首页 > 标杆资讯 > 陈春花十问张瑞敏:用户逻辑时代的管理
2015
11-25

陈春花十问张瑞敏:用户逻辑时代的管理

陈春花 新希望六和公司联席董事长兼CEO、华南理工大学教授

1、制造企业变平台难在哪里

张瑞敏:拜读了你很多书。

陈春花:我带了一套来,请您指正。其中有一本(《领先之道》)列举了五个企业,包括海尔华为联想、TCL、宝钢。我已经跟踪了二十年。五个企业各有不同的体制,但起步的时间都是在1984年。我准备持续研究三十年,现在第二个十年刚过去,接着到第三个十年。

我个人最早关注海尔,是在海尔二十年的时候,当时就很欣赏这个企业。我在华南理工大学做教授,而珠江三角洲是家电一个很重要的基地,所以我有更多的机会与TCL、康佳、科龙、美的交流,也认为家电才是中国真正能够在国际市场竞争中创建品牌的一个行业,更有机会真正参与国际竞争。同时,这也意味着对家电企业的要求更高了,因为对手、面对的市场全变了。我很在意海尔的调整和变化,最近也看了张首席所做的所有讲话和交流。很高兴有这个机会与您交流,今天主要是来请教。

我很想听张首席谈谈,目前的市场环境,比如说互联网,比如说技术的迭代,比如说消费习惯的改变等等,对于像海尔这种大型企业来讲,最大的冲击和压力会在哪里?

张瑞敏:我自己感觉,最大的问题在于,企业原来那一套经营模式,在互联网时代很难再维持下去。比方说,家电这个行业过去都是高速发展。为什么高速发展?其实就是一条——只要产品质量好,经常更新换代,就没有问题,就能占领市场。前两年搞“家电下乡”甚至供不应求。有的时候,人往往会倒果为因,因为结果挺好,所以现在做的一切都是对的。

面对互联网冲击,我个人的意见看,过去做企业的,现在能不能成为一个平台?如果不能,那你只能够成为别人平台上的一个参与者;如果只是别人平台上的参与者,那这个企业可能真是很麻烦。举一个例子,曾经的大连锁就是一个平台,家电企业在平台上面,基本上就没有自己了,也没有自己的利润了。记得国外一个家电品牌的人当时对我说,他们很奇怪,在国美等商超投入这么多,最后年终一算还欠它的钱。现在也一样,电商平台很大,但是如果你只是平台参与者,最后可能卖出了货但不可能赚到钱。所以,我认为企业可能应该成为一个平台,但不是一个独立的平台,而是互联网的一个节点,可以把互联网的资源都连起来。

我们自己想,现在的平台有三类:像淘宝这一类是交易平台,只管交易;像脸书是社交平台,只管交往;此外还有一个移动平台,像物流这些。但是,全球都在说缺少一种大家都能在上面增值的平台。比如,我觉得,在某种意义上,电商好像有一点零和博弈,并不会让别人在上面发挥价值。因此我们想,这个(探索的)方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。

陈春花:它现在在生态链的构建上还是一个很大的挑战。如果平台再往上看,应该是生态圈。这个生态圈的变革,挑战非常大。

张瑞敏:对。

陈春花:海尔实际是具有建生态圈的各种条件的。这样的企业也不多。您认为制造企业变平台难在哪里?

张瑞敏:第一是观念,第二是组织结构。原来的观念都是在传统的科层组织中,所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台,和过去是完全不一样的。这个观念的转变很难,直到今天上午我们开会还在讲这个问题,因为他非常习惯了过去,而且过去考核体系也是这样的。再就是整个组织的架构。

我们现在开始推行“零签字”。今天上午检查,还有很多人偷着签字,“不签字我怎么放心呢?”其实,从管理人员负责签字改成“用户签字”,这个问题就可以解决了。我们现在也有一些案例,比如原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核,那个考核体系很复杂;现在这一千多人都不要了,送货“按时送达,超时免单”。最好的考核就是用户考核:超过约定时间,用户不和你客气;最好超过,因为超过了约定时间送的货就免费了,三万的货晚十分钟,对不起,三万块钱全免了。我们试验过,去年“双十一”期间,竟然要求凌晨送货的特别多,因为用户认为这个时间点很有可能不能按时送达。这个考核办法的力量非常大。出现问题之后,被免单的货品公司不拿钱。谁拿?所有相关的人员拿。实际上,这并不是要罚你钱,而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点,大家都是共同利益方。假如送货的车坏了导致的免单,对不起,也应该由你负责。现在我们希望考核逐渐能够过渡到都由用户来考核。服务人员原来的考核体系非常复杂,上门维修、上门服务,每个服务满意不满意都要打电话问一下,一开始用户觉得挺好,时间长了会很烦。现在要变成怎么通过互联网技术由用户直接在网上评价你。整个企业过去的体系都要打破,要颠覆掉。这非常困难。我们感觉是要建立一个共享平台,但怎么建得活而不乱?现在是活了,活力四射,但很有可能在活的过程中被钻空子。当然,这也是很正常的。

我们现在自己做的这些都是在探索,还没有一个成熟的东西,所以尽量试错,但不要出大问题,不能出那种回不来的问题。今天上午,我看美国那边(的文章)还在探讨美国人的“全体共治”。“全体共治”和我们有一点类似但又不完全一样。它说“每一个小组织都是一个圈,但小组织上面有一个大圈套起来”,希望变成什么?像人体组织一样,每个细胞都是活的,是有机地运转。2007年,作者就说这是美国最好的管理方式,然后又来推行,管理专家也来肯定。但是,到现在8年时间,试验“全体共治”最大的企业就是美捷步。它有多少人?一共一千五百人。现在也遇到非常大的问题:不认同的走人了;新来的人不一定能行。我们的思路和美捷步不太一样。我们认为,方向确定之后,就需要自下而上;而美捷步一定要自上而下,写了一个“全体共治”的“宪法”,一万多字。一般的员工、外人一看就糊涂了。你若想把它界定得非常清晰,其实可能性不大。

