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2016
08-03

华为的HRBP体验

提问:现在越来越多的业务主管加入HR队伍,在向HRBP转身过程中有很多困惑和挑战,不知道你在转身过程中有什么经验和心得?

小艾:每一次转身都是从舒适区走向挑战区的过程。用六个字总结就是:转身难,难转身。

当时虽然学了90天转身理论,开始实践给其他人做转身教练,但我自己的转身之旅很艰难,“腰身”太粗、惯性太大。

 

一开始我感觉HR很简单、没什么太多的复杂工作,很多事情部门的兄弟姐妹都帮着做完了。那时候总还是怀念着一线作战的强烈直接的刺激,还兼职做着一些市场的工作,而没有真正琢磨如何做好BP。

 

这种状态持续了差不多一年的时间,自己也时有迷茫。直到与领导座谈后,我才恍然顿悟,那一刻突然觉得自己对HR什么都不懂,在HR的岗位上虚度了一年,人生当中第一次感觉自己像留级生。还好领导比较宽容,给我了重新出发的机会。自那以后,我真正地跳出了过去的心理舒适区,开始了在HR道路上的探索。

 

现在回想,转身最大的障碍最难的是理念和心态的转变,要真正认识到HR对公司的价值。

 

现在,我已经给12个新代表和一些其他岗位的主管做过转身教练,我也经常把我个人转身的得失讲给他们听,每一种经历都是有价值的,就看我们怎么去对待,我们是停止或后退,还是奋力向前?每一次给别人做转身教练,我也由衷地感受到自己作为HR的价值,让别人的转身更加顺利,对个人和组织都是价值贡献。

小编提示

“90天转身理论”关键点:

1、角色认知

在90天里,通过封闭研讨和大量实践,完成岗位角色认知,三个要点:你要承担哪些关键角色(Who are you),为了履行好这些关键角色,你应该展现哪些关键行为(How to do),以及为了支持这些行为,你要发展哪些方面的能力(Where you go)。 QQ截图20160803074550

2、转身教练

在90天内,公司会配置一名转身教练,他帮你分析,从哪里开始适应新环境;帮助你规划转身期内与直接主管的五次关键谈话,并提供谈话清单;找出那个能够帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标,努力达成以建立信任关系;排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰等。

提问:从业务转岗HRD已近四年,可你还一直说你还是HR新兵,能告诉我们为什么吗?

小艾:我们身处一个VUCA的世界,业务与技术在迅速变化,人才更加多元化,如何持续支撑一线三BG的业务建设好组织能力、充分释放人才的活力与潜力、做到千军万马上战场?

这要求我们作为业务伙伴不断去探索和实践,我愿意一直保持一颗新兵的心态,开放学习与实践,在HR领域不断提升自身对业务的价值。

 

一个非裔出租车司机告诉我,他像孩子一样阅读和看电视去学习德语,对我促动很大。

作为成人,我们每日反省实操中是不是对业务起到了促进作用,同时要像孩子和新兵一样充满好奇心去学习进取。

小编提示

VUCA:指的是不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous。

华为三大BG:华为运营商、企业和消费者三大业务集团(BG),每个业务集团相对独立,直接面对自己的客户。

提问:隔行如隔山。除了心态的改变,转身过程中新领域的专业知识和能力提升也是非常重要的,对此你是怎么做的呢?

小艾:一开始加入HR战线,自觉HR方面的理论与知识薄弱,在学习公司文件之外,还找各种各样人力资源管理书籍和最新文章来读,将HR领域内大师的关键作品基本都读了一遍。

 

学习让我对人力资源管理的总体框架和关键问题有了更多认识,但人力资源管理毕竟是要通过实践去影响人的行为、并最终为组织带来效益的,因此结合自身所在组织的特点做好实践才是最关键的。

我自己的工作体会是“学而不做则罔”,不是我们知道的太少,而是我们做的太少、琢磨的太少,很多工作都是囫囵吞枣或者朝三暮四,缺乏专注的精神,像最日常的绩效管理及其应用其实都还有很大的提升空间

 

学到今天,我的体会就是:把公司的文件仔细反复地琢磨,结合工作解读;专业的书,可以越读越少。

我的包里常放着两本,一本是Ram Charan的《Leadership Pipeline》。日常跟一线的兄弟们交流,转身对他们很重要(特别是第一次转身),我虽然做过了很多次的教练,但每次把Ram Charan的书打开还是收益很大,那是一种实践之后再回味的领会与踏实。

 

另一本是DaveUlrich的《HR Champion》,我自己翻的最多的一篇就是组织能力的。同时,我会仔细阅读机关、地区部最新输出的HR洞察,以了解HR新趋势,我也常看互联网和朋友圈中关于最新趋势的分享,让自己与时俱进、开放进取。

另外我自己坚持每天结合工作中的一个问题写一篇短日记,个人感觉效果很好,大家也可以尝试一下。

提问:能否分享一下你在具体工作中曾经步入了什么误区,有什么感悟?

