首页 > 标杆资讯 > 学华为, 为什么不学华为的今天; 要回归本源学华为以客户为中心的基本逻辑?
2015
11-04

学华为, 为什么不学华为的今天; 要回归本源学华为以客户为中心的基本逻辑?

QQ截图20151104170525文:蒋伟良,原华为组织变革副总监

过去的两年,我写了不少文章,也拜读了华为任总的很多文章,作为观后感,在写每一篇的时候,我就好像重新回到了这些优秀企业如何变革的关键时期。走过这20年,这些思考凝结成为一个问题,要面对企业困境的今天,你的组织如何可以活下去?

有哪些因素决定你的组织活不下去?是全球金融危机和经济危机的影响吗?是竞争加剧的影响吗?是市场变化的影响吗?是员工成本越来越高的影响吗?我说这些都不是,因为这些是永远在持续加剧的。但是为什么就在这样的加剧下还是出现了优秀企业?还是出现了强者恒强?为什么BAT今天可以脱颖而出呢?

过去的两年,也是所谓互联网思维并且带来互联网焦虑的两年,传统的公司感到了互联网的影响。其实我们会发现,到今天互联网也已经到了生死存亡的时候,比如说就在今天,优酷土豆被阿里收购了。这些互联网公司终于可以安静下来,不是再谈对传统企业的颠覆了,而是要冷静思考为什么互联网的公司今天生命周期会这么短,为什么会死亡?他们应该向传统企业学什么?而传统企业今天也要思考,在互联网背后,如何用互联网的精神去改造传统企业?

过去的两年也是充斥着创新创业概念的,创新遍地开花,创业无处不在,很多小组织的思想、阿米巴的思想也方兴未艾。但是我们需要认真思考创新创业的本质是什么,创新的目的是什么,组织变革的核心本质是什么。我们每天都在做组织的优化,为什么没有看到组织变革的效果呢?我们不能为创新而创新。

过去的两年也是大公司被诟病的两年,创新者的窘境也告诉我们大公司就是被小公司颠覆的。因此我们也看到了大公司也在不断的思考,他们如何以大公司的结构实现小公司的灵魂呢?所以我们说大小公司也许都可能活下来,就看你在什么样的阶段能够满足客户的要求,能够在什么样的阶段过你那个人生的坎儿。

过去的两年也是很多公司学习标杆的两年,业界也充斥着学华为、学海尔、学阿里。我在拜读任总的文章中深刻感觉到,学华为到底学什么?我们说不是学华为的今天,华为今天成为世界级优秀公司,它可以有很多的今天的表象,我们必须走进过去,走进它死亡的历程中,走进它曾经小企业的时刻,它是如何过坎的,它是如何实施变革,它是如何活下去的。

我们说标杆到底学什么呢?标杆本质是学教训,标杆本质是学如何活下去的逻辑和原理。所有以上的这一切都告诉我们,很多企业其实是在浮躁中走向死亡的,他们在做大的过程中忘记了初心,他们被互联网干扰,他们被时代干扰,他们被周边干扰,他们忘记了他们在为谁活着,他们也忘记了企业存在的意义是什么。

所以我说要忘记金融危机,忘记竞争,忘记互联网,忘记创新,忘记颠覆,忘记标杆,我们要重新回归我们的本源,重新回归以客户为中心的基本逻辑。我们说死亡的本质就是不管你企业今天是否还活着,如果你忘记了客户导向,失去了客户认可,没有实现客户价值,从趋势的角度来看,其实你已经死亡了,因为你最终一定会被客户抛弃。

如何活下去呢?我说在这个时刻要抓住核心的三点:

第一点,重拾领导力和企业家精神;

第二点,聚焦战略和回归价值观;

第三点,建立客户导向的运营机制来迎接挑战。

—1—  重拾领导力和企业家精神

让我们思考,什么是超越时代的力量,什么是推动时代的力量,什么是推动企业走出困境的力量,什么是茫茫黑夜中发出微光,引领团队走出黑暗的力量?在面对竞争的最后时刻,在资源和产品也许都可以复制的时代,什么是不能被复制的?一定是人。什么是人中最核心的?那就是领导力和企业家精神。

每一个种种艰难中的企业,尤其是企业家,需要从艰难中重拾领导力和企业家精神,要笑傲江湖,要玉树临风,要敢于对艰难挑战,要敢于对失败说不,要勇于走进群众,通过和群众的沟通去发现问题、解决问题。要勇于激发群众,通过对群众的鼓舞去创建未来。要善于系统思维、辩证思维、全局思维、战略思维,要看到危机往往意味着危险背后就是机会,每一个危险是行业洗牌的开始,也是优秀企业崛起的良机。要善于自我批判,带领团队自我批判,要善于从否定中找到机会,用否定的否定来实现提升。狭路相逢勇者胜,狭路相逢智者胜,企业间的挑战在最后时刻是企业家精神的挑战。一个企业家和员工最大的不同,就是你能够在艰难中发出微光,能够引领团队走向胜利。哪怕你面对死亡的时刻都能够从容引领团队去迎接挑战,我说一定是人的力量是最核心的创建未来的力量,一定是人定胜天。

所以每个企业家要善于检讨,在企业艰难的时刻,你有没有从容面对未来?你有没有引领团队启动全面的深化变革?你有没有用个人的身体力量去推动组织的改变?你有没有颓废地面对今天?你有没有笑容地面对明天?只有企业家能够认为自己的企业能活下来,这个企业才有可能有一线生机,只有企业家最后坚持这个企业一定要活下来,群众才可能和你最后走下去。所以重拾领导力和企业家精神是独特的稀缺能力,是独特的稀缺力量,是一个企业能够活下来的最核心的个人驱动力。

所以此刻我们必须向一些领导力的大师和企业家致敬!