陈春花:这里面会不会跟人数规模有关系?“全体共治”的一个前提条件是共识,而人多很难形成共识,所以用一万字的“宪法”来约定可能就是它的挑战。

张瑞敏:这是一个方面,但我认为最大的一方面不是在这儿,而在考核体系上。我跟郭士纳谈,他说海尔的方法确实很好但他不可能这样做,因为“万一乱了,四十万人怎么办?”我跟IBM的高管谈,他们说最大的问题就是考核体系。IBM是委托-代理式激励机制:我给华尔街承诺利润,必须把它分到各个部分;每个部分必须超过,才可以保证完成总的目标,各个部分的期权才能变现。所以,我认为他们被华尔街套住了。我觉得有一个悖论:硅谷的创业非常有活力,但公司做大之后再变成一种内部有很多小的、非常灵活的创业团队的公司就很难了。

陈春花:这里边也有一个难题。比如说,考核激励有一个很有意思的特点,它是“外部比价”,而不是“内部比价”,员工更关心的不是自己拿多少,而是另外一个人拿了多少。这是它很特别的地方。考核体系应支撑想要的方向,然而一旦“外部比价”对他有冲击,那这个考核体系又很难发挥作用。当然,这可能又是另外一个难题。

张瑞敏:彻底改变它!我们内部叫做由“企业付薪”改成“用户付薪”。简单说,我认为大公司干不好,主要的原因就是所有的员工都和管理者博弈。我希望用户付薪改变什么?你不要和我博弈,而是要和你自己的能力博弈。例如,我们要求风投进来之后,你必须跟投,把身家性命押上,这样就必须要努力往前走。

陈春花:等于利益要一致。

张瑞敏:像诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼说的,拿公司的钱干公司的事,肯定是最没有效率的。为什么不能改成拿自己的钱干和公司、个人都得利的事儿?这真的和原来的公司治理不太一样。我们现在也没有显露出非常显著的效果。很多人现在还处在十字路口的徘徊过程中。

QQ截图20151125111038

2、管理变革如何激活个体

陈春花:我这三年也在研究一件跟您这个方向一致的事情:组织中的个体与组织到底是一种什么关系?新创作的《激活个体》一书在十一月初出版发行。其中很大一块我想学习您的思路和做法,比如说海尔的激活。

过去的组织管理有几个假设条件,我们也叫做整个组织管理理论的基本命题。一百年来的组织管理理论就是这样来的。第一个假设条件,个人会服从组织目标;第二,组织是为目标存在的,并不是为个人而存在;第三个基本命题,组织生存的关键影响要素主要还是外部要素,一个组织能不能活下来,实际是由外部要素来决定的,而不是内部的一些要素。这些基本命题导致这一百年来的组织管理理论或者管理理论其实是基于组织的角度。

互联网带来的一个很大变化,其实也是对企业的一个冲击,个体跟组织的关系变成共生的,不再是一个服从的关系。另外,个体自己很不愿意处在雇佣关系里边。您刚刚说的是对的,我如果拿你的钱来做你要做的事情,这解决不了根本问题,必须是我自己要做这个事情。个体跟组织的关系不再是雇佣关系,这种关系也在被打破。还有一个特点是,组织的边界被打掉了,一家公司不再可以很清楚界定自己的边界在哪里。组织管理的基本假设、命题全变了。我为什么对您引领的海尔组织变革这么感兴趣?就是像您说的没有很好的案例。

比如说,前一阵子互联网的企业都强调“去管理化”、去中介化,我是持反对意见的。为什么?如果简单去这两个东西,不能说明什么问题。去它,得有什么方式替代它。像这些新兴的互联网企业,现在说好,不需要管理或者做得非常好,其实只能够说明两件事情:第一,还没有发展到需要管理的时间,时间太短;第二,可能你的人数不多。从组织管理的角度来讲,比如最小单元,150人以下其实是不太需要管理的,因为彼此都认识,用一个简单的沟通可能就把管理问题解决了;过二十万可能也不用,因为那时候“宗教”起作用。难就难在您刚刚所说的这一种——人数比较多,又有层级习惯,又有原有的一些东西,这就比较难了。所以,我没有简单地去回应或者同意他们说的观点,反而认为得有一个解决的办法。个体跟组织之间在新的假设下要找到解决的出路,所以我很在意海尔现在做的这些实践。

刚刚谈的这些问题,我自己在研究的过程当中也觉得比较难。因为里面涉及到几个问题。比如,共识到底基于什么来做?我非常认同基于顾客或者用户,因为这个标准最简单,而且可以及时检验。但反过来讲,组织内部的人真的能够达成共识吗?这实际是最具挑战的地方。我自己这么多年做研究,其实也是深受德鲁克的影响,知道企业评价只能够由外部来评价。我们自己说自己好,没有任何的意义。但是,这种外部评价我们都接受的时候,员工是不是都接受?

共识的第二个来源是价值观,大家有共同的价值判断。我想张首席比我更有经验来讲这一句话,因为海尔(在这方面)一直做得很好。我感觉,中国最难的实际上是,在这样的社会环境中,价值观很混乱。企业想单方面影响他的价值观实际上很难。

共识的第三个条件是利益共享。在某种意义上来讲,管理行为当中有三个东西驱动你——利益驱动、价值驱动、使命驱动。在这些真正的驱动力量上来讲,今天海尔已经比其他企业做得好了。但是,你会发现,这些挑战还是很大。比如,价值观的最大挑战就在于,互联网一代,我们称为“80后”“90后”的,价值观差异非常大。价值观的多元应该说是很大的挑战。

我最近的这项研究,使得我一方面很关注海尔,另一个也很珍惜今天的机会,希望跟张首席交流一下,看看这个部分的问题怎么解决。我非常同意,如果要把一个东西做起来,真正做到,观念跟组织结构在里面能够起巨大的作用。但是,观念跟结构的部分,基本条件是要搭建共识,这是一类问题。

对企业来讲,还有另外的问题——在市场中受到的挑战。这个问题大部分情况下是基于产品端、技术端与顾客端。管理的词可能跑到战略那一边。这一端跟刚才谈的共识重合就好,如果不重合冲突又很大,会让共识变得很混乱。所以,我觉得您做的这个变革,真的是困难很大。我们有一些时候又讨论到,变革最好在企业、行业、市场相对好的时间做,“变革当趁好时光”。

