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2016
07-21

乐视的生态圈逻辑

  • 乐视网2015年营收达到130亿元,市值超过千亿元,仅次于BAT(指百度阿里巴巴腾讯)和京东,成为中国排名第五的互联网企业。乐视是如何蜕变的?它的逻辑是什么?到底有没有产生“生态化反”?它究竟是不是“故事”?《商业评论》对此进行了详细解读。此外,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长张黎教授对乐视也进行了深度点评。
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如果你是最近几年才关注乐视,可能会被搞得眼花缭乱、云里雾里。但是,如果从源头回溯,还是能理出清晰的发展脉络:

最初,乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”,这让它高度重视内容,包括购买版权和自制。为了提高传输能力,开始建立CDN(内容分发网络),逐渐建立了云视频平台。为了获得电视用户,打造了乐视盒子,从而涉足应用和硬件。2012年,乐视的生态系统已经具备雏形。

独特的发展路径,让它形成了四层架构:平台+内容+应用+终端。而之后,乐视不断做加法,让每个架构上的成员越来越多。

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那么,乐视的底层逻辑到底是什么?它的生态系统,是简单地堆砌吗?

告别专业化分工

1776年,亚当•斯密提出了分工理论。此后,这一理论逐渐发扬光大,成为工业时代的主导思想之一。进入互联网时代,跨界开始兴起。不过,专业化分工仍然是主旋律。但是,在乐视看来,它已成为阻碍创新的围墙。

分工森严的体系下,每个产业只关心一个环节,不能形成合力,共同为用户创造价值。此外,环节之间互相牵制,每个环节都不能过度创新——其他环节并不一定买它的账,来跟进创新。

“其实在今年你就可以看到3年后的手机是什么样的,完全可以工业化生产。为什么不推出?因为内容产业没有做好准备。推出这样的性能,到底跑什么内容?互联网应用企业也不愿意做过于极致的创新,因为硬件企业的性能还不达标。它们之间不可能为三五年以后来联合创新,这就是专业分工对创新的扼杀。”乐视控股战略管理副总裁阿木对《商业评论》说。

如何才能冲出牢笼?乐视的答案是“产业链的垂直整合”与“跨产业链的价值重构”。也就是说,打破传统产业链和价值链的关系,重新进行组合。所有环节都可以放弃局部利益,共同为用户创造价值。

当然,这并不是新鲜的理念,很多企业都已开始践行。例如,亚马逊以图书电商起家,为了给读者提供多元的作品,成立了出版机构。为了给读者提供更好的阅读体验,开发了电子书阅读器Kindle。但是,乐视覆盖的领域不同,并形成了固有的发展模式:平台+内容+终端+应用。

乐视认为,通过“平台+内容+终端+应用”,可以把影响用户体验的要素垂直整合在一起,它的好处在于:可以为用户提供极致、简单的产品,用户不需要关注它由哪些要素构成,也不用花四次钱购买。另外,它的掌控力更强,“它的高度垂直整合,使得产品的极致体验明显高于四者的松散联盟”。

乐视的生态系统一共有七大子生态,分别是:大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然,它们可以产生协同效应。例如,乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容,这会增加终端的吸引力。终端也会把内容推荐给用户,让某些用户养成付费习惯,为内容买单。

不过,在乐视看来,还有一个好处不能忽视,那就是不同生态之间可以产生化学反应,从而共同进化。“云的研发是由内容决定的;硬件性能是由一年后用户能否有极致体验决定的;内容是以七个场景下能否愉快地消费来生产和发行的。你会发现任何二者之间,都是另外一方定义对方,自己不能定义自己。”阿木说。

 

乐视造车:认真还是任性?

乐视做电视,大家能接受,毕竟视频和电视高度相关。做手机,大家也能理解,在移动互联网时代,谁不想抢占入口?做汽车,则没有几个人能看懂了。这个游戏的难度超高,而且和乐视隔得太远。乐视为什么要“一意孤行”?

