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2015
11-23

跟华为人力资源学什么?

1华为实行大建议只鼓励的制度

华为实行小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度

能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。

我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。

不断做实会不会使公司产生沉淀呢?

我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。务虚的人干四件事,一是目标,二是措施,三是评议和挑选干部,四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标,调动利用资源,考核评定干部,将人力资源变成物质财富。

务虚是开放的务虚,大家都可畅所欲言,然后进行归纳,所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度,务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。

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2华为人才招聘与录用原则

我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。

我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。

华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。

很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力,所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司,他们希望得到更多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。

因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。。

重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔,德非常重要。要让千里马跑起来,先给予充分信任,在跑的过程中进行指导、修正。

从中层到高层品德是第一位的,从基层到中层才能是第一位的,选拔人的标准是变化的,在选拔人才中重视长远战略性建设。

3华为报酬和待遇向优秀员工倾斜

我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇。

我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。

我们坚决推行在基层执行操作岗位,实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。

我们坚决执行不断继承与发展的,以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。

我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。

创新不是推翻前任的管理,另搞一套,而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新,在老产品上不断改进不一定不是创新,这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据,要避免进入形成上学的误区。

4华为尊重人才,但不迁就人才

我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

我们尊重知识、尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大功劳,决不会迁就。我们构筑的这种企业文化,推动着员工的思想教育。

华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技术更替周期太快,老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。总之员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。

讲一个例子,新员工的培训。我们每年招聘大约3000人,专门有个新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化,从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书,叫《第一次握手》,由中国青年出版社出版。

我们对所有的学生以同样的标准来要求,从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中,会更多的放松一些对个性的管理,有了这种集体奋斗的土壤,个性的种子才能长成好的庄稼。

我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。

我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度,对新员工进行指导开始的。

公司正在立法,以后没有担任过思想导师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。

5华为主张自由雇佣制

我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。

公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。

公司采取自由雇佣制,但也不脱离中国实际,促使每个员工成为自强、自立、自信的强者,使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的,领导要尊重员工,员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用,更有利于矛盾的协调。

公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如,公司每年向每位员工发放退休金,建立他的个人帐户,离开公司时这笔钱可随时带走,使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定,所有的员工都会想办法不要让上级把自己”自由”掉了,上级也担心与员工处不好,不能发挥他的作用,作出成绩来。

一旦员工要被”自由”掉了,可先转入再培训,由培训大队对员工进行再甄别,看到底是这个员工确实不行,还是领导对员工的排斥、打击,所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺,随意承诺是灾难。

企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。

6华为实施自动降薪制度

公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。

其真实目的在于,不断地向员工太平意识宣战。

公司采取自动降薪原则,这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后,德国一片瓦砾,很困难,德国工会起到很大作用,工会联合起来要求降薪,从而增强企业的活力。这使我很感动,德国工人把企业的生死存亡看得很重。

我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的,外国厂家拚命倾销,中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住,为什么不实行食堂吃饭不要钱,既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金,还要支持烛光计划。

不管公司经济上能否实现,这都反映了员工的太平意识,这种太平意识必须长期受到打击,否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。

7华为的晋升与降格制度

每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。

与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。

我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是,我们提倡循序渐进。

我们要求每个员工都要努力工作,在努力工作中得到任职资格的提升。

我们认为待遇不仅仅指钱,还包括职务的分配、责任的承担。

干部的职务能上能下,因为时代在发展,企业在大发展,而个人的能力是有限的,这是组织的需求,个人要理解大局。

8华为确立对事负责的流程责任制

我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则。

我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。

高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理,转变为例行管理。流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

9华为优秀人才的选拔原则

公司也很重视优秀员工的晋升和提拔,我们区别干部有两种原则,一是社会责任(狭义),二是个人成就感。

社会责任不是指以天下为己任,不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部,优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作,以完成目标为中心,为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义的社会责任。

有些干部看起来自己好象没有什么成就,但他负责的目标实现得很好,他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能,我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。

我们还有些个人成就欲特强的人,我们也不打击他,而是肯定他,支持他,信任他,把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖,除非他能慢慢改变过来,否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造,进入高层,容易引致不团结,甚至分裂。

但基层没有英雄,就没有活力,就没有希望。所以我们把社会责任(狭义)和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。使命感、责任感,不一定是个人成就感。

管理者应该明白,是帮助部下去做英雄,为他们做好英雄,实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄,自己做什么呢?自己就是做领袖。领袖就是服务。

一定要推行能上能下的干部制度,以使组织建设顺应市场形势的发展变化,增强企业的竞争力。

10华为推行干部职务轮换制

我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。

我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男,给公司写了一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经验的人不能当科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干一行,干一行、专一行。

我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力。

另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。

我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下作了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

11华为要重视廉政建设

我们要加强公司的廉政建设,这是公司生死悠关的问题,要坚决提倡廉洁奉公的作风,要加强管理干部的年度审计。

一位局长对我说过,他们考核干部的三个内容是“是、事、试”。

“是”就是在是非面前你要明辩是非。上、下、左、右无原则的平衡,就是把管理矛盾交给上级。没有是非观念的干部,不能作高中级干部。“事”,就是处理工作的能力、业务水平、责任心。“试”,我们不唯学历论,但对担任各种职务的个人潜力要进行评估。

一场对高中级干部教育的潮流势不可挡。人力资源委员会对奖金、股金评定有一系列文件,这都是对干部考核的依据。公司是支持的。

例如:在社会购买股票的员工,公司一律不予认股。我认为不仅如此,这些人都是不尽心的干部,还要从高中级干部岗位退下去。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。