回到我所在的行业:农牧业从2012年开始全行业整体下滑。其实,我估计国内可能很多行业都开始往下走了。当企业、行业、市场不配合时,就会发现内部变革跟外部之间冲突会带来更多的复杂性。我常常跟同事讲我们现在遇到的最大难题,其实是“复杂性带来的不确定性”。这两个东西带来的挑战很大,所以不能够用经验、不能够用过去所有的东西再做管理。当你调整人的时候会很痛苦。这些都是我研究中、实践中也遇到的难题。

张瑞敏:我们现在也正在探索。像你说的,共识基于什么?我们觉得,你说的是对的,基于用户。其实,基于什么是没有问题的。但是,传统企业最大的问题是,企业基于用户,但细化不到每个人。每个人的用户是什么?我们要求“人单合一”,每个人和用户合一,就是为了实现这一点。所以,我们建立起和传统组织完全不一样的组织,变成“自组织”。现在的互联网是分布式的,全世界最好的资源都可以得到,问题是你怎么样能够吸引人才?可能有的能吸引来,有的就吸引不来,这是非常大的压力。我们内部有八个字,“竞单上岗,按单聚散”。目标不能变,通过竞单上岗,谁能完成目标谁就来。过去限于企业内部,现在所有权这些都可以提要求。“按单聚散”,这个目标完成了,没有问题,但下一个目标能不能行?不行,对不起,要散掉。这就和过去那一种“我为企业贡献我的一切,企业也要包下我的一切”完全不一样了。这一点,前两年社会上的质疑很大,内部也有压力;但是到现在为止,这种观念我觉得是结束了。我们现在有的组织,可能原来的人只剩下10%左右,其他的都散掉了。有一个人觉得这个行业很行,进来了,定了创业目标。为了完成整个目标,他把席梦思垫子扔到办公室里;网站平台上线前的15天里,吃住都在办公室,一下子就成了。但到了第二个指标时,他就不行了,那你就要离开。一开始我们的人觉得挺残酷的,但是没有办法。

再一个,价值观变成什么?改成什么?就是你一定要体现自身的价值,在为用户创造价值的同时体现你自身的价值,而不是过去那一种价值观。过去是“我非常有能力地完成上级指令”,现在是“展示自身价值就要创造用户价值”。但是,创造用户价值是你自己到市场去寻求的。我们内部叫做什么?“大家都应该是动态合伙人”,每个人都从被雇佣者、执行者变成创业者,变成合伙人,但是动态的。比方说,我刚才举的那个例子,他来了也跟投了,现在第二个阶段性指标更高,完不成那就要走掉。走掉的时候,把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。

陈春花:海尔六万人都这样吗?还是只是管理层?

张瑞敏:我们分两大类:一类是“孵化小微”,彻底跟原来没有任何关系;还有一类叫“转型小微”。现在比较有冲击力的、做得比较有意思的就是孵化小微,转型小微还是比较麻烦(制度上的)。

陈春花:孵化小微占比多少?

张瑞敏:那个占比不大,因为制造部分的成本最多。制造部分的改变,先把串联的流程变成并联。这一个其实很难。比方简单说,研发和销售就要连起来。过去研发部管研发,研究出来的东西符合要求就行,销不出去是你的事儿,但现在销售出去的价值,大家来分享;如果没有价值,研发白搭。

陈春花:这个已经解决了?

张瑞敏:我形象地比喻成扭秧歌,不是走直线,走着走着又退回来了,退两步又进一步或者退一步进两步。不是走直线,而是扭过来扭过去。因为每个人从最大化自己的利益出发,如果觉得这个对他不合算就想办法给你扭曲。

陈春花:但是,你还得有一些前瞻性的研究,稍微往前一点点的研究怎么办?不可能所有的投入都可以直接产生当期效益的。

张瑞敏:我们现在改了一个观念,所有研发人员的定位,从原来的研发技术人员变成“技术接口人”。研发部可能有一百个人,一百个人能研发多少项目?现在这一百个人,是要看你能够接口到多少资源。比方说,有一些产品是比较基础性的、超前的,不可能在当期产生效益,那你们能不能在全世界范围内接进这些资源?事先谈好是股份问题,还是什么问题,只要他们有这个兴趣就可以。对技术接口人的考核就是:如果最好的资源都找不来,那就是你的问题。企业里有一个悖论,基础研究不搞不行,但有时候搞永远是无底洞,谁也看不到它的结果;他告诉你不可能一蹴而就,说今天搞就搞出来,得允许我失败,但可能永远也不知道什么时候可以搞出来。

3、变革如何在终端落地见效

陈春花:从我的角度来讲,这个不一定对。我感觉,最近十年来,海尔在组织变革、组织创新方面力度非常大。但是,在技术、产品、商业模式部分,我很想听一听张首席是怎么想的。

张瑞敏:我们改革的目标针对所有的方面。我们内部有一个“二维点阵”:一个纵轴,一个横轴。纵轴衡量对用户体验的改变,包括组织的各方面;横轴就是企业价值。同时,我们又把财务报表改了。传统损益表是“收入-费用-成本=利润”。我们现在用“共赢增值表”代替它,共同赢又能增值。这个表分几项。其中很重要的一项就是“共同分享的用户价值”是多少。这和过去的表不一样。过去,我销出比如一万台产品就可以了,但现在销出一万台产品,还要看你得到的用户资源有多少,如果没有用户资源,那不行。

这可能颠覆掉什么?就是传统经济的规律——边际效益递减。但是,互联网可以做到边际效益递增。递增的前提是用户资源。或者再说直观一点,用户会不会产生可以给你付费的资源?有,肯定就会递增。这就和过去单纯的单向交易不一样了,所以,现在大家压力一大,有时候也会出事儿。有人觉得,你要我到底怎么干?销售产品多了,你还让我必须有用户,我怎么才有用户呢?有的说,那我能不能弄一点钱去买用户流量?这些都很正常。但是,买来的用户流量根本解决不了问题。所以我说,互联网的所有结点一定要有营养,而结点的营养一定是用户资源,但不等于买用户流量。

现在,包括国外的商学院也很感兴趣,但是我们还没有走到可操作的层面,当然别人也都在试验。说到家为什么试验这么难?其实就是博弈。像我刚才所说,按单聚散带来的最大进步就是现在大家开始适应了,好处是现在有一些曾经在市场自己创业比较成功的人,虽然之前和我们没有关系,但觉得海尔这个平台很有意思,很想过来展示一下。这种人最好用,因为他有创业精神,也不在乎钱。比如一来就让他投一百万,就跟投一百万;他希望的是将来的增值,即便出事儿了也不在乎,他就是要展示自己的价值。

4、愿景是什么,如何实现

陈春花:我们最近跟海尔产业金融交流多一些,觉得您打造的这个平台很好。他们做得很好,领域非常强,海尔有基础平台。规模大、人员较多的企业的转型和变革,的确相对难度会大得多。我想了解一下,在您心目当中,变革达到比较好的一个状态是什么样子的?