用乐视创始人贾跃亭的话来说,这叫“用未来定义未来,用未来定义现在”。在他看来,未来的汽车不仅仅是一辆汽车。它的发展趋势是电动化、智能化、互联网化和社会化(即汽车共享)。经历“四化”后,机器只发挥机器应该发挥的作用,不会过多占用人的时间。在这个相对封闭的空间里,同样可以享受互联网的生活方式。

因此,贾跃亭判断汽车将会成为互联网生活的重要场景。而通过和阿斯顿马丁、法拉第未来(Faraday Future)等企业的合作,乐视已经把电动化、智能化、互联网化和社会化所需要的能力构建完毕,接下来就是实现量产,让社会购买、检验。

贾跃亭表示,电视、手机、汽车分别代表家庭、随身和出行。在这三个场景下,乐视都能提供极致的产品。“而且这是一家公司做三个产品,把这三个产品彻底打通。不是说电视你用三星的,手机用苹果的,汽车开奔驰的。乐视未来希望打造高品质、截然不同的生态圈,这是我们的基本面。”

 

硬件负利的秘密

提到乐视,有一点是绕不开的,那就是硬件负利的赢利模式。从第一天起,乐视的硬件就是负利的。2016年4月14日,乐视更是举办了“硬件免费日”——在用户购买一定会员期限时,硬件可以免费赠送。当天,乐视实现了20多亿元的销售额。

通过终端获取用户,再通过卖会员等方式获得收入,从而补贴硬件,这个逻辑很好。但是,如果很多用户并没有为内容买单或持续消费,岂不会严重打击乐视?

当《商业评论》把这个问题抛给贾跃亭时,他的回答是:“乐视的收入是多维度、多层次、全流程的。除了硬件收入,乐视的收入分为两大类:一类是用户为核心价值买单,一类是客户替用户买单。有一些用户的确不愿意为高价值的服务买单,但没有关系,我们的客户可以替用户买单,甚至还有大量的发烧级用户替普通用户买单。我们认为在生态时代,企业应该有生态价值观。在乐视的排序中,第一是用户价值,第二是社会价值,第三才是企业价值和股东价值。所以,我们不会刻意地追求短期回报,而是希望在未来,我们的收入和利润是一个顺其自然、油然而生的过程。所以,即使很多用户不为内容买单,也没有关系。随着我们越来越多的高价值互联网服务的推出,相信总有一款适合用户,总有打动用户为非硬件付费的时候。”

也就是说,乐视的赢利模式是多元的,而在之前的讨论中,很多人都把焦点放在内容上了。以超级电视为例,它有四个赢利来源。

(1)硬件。除了超级电视,还有一些相关配件,如音箱、游戏手柄等。

(2)会员费。这是大家所熟知的,目前分为影视会员和体育会员两大类。

(3)应用。超级电视有应用市场和游戏中心,通过推广应用或者游戏,可以获得分成。

(4)广告。超级电视有三个“广告位”——开机广告、屏保广告和关机广告。通过观看记录、乐视商城购物记录等,乐视可以获得丰富的数据信息,从而实现精准推送。另外,如果使用体感控制、视频通话等功能,则需要安装摄像头,这也会让推送更加准确。

此外,乐视还可以让客户买单。例如,超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营,通过这种方式,企业可以获得与用户直接互动的机会。现在很多奢侈品企业都是通过开专卖店和打广告塑造形象、招揽顾客。如果在超级电视开辟专项频道,可以通过内容来吸引用户。

从业绩看“生态化反”

在发展的过程中,乐视创造了不少热门词语。其中,最热门的就是“生态化反”。乐视到底有没有产生“生态化反”?我认为需要从业绩的角度,做客观分析。

在乐视生态中,上市公司乐视网是主体,除了乐视移动智能(负责手机业务)和乐视汽车,乐视致新(负责超级电视业务)、乐视云计算、乐视体育等均是乐视网的控股子公司或者重要参股企业,乐视影业也即将注入乐视网。因此,可以将乐视网作为分析标的。有一点需要特别说明,我认为有没有“生态化反”,需要看整体的表现。因此,我采用的是合并报表数据,而不仅仅是母公司的数据。

从营业收入看,乐视网的增长非常迅猛。从2010年到2015年,乐视网的营业收入增长了近54倍,年均增长率超过125%。不过,净利润的增长要逊色很多。

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2012年,乐视网营业收入首次突破10亿元,净利润为1.9亿元。2013年,乐视网推出了超级电视,营业收入同比增长了一倍,净利润同比增长了22%。2014年,乐视网营业收入继续攀升,净利润为1.29亿元,低于2012年。2015年,乐视网营业收入突破100亿元,净利润为2.17亿元,仅比2012年高0.27亿元。

净利润为何没有赶上营收的脚步?显然,是硬件负利(主要是超级电视)的模式“拖了后腿”。乐视致新成立于2012年,从年报上看,它的亏损逐年递增。2015年,乐视致新亏损近7.31亿元,净资产为-2.02亿元。另外,乐视云计算和乐视体育还处于布局阶段,均有一定程度的亏损。

