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2016
04-25

赵迎光:为什么韩都衣舍敢卖衣服还敢卖面包机?

QQ截图20160425105728欢迎大家来到济南,韩都衣舍是济南的企业。前段时间有篇文章说阿里高层来山东看完海尔红领和韩都衣舍后都哭了,我不知道其他两家,反正在我们这儿没有哭,我们和他们一直在愉快地玩耍。我白头发比较多,真的是跟做电商有关系。电商太摧残人了,很重要一个原因是你几乎每分钟都可以看到竞争对手的销售情况,天天如临大敌。

从2008年开始做的时候,大部分互联网品牌被淘汰了,韩都衣舍真的是死里逃生,我今天简单讲讲,韩都衣舍活下来的逻辑。

最开始我们只有一个品牌,现在旗下已经超过超过40个了,其中自己做了18个,合资了4个,代运营接近20个。从2012年开始,一直是电商平台上的第一。每天大概平均会有500万人访问我们的韩都衣舍有关的网站,峰值在双11的时候到了1.2个亿。今年的3月10号,单店收藏人数突破1000万,是天猫历史上第一个突破1000万的单店。

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整个过程最冷酷的阶段就是2008年—2011年刚开始时,只是互联网的一个女装品牌而已。到2012年、2013年开始跨品类的扩张,从女装扩展到男装、童装,风格从欧美扩展到东方。这时候我们相当于一个品牌孵化平台。但从今年开始,韩都衣舍将要打造互联网品类的生态系统。

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汽车跑得快,关键在于发动机

第一个阶段,我们开始做,淘宝已经做了快6年,竞争非常激烈,女装这个行业用常规做法肯定走不通,所以我们一直在思考哪些地方做出差异化来,我们总结了三个“快”: 快速学习、快速试错、快速迭代。那么以一种什么样的形式比较充分地来实现这三个“快”?

不妨反过来思考传统企业为什么慢,为什么大的企业会越来越慢?因为企业越大越像恐龙,他的产品没有问题了,问题在哪儿?战略决策和战术决策。传统科层制,往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题,水平不够的话,不可能做到企业家这个高度,但问题就出在战术决策这个中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大,基层执行力就越差,中层就越无能为力。

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有没有可能把这个战术决策尽可能放到基层,把中层变成一个传达沟通的阶层?也就是把以往的三角形的模式倒转过来,成为倒三角形。不管是正三角还是倒三角,企业的灵魂、大脑是不变的,但是倒过来后,战术决策层前置到每一个最小的业务单元。这个小的业务单元来代替中层做战术决策,效率就会很高。但为什么互联网企业可以这么做?因为决策需要数据,没有数据只拍脑袋是不行的。如果把这个数据给到基层的话,理论上来讲,基层也可以做决策。互联网企业一开始就是把数据分享给基层,具体我们怎么做呢?很简单。

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传统的服装企业有三个核心部门,分别是研发部门、销售部门以及采购部门。一般是销售来主导,销售策略制定好了,打通了产品配合销售,采购部门去落实。这样有什么问题呢?如果今年业绩好,到底算谁的功劳,说不清楚。所以对于调动基层的主观能动性是更有限的。

那有没有可能将三个核心部门(产品研发、销售、采购)打散,每个基层的人组成一个战斗小组,三个人一块来做这个事情。三个人完全不用KPI,他们自己干就可以了。他们自己定预算,自己定战略,自己选品,自己也承担后果,组织经过这样的重组变革之后,实现了责权利的统一。

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基于这个模式,我们从2008年就开始从最早的几个小组开始都这么去做,其实我们创业的时候,后面的供应链系统以及客服系统都是没有的,他们需要什么服务,再倒逼我们建立起来的。这样的小组已经超过300个了,最少2个人,平均3个人。这些产品小组负责所有非标准化的战略,所有标准化的环节由集团平台来负责和集成。

所以创业前三年用这种模式,基本上做到了行业的第一名,即使到今天,产品小组工作的动力还是非常非常足。那有人可能会问,产品小组动力十足,那公共部门怎么考核?这跟汽车一样,汽车跑得快是跟发动机有关,在我们的商业模式里面,产品小组就是发动机,公共部门相当于其他的各种各样的配件。只要发动机功率足了,所有的轮子自然而然跟着跑。