张瑞敏:几个角度。从企业这个角度,我希望企业不再是管控组织,而是一个创业平台。这个创业平台应该是两部分:一部分是已经创业的团队能不能让它一定成功?比方说从A轮一直到IPO;另一部分是没有创业的,能不能有一个机制使他们不断发现市场机会,发现市场难题,形成新的创业团队?从员工来讲,能不能变成所有员工只要在这儿,进入这个平台,都愿意成为创业者,而不是仅仅成为一个执行者。你知道,在大企业,过去大家都会挑一下“灯下黑”式岗位,没有人永远看见你,但你永远可以拿钱。

陈春花:没有具体的要求?

张瑞敏:对。

陈春花:我觉得,这是从组织或者管理角度来看。如果从市场角度来看,您想要的状态是什么样的?

张瑞敏:我们的目标,现在还做不到,希望可以成为引领者。引领,不仅仅是一个产品,而是在这个行业里引领。特别是家电行业,如果不是引领,没有别的路走,就是价格战,没有第二条路。我跟大家也讲,80年代,我们根本不和别人打价格战。那时候对我感触最深的是,到北京几大商场去看,人家门口帖条子说所有的冰箱降价,“海尔除外”,结果比别人价高百分之几十依然卖得很好。为什么?因为得到了用户的认可。如果做不到这一点,价格战就是死路一条,真是一个死亡循环。

陈春花:从引领的角度来讲,肯定要有一些布局和安排,这一部分您怎么想?

张瑞敏:我们原来整天要研究怎么搞怎么搞,现在一块块放到创业团队去。我们叫做“三自”——自创业、自组织、自驱动。“自创业”就是必须有引领目标,但前提就是必须有差异化的东西;“自组织”就是你按照这个目标“竞单上岗,按单聚散”;“自驱动”就是在目前情况下,至少先由风投代表用户驱动。应该是用户驱动,但用户驱动太笼统,所以我们叫做“资本和人力的社会化”。

陈春花:这里会不会也有另外一个问题涌现出来。每个人都是从自组织、自创业、自驱动的角度来看,他可能看不了,引领的那部分看不了那么明确或者那样有竞争力。这个您担心不担心?

张瑞敏:这个问题有两点。一个既是自己要创业,同时又在生态圈里面,两者利益要一致起来。另外一个就是,你提出引领的目标,过去是他一定到我这儿来,由我来认可,现在我不管你,随便提,问题是风投等社会资本会过来。现在很多项目到那儿根本通不过。这带来一个什么好处?风投一定不会像原来那么疯狂,一定会估值贬值,不会不投你,但原来可能估值十亿,现在一个亿,干不干?不干就算了。

5、连接技术如何突破

陈春花:家电行业有一点特殊,技术在里面起作用很大,很多技术投入也非常多。这一部分我不知道海尔怎么想?

张瑞敏:家电特别是白电,整体在技术上非常颠覆性的,基本没有。大家都说自己的技术很高,但基本上都差不多,所以就是靠质量,或靠打价格战,或者看谁宣传很厉害。我们希望能够走出一条路来,我们内部定的希望把电器变成网器。因为所有的产品就是三类件:第一物理件;第二智能件;第三类是连接件。连接件意味着产品一定可以人机对话、机机对话。如果能做到这一点,可能就有一些变化,就不是在那里做产品,而是做用户。我们有一些产品已经开始有这个意思了,比如冰箱,新款就可以有连接件,可以连接上,一连接上马上就有一些资源进来。冰箱里面的鸡蛋的什么能不能给他多一块儿,他可以付费。

连接上用户很重要。过去的产品从来只是研究在智能件上面下工夫,如微处理器、传感器,但连接件往往连得不多。物联网发展了这么多年老发展不起来为什么?我认为就是因为老停留在智能件,老不想这个产品能和用户一直连接。我有时候在内部说,顾客和用户是两个概念:顾客一定是一个终点,用户一定是一个节点。所谓终点是指一次性交易,顾客觉得好,于是拿钱买你的这个产品,“一手交钱,一手交货”就进入正轨;但用户是一个结点,要在产品(买卖完成)以后仍然可以不断跟企业联系。我如果有连接件连上他,给他带来很多好处,用户愿意连接,那就可以了,这就跟过去只卖产品不一样了。

陈春花:我觉得,这个往下走好像大家都有点不确定。

张瑞敏:对。我们经历价格战太多了,原因有几个。一是同行,一打价格战,你跟进不跟进?不跟进就不行。不跟进也行,你的产品人家要觉得很好。另外,销售渠道,过去大连锁很强势,现在差不多又是电商。在大连锁强势时,我们采取的化解措施是在全国农村建三万个专卖店,一下子有我自己的销售渠道,我不需要完全依附你;现在又来了个电商,电商现在开始收费,越来越厉害。

陈春花:我看去年海尔的线上销量还可以。

张瑞敏:对,但这不会给你创造多少利润。所以,将来所有工厂可不可以既不通过线上销售,也不通过线下销售?我们现在有,但量不大。就是用户特殊需求来了之后,我把整个生态圈的设计制造各个环节发到你手机上,这个可视化的体验就很好。

6、单向服务变成互动模式

陈春花:从外部角度来看,我们会觉得海尔在服务上面的能力非常强,也在这个方面做得非常好。如果往下看,家电的服务要素会变成什么样子?