我们想起,在中国最艰难的时刻,邓小平用一己之力、个人的力量,来推动国家和时代的进步。走过几十年,我们怀念他,怀念他改革的力量,怀念他强大的领导力,怀念他个人推动时代的进步,这是一个令人激动的时代。

同样,我们也要敬佩今天的任正非、柳传志、张瑞敏,他们也在用个体的力量来驱动他们所在企业的进步,不管他们企业今天身处如何艰难的境地,领袖的力量是任何人无法替代的。他们最大的壮举就是推动了组织全面的变革,甚至牺牲了家庭和个人的健康去推动企业走向未来,这是值得高山仰止的。

也许我们还要向中国的很多中小企业、年轻的创业团队的创业者致敬,他们也是夜以继日的加班、奋斗,他们不断的带领团队在思考用什么样的改革,用什么样的变革可能活下去。虽然他们依然会面临困难,但是只要企业家的精神在,团队在,未来这个组织就有可能找到机会活下去。

—2— 聚焦战略和回归价值观

什么是决定战略的因素?什么是战略的输入?也许是客户需求,也许是市场定位,我们说最根本的是价值观。

在一个企业艰难的时候,企业家应该和团队在一起,重拾初心,重新拷问创业的意义是什么呢?重新拷问客户的价值是什么呢?只有重新回归到价值观的原点出发,才能够找到久违的战略,才能够找到企业可能活下去的路径。你也只有不断的拷问中,自我否定中,自我反思中才能够聚焦战略,也只有战略的聚焦下才能够立足针尖,最后实现活下来。

所以在浮躁的时代,不管企业大小,不管传统企业还是互联网企业,都要从核心价值观入手,推导核心价值观决定战略的因果逻辑。一个企业活下来的关键也就是找到方向、目标和实现方向的办法。

从战略的角度来看,发散的战略会巨大的耗散组织资源、团队精力和组织成本,最后什么都做,什么都做不好,丧失核心竞争力,最后走向死亡。所以组织能活下来的核心关键是减少成本,最大的减少成本的措施就是聚焦战略。在聚焦战略的情况下面,我们组织可能会收缩,可能业务会收缩,可能我们的虚荣心会遭到打击,可能我们没有办法面对业务的下滑。在这个艰难的时刻,只有价值观是能够支撑战略的唯一动力,你只有拷问自身你做到了坚持价值观吗?如果你坚持了价值观,不管企业多大,都是优秀企业。不管企业是否互联网、传统企业,你都是值得尊敬的企业。

—3— 重新建立客户导向的运营机制

什么是客户导向的运营机制?本质上就是以客户为中心的流程、组织和人力资源。

要知道客户是让我们能够活下去的唯一的外部力量,领导力和价值观是内部力量,满足和迎合客户是这个最艰难的时刻的核心王道。

那么要实现以客户为中心的运作机制,本质上必须通过领导力和价值观来推动全面深化的变革,从职能型的组织变成流程型的组织。要从流程的价值和意义在于管理和控制,变成流程的价值和意义在于满足和实现客户价值。要从局部的流程运作体系变成端到端的运作体系,要从分散的组织变成集成的、系统性的组织。要从原来管理型的人力资源走向业务型的人力资源,要从控制型的人力资源走向激励型的人力资源。

在以客户为导向的组织运作下,要减少一切没有必要的管理,要坚决的向烦琐的管理开刀,是烦琐还是有价值的管理?唯一的判断就是这样的管理工作是否能给客户带来价值,是否给员工成长带来价值?如果能做到,那就是优秀的管理,如果和它没有关联性,那就是为管理而管理,而这样的管理成本在企业艰难的时刻非常有可能是压倒企业的最后一根稻草。

所以简化管理,聚焦客户,以客户为中心的工作要敢去做,在艰难的时刻敢投资,敢投入。不是以客户为中心的工作,哪怕一分钱都要省下来。

要建立以客户为导向的运作机制,也意味着企业家要发挥领导力,要聚焦战略,要以客户为中心去驱动全面深化的变革,这个变革绝对不是缝缝补补,绝对不是局部优化,而是根本性、系统性、全面性的一个再造。必须实现从量变到质变,必须是不可逆的,系统性的改变。而这个收益也不能仅仅定位在简单KPI的改善,简单的5-10%的改善,而必须是剧烈性的收益,必须是根本性的大的增长。

这就告诉我们,必须通过深化的变革来实现调结构、狠增长,必须通过深化的变革来抵消熵增加,实现组织在新的环境下新的组织能力,新的组织状态,来满足挑战。这样的运营体系就要求组织更加轻盈,更加高效,更加聚焦。

轻盈意味着要求组织,不管是大公司还是小公司,你必须有强大的以客户为中心的流程和机制,来去快速满足客户要求,这个要求不管是订单还是投诉,都要以最快的速度去满足。

从高效的角度来看,能够通过不断的优化和变革,降低成本,提升组织效能,提升个人效能,用高效的组织运作状态满足客户要求。

从聚焦的角度来看,不管是战略聚焦还是业务聚焦,都能够通过流程去最简化的达成业务目标,满足客户要求,去减少没有必要的管理成本,降低成本,最大的成本是管理成本,通过流程和组织变革来实现组织的竞争力提升。

这是最坏的时代,也一定是最好的时代,找到企业生存的基本逻辑,我相信每个企业都可能活下去。

 

最后编辑:
作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。