阿里疯狂投资的目的是啥

2012年做到行业第一之后,我们遇到了战略拐点,是继续做女装,还是要扩张品类?想过来想过去,韩都衣舍决定做一个新品牌,为什么?那我们就考虑未来的员工期待的是什么。现在的年轻人自我实现的欲求越来越强烈,如果只有一个品牌,那所谓的创始人就是我们,但假如我们建立一个系统之后,让员工可以建立自己的品牌,那他们会不会更有动力?当然,也有担忧,我们几个创始人有能力做好一个品牌,年轻人有没有可能成为我们?决定赌一把,还算成功。2012年韩都衣舍做了第一个男装品牌,两年时间就做到了同品类第一名。我切身感受到,你只要给他们机会,年轻人的能量超过我们想象。

这条路趟顺以后,我们又收购一个东方复古风的品牌,很多人很奇怪。其实韩都衣舍不是说一定要做韩服,而是要成为一个多品牌的孵化平台。刚收购这个品牌时候,他们只有8个人,一年的销售20万不到10几万,但是今天销售过亿了,成长得非常好。

基于这个逻辑,我们2013年做了3个,2014年做了10个。这就是一个赋能体系的孵化平台。那韩都衣舍提供什么服务呢?第一集成的供应链,第二IT系统,第三个仓储和客服。

2015年发生了很多事,这里边重点看两个企业,阿里巴巴和腾讯。马云说过一句话,“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司,大数据和云计算到现在还是一个婴儿。”基于这个逻辑,阿里做了很多投资,我们根据这个来看看他们的布局。

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他在拿数据,拿各种各样的一个人的全方位的数据,每天阿里内部拿到的数据是超过我们想象的,他一年拿到的数据,是以几个倍数在增加,这些数据谁贡献的?就是我们在座的每个人,每天在孜孜不倦地贡献各种各样的数据。这个数据海量导致什么发生呢?互联网的市场第一会越来越大,但是运营难度会越来越高。原来一个小企业和一个中型企业自己做电商还有可能,但是未来这个事情越来越不可能了。因为大企业可以以大数据为基础,但是绝大多数中小企业不具备这个能力。

韩都衣舍刚开始做互联网是封闭式的,小前端、大后端,突然发现我们的后端实际上是可以开放的。这种算法或者运营体系不仅适用于女装,可以适用很多品类,所以韩都衣舍今年做了一个全新的升级,成为了一个生态系统。

为什么?因为虽然卖衣服,但是我拿到的数据是非常全的,一个卖衣服的可以不只卖衣服,可以卖面包机,卖任何你想象不到的东西。因为我知道你的消费能力、消费习惯,对于这种研究反而成为将来的趋势。

生态系统和平台有什么不同呢?平台还是中心化,相当于整个后端支持系统变成了中心,每个业务都围绕你来转,真正的开放系统是所有的后台都要开放,仓储、供应链也要开放。那你的前端是散的,后端是散的,你在中间干什么呢?其实中间就是创业智能,创业者说白了就是各种各样的算法,大数据将来是企业最核心的东西。

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夏华(依文集团董事长):迎光刚刚说,他的头发都是被互联网大数据搞的,但我觉得我们传统企业的白头发都是被你们搞的,你们一步步地把原来所有的概念模式都颠覆了。

第二点,迎光特别可爱,没有一个人敢讲核心内容的,但他非常勇敢地讲出来了,要么就是人特别傻,要么就是特别自信,反正你学了也不会。

第三点,迎光今天是透明的,但是世界上还有很多我们根本不知道的,今天你因为迎光说的焦虑,过几天有可能会被机器人给搞焦虑掉。未来的机器人会不会想温柔点就温柔点,想野蛮女友就野蛮女友,按照孙正义的说法,过几年女人都被机器人替代了。

第四,大家关注一下他刚刚讲的几个关键词。一个是“战略决策与战术决策”。这几年都在学习阿米巴。昨天我跟陈春花吃饭的时候,她一直在提激活个体。如何激活自己?老板自己如何变成发动机?如何让每一个个体都成为决策者,我们有没有一种制度可以保证。

另外一个关键词“赛马而不相马”,现在的企业基本上都在相马,但其实未必能相住。10分钟聊天你能看出这个行,那个不行吗?

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。