也处于纺锤的一端,接下来就是HRBP的角色,他可能是处于纺锤的另一端,这一部分人员呢,就是适应另一部分企业,可能会是快速变化的企业的运作模式的。

而david ulrich定义的另一个角色,change agent的角色,在我的实践中间,多数是由HRBP这个角色来承担的,这也是很多企业对于HRBP有比较高的期望的原因。

这些是我在理论方面找到的一些理解。

6阿里政委的工作要求
我接下来采取的办法,就是和我所支持的业务团队去聊,也和各个事业部的老政委去聊,理解他们心目中的HRG。

聊得过程中,又遇到两个比较崩溃的事,阿里对HRG的工作要求中间,多数是模糊的要求:懂业务、爱团队、重执行、善合作。

从传统的HR的角度,分类可以这样分,懂业务,如何定义呢?招聘达成率达到90%?阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整,那HR的HC、各种计划都需要调整,所以灵活性也是KPI的特征之一,定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。

关于灵活性:举个例子,我们如何进行销售人员考核呢?去年销售业绩5亿,那今年目标多少?10亿?ok,10亿完成后绩效成绩是A吗?

我们会遇到几种情况:
1、业务部门自己设定目标自己打分,那hr是记录员,行政事务处理者;
2、hr和业务部门讨论一下目标,分析一下10亿的科学性,hr来复核一下打分,略微有点专业的意思了;
3、hr在业绩出来后,和业务部门讨论一下,这个业绩如何获得的……
这个讨论的话,可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢?如果外部市场平均增长率为300%,你10亿就是100%,那这个人应该是绩效不合格不是吗?如果外部市场在收缩,平均收缩速度500%,这也是有可能的啊,这个人做到3亿就已经很了不起了……所以,绩效成绩打分,是一个灵活变化的情况。

如果hr对于这种变化觉得恼火,那恭喜你,你是典型的传统hr;如果你在业务进行中间,就能够提醒和帮助业务团队修正,并改动绩效目标,在团队完成1亿的时候,敢给出A的绩效,那你是BP。

7阿里政委的时间分配
这部分是我当时的典型工作时间分配。

前一个是阿里HR战略变化之前,HRG手里还有HC编制可用的时候的时间分配。

后一个是马总一声令下,集团冻结编制,全年只出不进之后的典型时间分配。HR坐到所有的业务会议中间去,业务方面的时间占到HR的10-30%的时间,有多少公司可能做出这样的要求呢?

8阿里政委如何了解业务
最开始,对于我最大的震撼,其实来自于HR对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间,提出非常专业的、非常aggressive的问题,前提是对业务的了解。

到后面的时候,有一个逻辑是,业务人员都只看自己的业务板块,而政委是站在业务团队周边,同时看多个业务的,把业务逻辑串起来,帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。

外部很多公司喜欢找阿里背景的HR,我自己理解主要原因是阿里的HR对业务的参与更深,而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。

所以我更多会和老板们说,阿里的HR到你这边不一定能理解业务,因为阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的,HR参与到全部业务会议里面,这个在阿里是硬性要求,但多数企业是不能接受的,就算老板接受,业务的leader也不一定能接受。

9阿里政委如何跟员工访谈?
我们再看看,阿里的HR有50-60%的时间在和员工访谈,你和员工谈什么呢?传统的企业里,HR会在什么情形下找员工访谈?都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈,还真有一点夜猫子进宅的感觉。

而阿里的HR会随时找员工访谈,他真的就像电视里演的那些政委一样,了解员工的各种情况,家庭动态,业务动态,团队成员间的状态:他要买房子么?他妹妹要买房子么?他娃要读小学还是幼儿园?他现在在工作中间遇到困难没?是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何?……全方位立体化的,都需要了解,必要时也需要给出解决方案或者是支持。

阿里的员工访谈是个常态,今年阿里遇到的公关危机,员工离职的时候,阿里也有比较懒的政委、唯上的政委,也许会这么做。但多数阿里政委,不可能这样的,阿里政委每天都会和员工各种聊。

B2B要求和员工聊理想、聊抱负,聊家庭、聊业务,甚至B2B的政委,会和员工一起拜访客户,了解员工在工作中间会遇到的真实问题,客户的反应等等。

我和B2B的老政委交流,他对他手下的小政委的要求是,小政委聊完后,团队中上百人,随机抽到任何一个同学,有什么困难,出于什么样的心理状态都要非常了解;面对面碰到的时候,互相是否可以丢一个很默契的眼神,觉得他很懂你,你很懂他。

老政委有一个四段论的要求:
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你

好绕,我也有点晕,不知道大家明白没。大体是这个意思:政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度,员工信任政委在任何时候的任何决定,尤其是阿里的发源地,B2B那边的政委,对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。

10阿里政委是如何培训的?
后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目,就是阿里的HRG培训项目,具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢?这个项目是集团总部lead的,更多是接近心理学方面的培训内容。包括:coaching的技巧,共创会等等技巧。

对业务的了解和对人的了解,是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧:感知、诊断、推动。

前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。

诊断的难度就比较高了。在业务环节中间,业务人员对业务的判断是否正确,业务进行中间是否发生了什么问题,都需要借助政委的判断。尤其是大政委,在业务变革过程中间,如果不能发挥作用,那基本就是不合格。

另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候,是不是在业务还没有做好准备的时候,你就可以和公司管理层配合,提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近,你要站在更高的地方,是否可以把自己薅起来,拎到一个更高的位置上思考和解决问题。

11阿里政委与其他HR最大区别
但所有的这些要求中间,除了绩效中间的体现,在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求,都是靠自己总结的,不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。

有没有悟性,就像老和尚教小和尚一样,不会有清晰明确的要求,如果你试图寻求明确的要求,那就不够阿里味。

我最大的体会就是,在阿里呆过之后的HR,灵活是一大特点。灵活到什么程度呢?

举个例子:我遇到过一个朋友,和我聊他的组织结构的设计,我的意见是,在最开始的时候,不要给自己的思维设定边框,如果有这个边框存在,那这个设计从一开始就是错的;比如绩效考核的部分,阿里的话的确存在KPI,但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的,而不是1月份设定了6月的指标后,就静等着指标的实现了。

另外一个特别大的特点,就是自下而上,更多的时候,决策权在下面而不是等着上面的指令,这样就形成了一个高效的工作网络,这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的,他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制,阿里HR随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。

这些就是我自己在向HRBP转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。

最后给大家分享一个阿里小政委培训手册

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。