张瑞敏:现在,我们在内部的要求就是,怎么样把单向的服务变成一个可以交互的。过去,我上门给你服务比较好,用户比较满意,能不能变成:从这(服务)里头知道用户体验的问题,使用户能够参与进来,而不是说他不好了打个电话你再去。现在,我们采取了很多措施,希望能够在这个方面有一点突破。否则,大家的目标是上门服务完之后让用户满意那就没有问题了,那其实只是售后服务。所以,现在要求这些数据采集完之后能够倒逼回来。第一个,原来保证“两年保修期”,应该改一个字,变成“两年保证期”。“保修期”是两年内出了问题免费处理,但“保证期”是保证两年内不会出问题。因为时代会不断变化,过去一打电话,马上上门,他很高兴,但是现在他不愿意你进门,比如刚刚精致装修完他不高兴让别人进来,尤其是媒体各种报道,存在各种风险等等,所以用户希望产品最好不出问题;不出问题,我还能够交互最好。所以,现在并不是像过去考核你上门人家很满意就行,也许一开始你做不到和用户交互,但现在要倒逼回来。哪些产品可以做到六个月不出问题?哪些产品可以做到一年?家电有一个特点,到用户家里,基本上六个月不出问题那就问题不太大了,出问题就在六个月之内。

陈春花:跟同行比较的话,两年的保证期算长还算短?

张瑞敏:现在,“两年保证期”,在家电行业,我了解到的,可能只有日本能够做到。

陈春花:从海尔的客户来讲,我们掌握的数据有多少了,或者说能够掌握到吗?

张瑞敏:现在倒过来说,顾客数据的话,大得不得了,但怎么把它转化?原来销售什么的都有这些信息,维修更不用说,但怎么变成一个用户呢?如果你真变成用户体验的话,在内部我说有三个关键字:“多、久、深”。怎么样变成最多?最多并不是仅仅数量多,而是他愿意不停地往上上;再一个“久”,上来之后不走了,而不是说你买了用户流量,那顶什么用?再一个就是“深”,深就是可能深度合作。现在“深”,个别也有了,变得有一点像设计者。

陈春花:本身要建立一个沟通平台才行,不然怎么跟你互动?这个平台我们怎么建?

张瑞敏:举例来说,像我们的智慧烤箱,如果说对我烤箱提出改进意见,没有任何人感兴趣,但我现在变成一个用户圈——烤圈。用户都在这个圈内,特别年轻用户,都在里面上传自己的烘烤方案,比如“我怎么用这个烤箱烤出法国小点心马卡龙”,我是什么方法;而别人烤得更好……预示就变成了这么一个圈。这个圈一下子对我们有帮助,马上就知道未来烤箱该怎么改,改之后又可以烤出什么来,这不是卖产品,就是卖方案。(用户资源)一下子就上来了,现在量不够大,如果足够大的话,这些用户资源对我们来说是很宝贵的财富。

陈春花:这种活动,互联网企业会投放很多的资源来做。我们有时候看,小米(跟用户)聊天,比如七千人当中有五千人是干这个活的,天天跟顾客互动。我们有多大力量做这个事情?

张瑞敏:小米做得不错,但它更像一种营销,而我们希望变成一种用户的自组织,用户自己上来交互,最后有用户变成意见领袖。否则的话,这么多产品得多少人来做?所以,国外有一个说法,我觉得和你刚才说的差不多,这样的企业严格意义上说不是互联网企业,只是利用了互联网技术,没有真正成为一个大的组织。有的时候,往往变成大组织后又变成科层制。

陈春花:现在,用户这个概念,应该说挑战挺大的。如果他是你的顾客,相对而言,他的选择很明确,他付钱给你呢!而用户很多时候还没有付钱给你。我有时候跟我的同事也聊“要用户,还是顾客?”但是,首先得有用户,没有用户的话,可能顾客都会失去。因为到顾客那一端的时候,他已经真正付费给你;但他作为你的用户时,跟你不断互动时,可能还不选择,还没有支付出来,这个用户你怎么得到他们?这是今天拥有产品的企业来讲挑战比较大的。您刚才说的做法很有启发。

张瑞敏:你提的问题,主要取决于能不能引爆,不能引爆就很麻烦。为什么?现在,信息是海量的,自己觉得不错,很多人跟你交互也行。但是,范围很小不行。所以,一旦引爆起来,就完全引爆,发生质的改变。我们现在想的是怎么才能够让它引爆起来,有的时候很难。当然,引爆最核心的一个问题,基础条件或者一个必要条件就是社群,我们内部叫“用户圈”。如果引爆的话,看用户圈能不能是病毒式的就可以了。有的时候就想,难就难在它有这么多信息。这就是为什么交互一定可以起到这么大的作用。

陈春花:是。因为交互模式在行为上的影响很大,而行为又是一个很多元的事情,所以我们现在也都理解比如社群、社区、共生共享这些概念,其实大家现在都讲得很多了,但要变成一个能引爆的模式,其实成功的例子并不多。这确实是很大的挑战。

张瑞敏:而且,有一些互联网的应用,引爆起来很快就没有了,很快就消失了,叫做“快衰”,衰亡得很快。

陈春花:生命周期很短。

张瑞敏:我们内部形容这种现象就是“放了礼花”,绚烂一下很快就没有了。

7、产品逻辑VS用户逻辑

陈春花:引爆后昙花一现,对于产品公司来讲,不可以这样。所有产品一旦切入生产程序就必须有持续性,做服务可以这单做完下单不做,但基于产品的公司很难这样做,(至少)现在很难。产品出来,进入生产程序,就需要可持续性,其实这是一个更大的挑战。这个交互模式,对传统企业来讲,挑战非常大,有时候我们会习惯用产品思维跟人家沟通。这可能是另外的挑战——不会基于用户思维沟通。

张瑞敏:产品的思维就是你一开始所说的,企业一定有边界,因为用户思维一定是没有边界的。这就像科斯提出来的“企业的边界”。

陈春花:是的。最近有出版社重出杰克·韦尔奇在GE的实践,“无边界企业”最近要重出。他们邀我写序。其实,GE讲“无边界管理”的时间非常早,现在重出它,我觉得在今天来看还是很有意义的。从大型组织把组织边界打开来看,海尔做得还是很顺利的,但还是有边界。我们会发现,边界真的很难打掉。把基于产品的逻辑转换成交互模式,真的是挺难的。

张瑞敏:我们现在仍然在探索。产品逻辑变成用户逻辑取决于什么?其实就取决于考核的导向。考核导向,原来的产品逻辑很简单,销售了多少,从多少到多少。这个很好算。变成用户导向,要看你创造了多少用户。你会看到,业绩下降得非常厉害。所以,怎么样尽量地少下滑,在尽量少下滑前提下把它转了,这个其实很难。有的时候真的很头疼,一看下滑不能不走回头路,一走回头路完了,彻底没戏了。

陈春花:是的。所以,这种变革最好在时光比较好的时候。比如市场一直在涨、外部也在涨的时候,调理会比较好,现在外部也在降,再调的压力很大。这个问题张首席是怎么看待的呢?

