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2015
10-19

光明乳业前董事长:我的“面试观”

QQ截图20151019083755“关注人”好像是永不过时的词汇,但真正想透做到、逻辑自洽并不容易。佳芬老师做“一把手”的大半时间都在思考如何在恰当的时间把恰当的人放在恰当的位置。她说“面试是个学习的过程,用人的过程是自我改变的过程”……

今天张明晶和大家交流了面试工作,我觉得面试对企业领导是一份重要的“活”,我在光明乳业不分管财务,重点管人事。和大家分享我的理念和认识。刚才明晶更多地从人力资源的角度讲面试的框架结构,我从董事长的角度,就是我们为什么要做面试、以什么样的观点、什么样的态度、什么样的立场来做这件事。

追求“合适”的人才
我觉得作为董事长和总经理最重要的事情是“关注人”,面试就是“关注人”一个重要的组成部分。我曾经到美国欧洲访问过很多500强公司的董事长,我们一直在问:在你的工作中,什么是最重要的?那些500强的董事长总是告诉我们:人是最重要的。那我一定会问他,早晨醒来你第一件事想的是什么?他说“人”。你花多少时间在人身上?他说50%,基本上都是这样一个概念。越大的公司具体事都有职业经理人管,所以他(董事长/总经理)会越来越把自己的精力放在人上面。企业每个阶段总经理关注的事情是不一样的,企业越大他会越关注人。我们越关注人,企业越需要有战略。关注人就要从面试开始,就是我们需要把现有的人放在最合适的岗位,我们不去追求“一流”的人才,我们只追求“合适”的人才。我也是在跟他们交流以后,再也不说“一流”人才了。
我们以前的公司老说要找一流的人才,然后到交大、复旦到处去找人,我跟他们(毕业生)交流完,觉得其实合适的人是最重要的,因为一流的人才很难有标准,像当时光明乳业这样的公司去找(一流学校的人才),但发现那些一流大学的目标在金融业、在咨询业,因为那里可以拿更高的工资。所以,我们也在实践中慢慢理解合适的人最最重要。
合适的人就是把你现有的人放在合适的岗位,但你企业在发展就要有新的人,面试是第一个环节。这是我想跟大家分享的第一个观点,就是我们董事长、总经理一定要把面试这件事和人力资源总监一起,作为你的重要工作之一,在关注人的50%的精力当中,把一部分精力花在面试人上。
面试是一个重要的学习途径
第二个,其实面试对我们董事长和总经理来说,是一个重要的学习途径。我们不能永远认为我在面试,这是一个学习过程。其实你在他(应聘者)身上学很多东西,我为什么会面试一千个人呢?因为我在一段时间里把面试作为我很重要的一个工作,光明也是经过了三个发展阶段:
第一个发展阶段我是把现有的人才充分的挖掘出来,把人力资源进行整合。比如说我们以前一个企业,党政领导一套班子有20个人,我觉得市场经济要精简(人员),所以我就把党支部书记和厂长变成一个人,一个班子最多5个人,这里面经过很多的艰难曲折,但是我做到了,就是我把班子都精简了,然后把内部各种各样的优秀的人都挖掘出来,把每一个人放到合适的岗位,这是我做的第一步。因为我是走到一个老的国有企业里面去,所以我第一步就让关键的人发挥作用。

因为今天时间没有,我就只能讲些概念给大家听。到了第二个阶段我们要走向全国,我就发现一个企业走向全国没有制度、没有流程,没有专业的职业经理人不行,因为凭我朴素的感情靠子弟兵去打天下,打不了。市场太具体了,品牌建设真的不是你想的那么简单,我尝试过找我们公司学历最高的、最有经验的人,一年做下来都交白卷,不行的。所以我痛定思痛,觉得上海那么多的外企10年培养了那么多的职业经理人,今天应该回归到国企报效祖国了吧。这是我的一个信念,然后我就到外企去招,三四年里面我们招了200多个职业经理人回来,而这个过程就是我大量面试的过程。我觉得我在这个面试过程,真的把那些国际公司的组织结构、岗位的设置、人员的培养这套东西我都学来了,我就不停地学,我觉得这个过程我好享受。