小艾:以前做业务的时候,常觉得别人与自己意见不一致就是与自己过不去,总是站在自己或自己团队的立场去考虑问题。

刚加入HR队伍时候,对HR业务本质理解的欠缺让我在执行公司政策的时候过于刚性,生怕完成不好上面交代的任务。所以,与主管和员工沟通时,对政策的解读简单和反馈收集不够,缺乏双向沟通互动,最终任务虽完成了,但效果不好,没有做到人心里去,把自己做成了“警察”。

 

HR是做“人”的工作的,一个政策落实下去之后,有没有带来期望的效果,有没有让人的行为产生正向的变化,有没有让组织土壤更加肥沃和多产粮食等等,都是需要我们思考、实践、观察与优化的。

 

同时,组织里面的每个人都会有自己的视角和出发点,很少有人能够做到真正全方位思考,把大家的智慧集中在一起,才能够让组织产生出最大的效益。正如任总讲的:团结一切能够团结的人。

 

作为区域HRBP,应该与战壕的里面的将士休戚与共,支撑奋斗者以客户为中心长期奋斗。Passion for people应该是我们HR小伙伴们不变的信念。加强所在组织内部沟通的同时,注意与机关的互动,既能更好地理解政策,又可以把问题往上反馈,而不是局限于单向往下传递政策。

对人有热情,听取员工的声音,讲出政策背后的故事。工作中我越来越发现我们组织充满了可爱的人,不管是60后还是90后,不管是服务于大组织的还是坚守在小国的,不管是外派的还是本地的,真的是“遍地英雄”。

 

提问:对于HR同仁,你还有什么建议和寄语?

小艾:建议和寄语说不上,分享一下对自己和团队在新一年的要求与大家共勉吧。

 

首先,接好天气,化云为雨。公司业务快速发展,每年都有新的要求,涉及到人力资源方面的都是非常重要的。作为区域的HRBP,我们还要关注本区域和国家的业务和人力资源战略。

我们要让自己更开放,开放既是不断地学习知识和标杆实践,也应该随时准备着改变自己,公司所有的要求都是经营中关键矛盾的反映,而我们在一线应积极拥抱变化,与管理团队结合实际情况共同探讨和实践,在一线踏踏实实做起来了,就是在给公司更久地活下去贡献力量。

 

做好HRBP,我们应该忘掉“心理舒适区”的概念,进入“心理兴奋区”,主动拥抱变化。公司的方向是正确的,但是相应的人力资源政策不一定能够接好地气。我们在一线的实践要接地气,不能够拿着政策作为尚方宝剑。

小编提示

心理舒适区理论:指人们习惯的一些心理模式,是你感到熟悉、驾轻就熟时的心理状态。当我们面对新工作、接受新挑战时,内心会从原本熟悉、舒适的区域进入到紧张、担忧甚至恐惧的压力区。

我们既要理解背后的why,又要总结在一线落地做什么和怎么做的挑战,不断改进,同时还要给政策制定部门带去价值回馈。

现在在鼓励各个国家的HRBP和地区部延伸COE多“吐槽”,我个人觉得吐槽是积极的表现,从大家的吐槽里面我学到了很多,关键是要跟着大家一起改进。

 

最近,有国家HRBP“吐槽”网络安全管理中人力资源的职责,探索后发现很多工作可以跟SSC去合作,这就是吐槽的力量。

 

其次,专注,以阿甘的精神不断向前。一直以来,HR的组织能力与形象备受争议,不管是“坏人”还是“好人”,事情总是要做的。公司从去年开始了区域和国家层面的HR组织与能力建设,HR迎来了最好的时代。

公司要求咱们HR队伍“以客户为中心、以结果为导向”。然而“理想很丰满、现实很骨干”,例如我们的流程建设与基础运营还有较大差距,基本功没练好,更别说在支撑战略方面的差距了。

小编提示

华为版阿甘精神:就是一个字——傻!就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!

另外,我们HR自身的团队建设与能力提升也还任重道远。该怎么办?我想没有别的办法,只有像阿甘一样不断地往前跑,边跑边提升,就像互联网不断迭代一样。如果我们原地等待,就可能像逆水行舟,不进则退。

在这个前进的过程中,我们淘自己的滩,不怕犯错,只怕我们自己不改进。我们也不会等流程和实操都完美了再去追求我们对业务战略支撑的价值,而是现在就做,边做边去优化流程和实操。我们利用每一次赋能和HR实操的机会去影响作战主管,让他们在具体实操场景中更好的发挥价值,让他们更好地承担人力资源管理的责任。

 

让我们像阿甘一样,一起向前跑,不去想象未来有多美好,更多地关注明天我们是不是可以做得更好一点。围绕着“让公司核心价值观和战略能更好落地,让所在国的客户更愿意与华为做生意,让业务主管更好地建设作战能力和氛围,让员工得到更好的服务和激励”做出BP应用的贡献。

只要能让客户给我们的华为人多点几个赞、让部门的SP/BP在组织能力上得到有效支撑、让员工嗷嗷叫地去作战,我们就会不断地跑下去。信念和专注是我们的能量源泉,让我们一起做充满正能量的HR!

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。