张瑞敏:没有办法,反正前些年我们一直在做。差不多有十年,利润每年没有低于20%的增长,这带来的好处是:不管外部怎么样质疑,利润还比较好。但是,今年正好碰到市场不太好,我们内部改革力度又加大,指标就显得不那么好看,但我们不在意外面怎么说。现在等于倒过来,给我们内部人应该是更大的驱动力。把它怎么样变成驱动力?现在下降,不要埋怨外面市场。重要的是,我们内部定了一个小微创业团队如果要成为“样板”,一个条件就是必须有三位数的增长。三位数的增长就非常大了,但它量很小,团队不多。如果去年有的看同比三位数增长,如果去年很小或者基本没有,那就是每个月环比。但是因为这个还没有铺开,所以这些数被那些转型不好的又拉下去、“吃”掉了,所以总数并不是太好。可是我们会给大家一种希望,你不要说外面怎么样、他们怎么样,那几个团队为什么上去了?所以,用这种办法来解决一些问题,否则一种沉闷空气,你不行我不行、大家不行都正常,那就麻烦了。

8、可以追踪的变革主线

陈春花:企业的转型和变革是一个持续的话题。人家问我的时候,我说肯定是持续的,但有阶段性的安排。对您来说,阶段性的时间怎么做安排?用什么来衡量呢?比如我到了这个阶段,基本上达到一个目标了。

张瑞敏:这个要说的话,也是简单来说,基本上就是以薪酬为一条主线。我始终觉得这个最关键。一个人到底往什么方向驱动?主要就是薪酬。所以,在海尔,先是怎么样做“人单合一”:你必须知道你的用户价值,为你的用户创造价值。一旦“人单合一”之后,很多的中间层就要去掉。这在当时引起很大的震动。现在差不多我们内部就“断奶”,不再给你发工资,你自己发工资。现在有的创业小微可能没有创出来。那么,他的平台主只有两条出路:要么解散,解散的话损失算你平台主的;要么你给他发工资。所以,我们最多的案例是,平台主自己从家里拿二十万来给小微发薪,但那些人要向他写借条借钱。曾经有一段时间,出现这种情况下他是借企业的钱,他知道借企业的钱,其实就是白借。现在不借,企业不借那你就借平台主的。平台主自己从家里拿二十万借给他,有的拿得少,十万或者八万。但是,你知道不可能月月借,人家个人的钱必须还给人家。所以,一般来讲,第二个月他要做上去,才有可能把借的钱还上。这就不一样了。我刚才说的很简单,但比如“断奶”可能就要做一年两年。刚才你提的问题,基本是以薪酬作为主线,带动组织各方面的改变。

陈春花:这种变化当中,他们的薪酬按照平均来讲是变得更好吗?

张瑞敏:变得更不平均了。本来他是本部长、事业部长,现在不是,就是平台主。原来比方说你在事业部长这一级,大家差不多,有的奖金高一些,有的低一些,但现在一下子有人将来可能很高,有的可能就很低。这就完全解决了过去那种攀比的问题。我和你在一个层级上,为什么你要多拿一些?什么道理?现在都公开在那儿,有的甚至不行就要离开了。所以,或者换句话说,基本变成个人为个人服务。

陈春花:那怎么统合这家公司?

张瑞敏:所有个人为个人奋斗,获得的都是给公司创造最大的机会。我们这儿有四个字叫做“超利分享”。比如,这个产品利润率是8%,那就定死了在8%之上的都分享。

陈春花:这套东西实行到现在效果怎么样?

张瑞敏:做到前面、比较好的有一小部分,中间一部分还有很多地方难以突破,下面部分还在那里想能不能走旁门歪道——我自己上不去,能不能想一想办法?我们现在要做的是怎么把上面这一部分扩大;如果扩大到20%都是三位数增长,那完全是不一样的。

9、家电产品如何实现交互

陈春花:从我的角度来看,我同意这个设计和设想。在家电这个行业中,其实用户圈这一块儿挺复杂,因为中国人的购买能力差异很大。有一堆我们称之为所谓“土豪级”的,他们买家电可能是一种心态,年轻人是一个心态,小资是一个心态,读书人一个心态,乡下是一个心态。所以,我觉得家电领域的用户圈比其他行业要复杂。因为首先它本身是一个生活日常用品,会涉及到所有人(有一些不涉及到日常所有人的用户圈很明确)。这么复杂的用户圈,你想让这个圈能够被聚集起来,比如聚集在“海尔”这个概念下,我觉得这对我们团队的挑战其实是非常大的。这个地方,不知道您怎么想?

张瑞敏:很难解决。白电和手机最大的不同:第一,手机可以三个月、半年换一次,最多可能一年换一次,可以经常更换,但一台白电买在家里不坏可能就不会动它,起码十年,最长二十年。“两年保证期”让它不坏。人家不换,这是其一。第二,手机拿在手里面可以不断交互,随时提意见,但白电这么长时间不坏就不和你交互,因为没有什么意见,挺好,所以等于你要创造出一种交互来。难题就在这个地方。所以,现在要做的,就像刚才说的智慧烤箱一样,表面看脱离了产品,变成了用户圈。不像手机产品,用户会经常说手机怎么样怎么样,但没有人天天说冰箱怎么样怎么样。

陈春花:因为手机本身就是一个交互平台。

张瑞敏:对。白电很难交互起来,所以得想办法创造出交互来。

陈春花:所以,我觉得把这个用户圈建了,再跟内部的生态圈做组合。这个挑战太大。

张瑞敏:现在,风投对“社区洗”比较感兴趣。我们洗衣机有多少交互的?怎么也不行。现在,我们搞了一个面向大学生的社区洗,现在已进到很多所大学。一开始大家都来给大学生提供洗衣服务,我们提供的比他们更方便,大学生就上这儿洗衣。之后只是收洗衣费。再往下,我们甚至要做大学生创业平台,这一下子大学生来情绪了。这就完全不一样了。这是一种用户体验,要另外创造。如果仍然停留于这个产品怎么样,再围绕着产品来做服务……