因为他们(应聘者)要来投奔你,所以他们特别坦诚,平时你得不到的信息,他们都会一一告诉你,我在专门招聘的本子里记了好多。然后,我就再鉴别,什么样的公司最合适我,真的我找了好多外企,最后我发现强生公司他的价值观,它的人才培养、员工的价值观是最适合我们公司的。沉淀下来以后,我们就专门到这个公司去找。(笑声)你就不去东找西找了,就是说这里面你就很用心,包括猎头公司我们也找很多,然后在猎头公司的合作当中,我们也用心的,也去跟猎头公司一起吃饭。我请他们吃饭,猎头公司激动,“从来没有从来没有的事啊,(一般企业)只有骂我们,怎么会董事长来经我们吃饭呢?”我说你们也很努力为我找了那么多的人,我也很用心,但为什么我们的成功率那么低?后来他们就跟我说“你们光明的产品在市场上是很响亮的,但是你们公司的地位跟国际公司比不是那些人向往的地方,你的公司品牌不够,所以我们还不能帮你找到最好的职业经理人进来”。那我就明白了,就是我(企业)处在什么样的地位,在这个当下我应该怎么找到我要的人才。
别人给我介绍了个日本的做食品的博士,我们人力资源总监和我两个人就在一年里每个月跟他通电话,做他老婆的工作。我们真的是辛辛苦苦一年以后,他们夫妇两人才过来。我们真的是很用心,花很多的工夫,你慢慢把你的招聘人的形象在市场上也就树立起来,包括在猎头公司是有一个形象的了。在人才的市场里面,我当时都找的国际公司,光辉国际帮我们找人,然后找一个伯乐公司在东南亚香港一带的,这几家专门是帮我找高级管理人的,我跟这些公司的合伙人关系就很好,他们也觉得在跟我们的合作过程当中找到很多,很乐意为我们服务。
所以我自己始终把它(面试)作为一个学习的机会,刚才大家问的很多问题,包括提出“我们(面试中)问什么问题”,我觉得这个,明晶是不能给你答案的。答案在你的心里面,你用心你就会找出很多非常关键的话,因为你要实现自己的战略,你就要有好的组织,好的组织最后要有人。
 
在用人过程中不断的改变你自己
 
这个过程当中其实你也会不断地在改变自己的很多行为。所以我觉得第三个体会就是在用人过程当中,你在不断的改变你自己。因为职业经理人来了以后,你把他招进来的,你就要让他成功。其实他的失败就是你的失败,而且人的失败是你最大的失败。成本太高了啊,你招他花三个月,他过来又花三个月,熟悉工作花六个月,一年过去了,如果他失败你一年就浪费了,越是高层的人你越倒霉。那么高的成本,所以你从开始就要很用心,你把他招过来以后,要让他成功,所有的责任人是你自己,你不能怪任何人的,所以就是他们进来了以后,你要去呵护他们,帮助他们成功,不是说来了以后试试看,不行就走人,下面的人是一定要把他弄走的。任何一个新进来的人,首先内部的排外让他走,他们也不是有意,就是本能的排外,每个地方都一样。后来我退休以后到过两个公司,在平安信托,是副董事长,我也有这个感觉,当然排外了,因为你去改变别人了。所以你也要非常的小心,就是我为了自己的生存,其实也做很多妥协,所以当一个新人来的时候,你必须支持他。

比如说我们当时找了一个市场总监,马上下边人就说,不行的王总,他不让我们办公室人大声说话,我说不让你们大声说话是对的,为什么你要乱说;他说不许我们说家里的话,我说办公室当然不能说家里话;还要我们戴领带,我说很正常。然后我们干部当中就有人反映这个人所有的东西都写报告的,抄谁、送谁、主报谁……大家(干部)都不睬他,而且抱怨。但我觉得(新人的做法)很对,我们过去国营企业领导一句话说了就算的,都不管的。然后我自己看了(他的做法)以后,你回答他的话白纸黑字,你要负责任,我觉得这很对。这对我们公司是促进啊,我就带头告诉大家“你们必须这样办”。我要他来就是要把管理水平达提升到这里,但是这个不是自然而然的,这是革命,这个革命的推动者是你(一把手),他(新人)很难做的,所以我觉得引进人了以后,你的责任是最大的,你要很关心他,要让他成功。

然后市场总监说,我到这里来没有说话的平台,我说话你们听不懂的。后来我们为了他把销售总监引进来了,从强生公司引进的,再从美国公司引进财务总监。当我的中层、高层干部有一半是职业经理人的时候,这个时候的对话平台(提升),我们原来那些子弟兵要开始听话了,这就是我要的目的。但是,往往我们常常自己会犹豫的,一听人家都反对又回来了。尤其是我们民营的老板,因为这个公司是你打造的,理论上说你想引进他为了改变,但真的改变我们往往不坚定,不是你有意,是你的惯性使然。还有,你不知道未来会怎么样,关键是你的战略一定要清晰。
所以我觉得这个关键的问题是,当我们面试人的时候,岗位的分析是你的战略,一定要清晰,因为这是一切问题的源头。好,谢谢大家。
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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。