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2016
09-23

阿里巴巴HRG需要具备什么能力?

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【HRG要修炼的三个基本功】

一、记录能力。

实际上就是参加业务会议的记录能力。现实有两种现象,一种是真的在做笔记,然后把会议记录发给参会的人,这种有可能变成业务Leader秘书;另一种是听半小时左右业务会议就听不下去了,或者感受到业务的纠结帮不上忙,还有一堆的HR事务匆匆离开了,这种就这样错过了与业务Leader建立关系的基础。

 

本可以透过业务会议更多了解他的信息,你不关心他关心的事情,不了解他的困难是什么,你自然是做不到人事合一的。

 

记录会议的差别是非常大的,如果要训练记录好,一般需要半年时间。你需要记住什么是那个真正在这个会议中间发生的争议和矛盾,在那个争议中间各方的差异到底是什么,然后在会议中间如果大家往前走一步,走的那一步,思考怎么样在会议记录中间强调出来,让大家多一点信心。

 

这些看起来跟我们的HR工作没有关系的,实际上是非常有关的事情,通过一个会议记录能够影响一个组织,而且更懂他们到底发生了什么。

 

我就干过了一件有效的事情,就是将他们之前的问题,大约有49个,全部原话记录下来。每当讨论开始的时候,我就尝试努力纠正,将刚才我记录下来的,他每个问题里面回答最重要的三句原话是什么,这个讨论就又回到客户心跟心的连接上面去了,这样他们讨论出来的东西非常有质量。

 

我根本不担心怎么去实现,因为内心有believe的时候,那个How根本不是问题。当你内心根本不知道怎么做东西的时候,你就会让自己忙在很多工作当中,你会很忙,你也感觉好像很有成就感,但是你内心深处没有价值感。

 

49句记录下来的“原话”,这样的记录能力就是HRG基本的功力。

 

二、提问能力。

分享前段时间经历的一件事,当时业务部门请了一个客户来做内部交流,是希望能够更多的了解客户。

我发现我们的HR同学一个接一个的问题不停地向客户发问,客户前一个问题还没回答结束,下一个问题就开始了。我在旁边听着的感觉就是喘不过气来,这得是压抑了多久的一种对客户的渴望呀。

 

同时也发现,同学们在做产品前肯定很少接触客户,其中有个同学问客户“这个功能你感觉怎么样?”“你觉得设计好不好,符不符合需求?”同学,这些问题不是应该在设计之前,而不是到这儿来验证的吗。

 

更有趣的是,客户访谈完后,大家聚焦讨论的问题,是从这个客户身上我们看到了这个产品应该怎么做,或者说机会在哪里,或者说真正痛苦的点怎么去解决它,讨论着就到了我要做什么和我该怎么做会做得更好,跟客户真正的痛点在哪里,跟他需要解决什么问题是两类不同的问题。

 

想说的就是,我们太善于快餐式地面对问题解决问题,而忘记了这些问题为什么而出现的根本。

 

三、对话能力。

有了事实的基础,有了自己的初步判断,就要开始和你的伙伴高质量对话。让伙伴共同看见,共同判断,共同愿意一起行动。

 

如果你真的可以跟你的伙伴建立一个有效的对话,其实第二个问题我们其实要面对你到底跟这个组织的关系是什么,就像你跟你的这个世界的关系是什么。

 

首先要让一个组织里面对的人进来,除业务Leader以外,比较基础是的要让那个有能力的人进来。第二是要把他放到对的岗位上,其实最核心的一件事情,简单来说就是人岗匹配,这样才有一个基础,我们就要做很多事情,你要招聘,找进来之后,你要考虑组织结构,这是我们平常要干的。

考虑完组织结构之后,你要考虑这个人在这个岗位上,他工作需要配置的资源是什么,他有没有对的资源,可能为此要调整组织结构。你要考虑这个人到底工作的状态怎么样,他开心不开心,然后有没有能量,为此你有时候要跟他做一些交流,你还要考虑他干的结果怎么样,绩效怎么样,再针对业务不同的阶段做人才盘点,人才盘点完了之后,看哪些人该去晋升,哪些人该去激励,这样的话就有一个很长的环路在那里跑,这是我们一个很基本的东西。

 

如果是一个非常简单,目标很单一,人员很单一的组织,其实这个往往就够了,有趣的是我们选择了阿里巴巴,这个组织已经发展到我们在做很多别人没有做过的事情。我们在做一个不是简单清晰前景的垂直业务了,很多开始变成平台型的业务,难以说清楚要Enable服务的是谁。

直接做一个业务是容易,间接通过商家服务客户,那就变得非常难,就是我直接能管这个人是很容易的,但是我要绕一个弯,通过另外一个人去管这个人,就变得非常难了,再绕两层弯就更难了。

 