陈春花:(那就)没有机会了。

张瑞敏:德鲁克有一个比喻非常形象,用户不是买一个十毫米的钻头,而是买一个十毫米的孔。

10、如何直面外界质疑与反馈

陈春花:我们再从顾客端来聊。因为我确实特别关心海尔。《领先之道》那本书里面大概有2/3是写1992年到2002年,后1/3写了2002年到2012年,2002年-2012年我写海尔部分时,比较多的还是谈您在激活组织和转型部分做的工作。在1992年-2012年时,海尔在这个行业是很明显的引领。两个角度写得不太一样。但是,我自己给自己的要求是再看一个十年,也就是2012年到2022年。我觉得用三十年看一个企业才能真正看懂这个企业。用很短的时间来看,其实很难看懂这个企业。所以,我现在也很有耐心地等待着这个十年。

在2002年到2012年这个过程当中,我直白地讲几点我的感受,不一定对。我觉得从顾客端角度或者我们普通人的角度来看,海尔变化最大在组织变革,但在产品上面的变化感受就没有那么明显。这是我自己比较紧张的地方。因为产品端的感受其实是顾客对一家企业价值评估最重要的一块。而且,从我们对企业的角度来看、来讲,我先不管互联网企业怎么谈,但觉得产品本身是最核心的价值要素。企业的文化、理念都会落在产品上面,被顾客感知。海尔在这个地方,我自己的感受来讲弱一些,没有像对海尔文化、组织变革的感受那么强烈。

第二个感受,海尔整个形象和整体上的感觉,比较多的还是比较固化的、之前的感觉。我们讲“海尔”,一定会想到整个海尔的文化,想到您,想到海尔原有的状态,就是用一些新要素、新感受来看海尔,感觉也没有那么特别地明显。从我做研究的角度来讲,产品或者企业有一个重要的部分,就是要跟新兴消费者对话。这比较重要,因为对话新的消费群是一个成长方式。

第三,因为海尔的产品是消费品或者日常生活用品,所以在工业设计的感知上,从质感、体验上来讲也没有我期待的那样突出,没有那么明显。我自己比较多的看看西门子,看看博世,看看三星。我之前几年常常看德国的工业大展,我自己会去看,也去做一些交流。我觉得这个部分,不但是海尔的问题,整个中国家电都有这个问题。假设把自己列为全球行业中要引领的一家公司,突出性也不是特别明显。

我这三点感受还是挺深的。我自己也曾经想说,如果海尔能够坚持下来这十年,一直保持稳健的增长,我还希望它在产品上,在企业给顾客的感知内涵上以及我们跟顾客基于工业设计的界面沟通上,都有一些新的元素。我会因此觉得更欣喜,因为我一直把海尔摆在第一位的企业上来看。这些地方在我做第二个十年研究时觉得弱。这是我自己的角度,当然不一定是对的。我很想了解一下您在这几个方面是怎么想的?

张瑞敏:从外界来,可能是有这种印象,或者对海尔的期待应该很高,但没有达到你所期待的,比如一定变成全世界最好的怎么样怎么样。对于我们来讲,原来开发产品的路子必须要改。给我印象、刺激最深的就是三洋。我们把三洋的白电收购了,收购之后我要探讨一个问题:三洋曾经在八十年代以收录机这些产品风靡全世界,它的开发力量很强。我提了一个很简单的问题:它产品开发不算差,但在市场上卖得不好,为什么开发人员、所有人都没有责任?他说我们有一个“开发计划书”。计划书非常复杂,包括市场调研等等,定了之后,完全照着开发书来开发,甚至比开发书的要求要高。做得好,那么销售时销售不好怎么能够找到我呢?当时我们的工业设计是对标日本的,当时我觉得如果还是按照这种思路,会带来问题:研发人员从来不管市场。最好的一个例子就是索尼,索尼的研发原来是全世界最好的,但现在也不行。所以,不管怎么样,全部打散就是要变成开放式的。为什么把研发人员变成接口人?就是要接口全世界更好的资源。我给他们举的一个例子就是,看看维基百科是如何迅速代替《大英百科全书》的。

另外,在工业设计方面,原来是我们设计好让别人来做,现在改过来:我有一个总体设计方案,其中模块由参与进来的模块商来设计。这就改变了过去选供应商的方式,以前是谁的价格低用谁的,现在改成了谁能够创造更好的价值,就用谁的。这个模块整个就由你设计。这也发生了一些纠纷,我们的人一开始不适应,要求必须把专利给我,人家肯定不干;我说何必要专利?我要成果,要他的专利干什么?专利就是他自己的。他说,专利是他自己的,那一看卖得很好就供给别人了。我说那是你的问题,如果那样的话是你迭代太慢。如果你迭代很快,他供给别人时已经过时了,怕什么?!所以,当时有很多问题要解决。不管怎么样,我觉得你说的两个问题是相辅相成的,如果改革成功后真正能达到20%,那在市场上就会显现出来。

陈春花:我还是很期待的。我也是基于研究,会很细心地来看这五家企业。在我自己这十年跟踪过程中,确实感觉到,这个部分相对其他部分的转型和变革来讲,是弱的,其他的会被凸显出来。我有时候也开玩笑说,张首席也可以换换话题,以后多往那边讲。您是海尔最重要的标志性人物,您怎么讲,大家就怎么看海尔。内部所有的调整是非常重要,但沟通层面的关注度也很重要。

张瑞敏:对。但不管怎么样,最后落脚还是要落到这上面,这是肯定的。因为组织本身不是目的,组织的成果才是目的。

陈春花:海尔六万人这么大的组织中,中层激活,也调了很多很大一批人,现在大家都在做平台主。在这些人的激活过程当中,你觉得特别困难的是什么,或者现在是不是大家都真正动起来了?

张瑞敏:站在我们角度,特别困难的就是,这个人可能有问题,很可能做不起来,但是你现在马上让他走掉,那这个地方就空着。这是很头痛的一件事情。为什么说现在我们就希望做好平台,非常有吸引力,人家都愿意进来,因为这样,有问题的这个人就感受到压力,不行有人要替代他。这一步现在还做不到,做不到就两难。说到家,其实是还没有变成开放体系。过去老是封闭的,以我为中心。

陈春花:有的时候发现明显知道要调整,但确实没有人可以上去。除了开放,对人、对团队建设这块儿您是怎么想的?