从2013年起,乐视网将营业收入分成了四大板块:广告业务、终端业务 、会员及发行业务(包括会员费和版权分销)、其他业务(指还没有形成规模的收入,例如云视频平台业务、技术开发服务等)。我们可以从业务占比角度,再来看看乐视网。

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可以看到,终端业务的占比越来越高。2015年,终端业务几乎占领了半壁江山(46.78%)。在终端业务的带动下,会员及发行业务的占比比较稳定,2015年接近1/3。广告业务的占比则不断下降,2015年为1/5。

从收入占比看,终端的确卖得越来越好。不过,这是否也说明一个问题:其他两项业务的占比还不够大?理想状态应该是随着终端业务的推进,广告业务、会员及发行业务也大幅增长,从而带动净利润的增长。

乐视认为,终端占比较高,是因为硬件还处于放量阶段。乐视商业模式的前提就是用户在短时间内要快速增长,体量增加是近几年的主要矛盾,因此,要用未来收益来补贴当下的放量。也就是说,乐视的用户数量存在一个临界点。只有超越临界点,乐视模式才可能发挥威力。

从终端看,乐视的进展还是比较顺利的,特别是超级电视。根据中怡康发布的数据,2016年4月,超级电视在中国彩电整体市场的占有率超过1/5,成为全行业、全渠道双料冠军。其市场存量在今年底很可能达到1,000万台。在联手TCL后,乐视的地位将更加稳固。此外,乐视表示,2016年5月,超级手机总销量已突破1,000万台。但从业绩上看,乐视还处于布局阶段,生态效应的威力还没有完全展现出来。因此我认为,对乐视而言,2016年和2017年是极为关键的两年。在用户规模达到一定量级后,其“生态化反”到底有多强,将迎来终极大考。

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随着互联网的发展,资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。这给跨界者提供了创新的土壤。乐视进入的产业都是千亿级的,如果乐视能够成功,它的增长力将是惊人的。当然,作为颠覆者,乐视也面临诸多挑战,包括整合创新的艰巨性、维持内容优势、资金压力等。

在2016绿公司年会上,马云问贾跃亭:“前几天有人跟我说,你在互联网深圳大会上说BAT垄断了整个互联网创业的资源,使得大家没法混了。假如说我们现在换一下,你是BAT的一家,你该怎么做才好?”

贾跃亭的回答是:“每个时代都会有一些代表性的企业,每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业,但其实这些都不重要,因为时代在不断变化,每个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。所以,如何能够突破上一时代企业的封锁,或者是大山,其实只需要做一件事,判断下一个时代到底是什么,而不是在它们的延长线上去做创新,更不是依赖BAT强大的资源。就像今天郭总(郭广昌)讲的,依赖BAT的入口,很多小企业都有这样的想法。但是,如果能从另外一个维度思考问题,能够站在更高的维度,能够站在下一个时代的维度去制定你的战略,能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路,你就有可能引领下一个时代。”

乐视能否杀出重围,引领下一个时代?接下来两年,也许就会见分晓。

 

案例点评:从乐视看“互联网生态”

张黎,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院营销学教授

乐视还年轻,有些事情还没有最后的定论。但我总感觉这是一家充满激情、有发展逻辑和想法的公司,值得追踪、观察和讨论。

梳理乐视的发展脉络,能够看到这家公司如何立足自己的资源和优势,不断摸索自己的成长之路。特别是2014年以后,其互联网生态模式似乎更加清晰。从早期具有的版权内容,到如何将内容优势在电视机终端得到充分发挥和体现,从乐视盒子继而到智能大屏互联网电视,再回过头来不断充实自己的内容。在这个阶段,乐视始终围绕着内容思维,给用户最佳的、以视频为形式的内容体验。

在快速发展的互联时代,能够清晰地预见到未来5到10年并不现实。乐视早期立足“视频内容”的业务模式决定了其首先关注的是电视这个家庭终端。但这是远远不够的,随着智能手机和智能汽车的发展,为了增加导流入口和用户黏性,乐视进军手机和汽车终端,包括日益重要的VR和院线影屏,加上早先的PC和平板电脑,形成了乐视“七屏合一”的终端布局。而这个布局与乐视主要以视频为载体传播内容息息相关。

用户在不同终端体验乐视的内容产品和服务,如何以用户体验为核心、使用户能专心于体验享受,而不需要费力搜索、织补内容,乐视需要给用户连续完整的、跨越终端和时间点的、个性化的无缝视频服务,这反过来推动了其背后的乐视云和大数据平台。同时,乐视的应用也为用户创造更加丰富、完整的体验和参与,提供了一个开放式的平台,游戏、娱乐、生活工具等都能够被快速地导入这个平台。

值得一提的是乐视的互联网思维而非硬件思维。从早期的电视硬件销售价格偏低以及2015年乐视在手机发布会晒出自己手机的成本,可以看出乐视打算长期依靠内容而非硬件实现赢利的思路。特别是2016年4月份买会员送硬件的活动,进一步体现出乐视将客户(只购买硬件)变用户(成为乐视长期的内容用户)的思维。

在一个商业模式中,最为关键的不是终端、系统和平台,而是用户。谁掌握了用户,谁就有了业务拓展空间和在整个产业链上博弈的砝码,终端、系统和平台都只是这盘大棋局中的手段而已。大家都把高速公路铺好了,但问题是消费者将往谁的路上走,答案自然是路边风景优美、交通顺畅和驾驶体验好的路。这就涉及到了内容,硬件、终端和系统平台是必要条件,而内容将是决定流量的关键。那么,什么是内容,将有哪些内容?答案是体育、影视、娱乐、教育、医疗保健等。

乐视前期锁定的内容之一是体育。乐视囊括了大多数赛事,涵盖多个体育项目,并以此为抓手,作为导入用户的内容入口。有了海量用户,乐视将致力打造一个以体育为平台的“网上迪士尼”,即通过内容丰富、画面优质的赛事转播吸引和锁定用户,并以此为基础向体育产业链上下游扩张。将来可能涉及到硬件、保险、体彩、会员、广告、门票、场馆经营等业务,这也是典型的从“产品和客户导向”转向“社群和用户导向”。之所以称之为“网上迪士尼”,是因为这个商业模式与迪士尼相似,即通过脍炙人口的卡通片和人物的塑造吸引儿童和年轻人,形成粉丝社群,继而围绕着这个人群销售不同品类的产品,包括图书、玩具、迪士尼乐园门票和服装等。

除了目前能够看到的体育、影视和娱乐等内容,可以设想的是未来乐视在教育、医疗健康等领域会同样打造若干个立足内容的社群,并在各自领域进行垂直的产业链业务扩展。

乐视认为自己是一家互联网生态企业,从营销角度看,生态由用户、平台、商家和相关服务提供者构成。BAT是目前拥有亿级用户的“互联网生态级企业”,它们分别通过信息搜索、交易和社交打造了自己的超级互联网生态平台,拥有数亿有黏性的用户。

我更愿意把这几家企业的生态系统比作一个大湖,数亿用户如同湖中的微生物和虾米。有了微生物和虾米,就会吸引大量的鱼进入到这个生态链——这些鱼就是商家。我们可以看到数以万计的商家依赖这些巨型互联网生态平台,依靠生态中的巨大流量,通过向消费者和用户销售产品和服务而生存。

虽然具体生态打造路径和业务模式有所不同,但很明显,乐视致力打造的是一个亿级用户的互联网生态系统,想挤进的是BAT在内的第一梯队,而不是做生态系统中的鱼。在BAT这三家巨无霸的笼罩下,乐视必须另辟蹊径,用一种不同的(如果不能叫全新的话)思路,通过内容加硬件终端构建自己的生态,这背后是对自身竞争优势的权衡和利用。

需要注意的是,这条路和小米还是有所不同,这反映在对硬件终端和内容二者之间孰重孰轻、谁先谁后的不同侧重上,内容主导的发展模式让乐视有更大的想象和发挥空间。

从上述各方面看,乐视是一家有雄心、有理想的互联网公司。“平台+内容+应用+终端”这个提法看似被打上了乐视的烙印,但本质上这是任何一个超级互联网平台必须拥有的四个“要素”。核心是用户,依次向外是终端、应用、内容和平台。

我个人更愿意按照用户、内容、终端、应用和平台这个顺序来理解乐视的生态体系。其中关键是内容,这是整个系统和用户建立关联的“脐带”,是这个互联网平台的精髓所在,更是这家互联网企业的基因。回到前面的几家巨无霸,百度立足信息、阿里立足商品交易、腾讯立足社交。从目前看,乐视立足的是和视频这种传播形式相匹配的影视、娱乐、体育等内容。

当然,目前针对乐视的发展和运营有不同的声音,正如上述文章提到的,乐视的发展面临诸多挑战。不同专业,不敢妄下结论。但我相信,乐视是一家有理想的企业,理想越大,路途越艰辛。如同一个远行者去穿越茫茫沙漠,水足够、你过去了,将成就伟业。让我们为乐视加油!

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。