张瑞敏:刚才一开始说希望做自组织体系,现在已经不像过去还要发文什么的。现在这些自组织的头是“官兵互选”,自己选,没有任命。干企业这么多年,我就知道一条,员工的智慧不得了。所以《庄子》里说的那句话很有道理,“虽有至知,万人谋之”。不要说一万个人,一百个人也对付不了。

陈春花:最近有一本书挺热,我做研究的时候也看这本书,谷歌的施密特新出的一本书《重新定义公司》。这本书里面把类似您说的20%的人叫做“创意精英”。作者认为,德鲁克提出来的“知识员工”,已经不能概括今天员工的特点了,今天的员工的最大特点是“创意精英”,就是你所要的、像平台主这样的,能够自组织、自激励、自驱动。谷歌提出来,必须要重新定义公司,公司的定义完全变了。

像您刚才说的,的的确确,如果用我们讲管理的概念去面对,确实会发现里面会有博弈。这个博弈可能就是您说的有各种各样的员工制度,有各种各样的利益诉求,同时又有各种各样的一些技能来完成他们自己的利益诉求,的确是这样。怎么让他们变成类似创意精英这样?自己能够主动做而且符合整个公司的共同发展目标?这可能对我们今天所有做管理的人都是一个很大的挑战。谷歌不同的地方在于,这个企业跟我们不太一样的地方就是它的整个资本的力量和利润空间大,能够投放资源,(压力)实际并不大。而我们制造企业这块,本身盈利空间很小,在这个很小空间再去做这么大的组织变革,投入的资源也不太够,这可能是谷歌跟我们相对不同的地方。但这也反过来挑战了另外一件事情:如果要让组织真的动起来,也许确实是一个不断调整的过程。我刚才跟文化中心的聊,海尔文化中心确实做得好。

现在找到合适的人、对的人好像也不容易,这个话题我不知道您怎么想?什么样人找出来让他能够接起来?内部除了竞赛机制、竞争机制、考核机制之外,在起点那个人怎么来?如果他有能力,给平台,给竞争机制,他可能会跑出来。现在平台给了,机制也给了,然后考核也都有了,但他就是跑不出来。这个事情,我也想请教张首席。

张瑞敏:这个问题,我们也很难。一般思路就是这样,不管怎么样,先有人,在这个范围内在最好的上来,上来之后可以再更换。这都是很难做的。

陈春花:现在新员工这块怎么安排的?

张瑞敏:我们现在改了。我们原来连续几年,一年要进三千名大学生,现在基本上不直接招进,改成在他大四的时候给他创造一些创业机会。如果你愿意,那一百个人、二百个人做,最后谁合适谁就来。

现在与过去不同,平时更换人很多。过去平时不流动,所以要进来就是“选育用留”这一套,现在平时已经更换了很多。我就不是招新大学生来培养,所以大学生必须要进到整个创业平台。此外,我们还跟全国高校组成联盟,在里面也可能会发现创业的东西。

陈春花:你们现在的趋势是全部是创业者?

张瑞敏:我们希望朝这个方向走。

陈春花:这是很大的挑战。

张瑞敏:对,不光是很大的挑战,还具有很大不确定性。因为有的是人性的东西,我就不愿意这样,有人就希望一个安定的工作。有的人原来之所以到海尔来,就是觉得到这里至少安定,这个企业在可预见的未来不一定马上倒掉;再一个进来以后安逸。大企业就是这样,这种情绪一旦蔓延之后,就没有活力。

陈春花:基于两个原因,一个是互联网,一边其实是消费端的调整,这个调整是一个全新的模式,集聚效应会非常高,但并没有碰后面这一端,比如产品端、整个供应链端。另外一端,信息全透明,完整互动,这一端实际是在之前几十年都稀缺的。我们所谓产品端,企业都没有做的时候它先做,所以它上升速度非常快。

我之前也说过我的观点,我称之为“1.0时代”,基于渠道、基于消费。到2.0时代必须碰产业,必须到产品端。到产品端的时候,一定要跟产品企业去做一个组合。我认为,基于产品、基于产业的企业的机会会更大。基于产品、产业机会更大的时候怎么跟互联网做对接?就像您刚才说的,连接互动。连接件怎么做是比较大的挑战。我知道IBM也一直在做,也一直想做连接件,他们花了很长时间。一个企业转成一个平台,IBM前面转得很快,现在它的基本判断、逻辑跟您很一致,也认为由智能会转相互联,互联当中主要是连接件,也是这样的判断。在做连接件的过程当中,IBM这几年做了四个平台,有计算机平台、数据平台、商业模式平体、生态平台,战略上面有四个很大的调整。因为最近两年多IBM是下滑的,其实他们自己也很紧张,从方向上来讲认为判断是对的,但实际经营结果这几年都在下滑。这里边实际上是互联网跟产业做组合,类似IBM的判断,连接件变得很重要的时候,还是一个很大的挑战,也就是这个属性怎么融合?产品属性与消费属性的融合是比较困难的事情。一旦组合不了,整个业绩就会受影响,现在就遇到挑战了,三星也遇到同样的挑战。这两家企业在最近两年都在往下走。我并不担心,因为这两个企业都有很强的反弹能力,但是下滑我们要理解为什么。了解它之后,从学习和理解的角度来讲,知道里面出现了什么问题就可以稍微少走一点点弯路。

这也是现在我称之为“2.0时代的互联网+”或者“互联网跟产业组合”时要解决的问题。我们叫做实体企业要解决问题,不是互联网企业走过去,因为那一端它们已经把握得很好,把消费端把得非常好,现在就是我们这一端怎么走过去的问题。其实这个挑战非常大,我们这一端走不过去,它那一端走不下去,因为不能凭空做互动,不能凭空做交流,不能企业永远都是有用户没有顾客,顾客最终要落到实际价值上。怎么走过去,对我们实体企业的挑战最大,走不过去互联网泡沫就出来了。泡沫真正崩应该崩在这个地方。估值是一部分,还有一部分是两者组合,是不是真的能够产生我们讲的购买和支付?如果能,真正的商业价值可以出来,出不来可能会崩掉。这是比较难的事情。

期待海尔能“走过去”。

最后编辑:
作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。