所以对HR的挑战就不止于此,即将人放在合适的位置上以后,你会发现配合、协作成为更为困难的事。而今天阿里巴巴作为一个平台,有千丝万缕的联系,不仅在团队内,还要跨出边界等问题。同时面临的挑战还有,业务需求变化太快了,市场和客户的变化太快,竞争的环境变化很快,所以需要不停地要调整。人员及岗位的变化就会频繁,不同行业、领域、背景的人就聚集在一起,有时就像两种无法沟通的动物,来自于两个世界不同纬度的人一样。

 

就好像干一件事有几种动物,每种动物彼此都不这么服,工作方式和逻辑都不一样,怎么办?HR的工作就是要让这些不同的人在一起成功。如何让这些过去很成功,很牛背景来的人,在阿里愿景改变,个人如何改变,团队怎么改变。包括淘宝也在寻求一种升级,天猫也在寻求一种新的蜕变。

如何去理解原来让你成功的东西,今天可能已经变成你的包袱了,什么东西是你要精装的,什么东西要新长出来的,组织也要发生改变是什么,不是说把这个人放在那个岗位上开心就能解决问题的。

 

总之,搭建有质量对话的平台是HR的重要工作之一,也是HR的挑战和机会!

 

四、调研能力。

通过多方位的“调研”,能够帮助组织立体全面真实地将信息汇集,是HRG从组织发展的视角对未来做判断的基本能力。成为一个懂你的HRG,对组织的影响和意义,是值得信任的。

向组织系统的不同层面的人群进行调研,即呈现出高中底层的真正的信息、认知、判断,听到全系统的真实的情况,有利于判断和决策。

 

HR对于在系统内找到关键的对的人,问对问题,呈现和还原系统的真实发生,让全系统的人共同看见就成为可能。组织是一个庞大的系统,面临的种种问题,是需要更为全面而有效的信息来帮助补全和肯定。

五、运营组织的能力。

如何运营组织?

 

我们想长出新东西,要做创新,就会发现同学说目标不清楚,问老板,说出来好像清楚,但是你让他跟同学讲完之后,问同学清楚不清楚,他还是不清楚,仔细对话几轮之后,老板只好说其实我也不清楚,我们就是要做出来,然后大家都晕了,但是按什么标准、什么方向去做,好像没有做决定。

其实你在面临创新转型的时候、变革的时候,目标不清楚,你怎么解决。换一个人就能解决吗?惠普、柯达面临变革的时候,它们最常干的事情就是调整组织结构,划分事业群,最后就死掉了,因为本质没有改变。

 

在这么确定性的情况下面,就会发现反正想不清楚,阿里巴巴最厉害的就是靠心力,要死一起死要活一起活,这个时候还要建立团队的believe。让天下没有难做的生意,是认的,但如何做到,这其中就会有技术之争。这些问题简单来说就是叫运营一个组织的问题。怎么运营这个组织,协同、变革、创新,建立这个Believe,这些都是运营组织的问题。

 

某种程度上HRG做基础和主干的东西,后面的形式,怎么运营一个组织、怎么发展一个组织,这个能力变得非常重要。这就跟美军的发展是一样的,二战的时候还可以用地面部队,现在打仗就是原来你要那个地面部队,你也训练步兵去瞄准靶子,其实没有要求那么准,但是按照现在的战争打法,必须一枪毙命,本来是打眉心的,结果打到左肩膀了,那个人多叫一声,你派出那五个人,被发现了,就死掉了,所以变得同样的训练,要求是要让他出来之后就倒在地上了。(同样的能力要求,标准会有所不同。)

 

所以说运营组织就是HRG的能力,大家平常也在面对。实际上很多时候,因为问题太难,暂时想不到办法,就让他滑过去了,或者是解决了一下,过段时间问题又出来了。怎么样你真正这里面找到命门,有针对性地解决,用什么出发点去解决,为了解决这个问题,要跟这里面的人与事建立什么关系,要在这个世界中有什么样的影响力,建立什么样的影响力,这就是在运营组织。

 

六、工具运用能力

如何运用工具真正地去运营组织能量?

 

当前的组织发展工具很多,当你在听说某个工具之前,如果不了解为什么要用这个工具,它到底对你意味着是什么,跟你有什么关系,你真把它用成工具了。

 

HRG面临很大的挑战或者选择,其实前面那一半的工作已经够繁重的了,一年当中要花多少时间在调薪、晋升、人才盘点、招聘这些事情上,算算基本上把你压垮了,时间都不够。后面的工作又是那么模糊不确定,有时候推一推,也不知道推到什么地方。很多时候,我们后面的工作能做一点是一点,但是先把基础的部分保证好,也因为这样子,很多事情就滑过去了。

 

组织原来的惯性下面继续在往前运转,有一些改善和完善,但是它可能没有发生质的变化,也就是说你的组织的人有没有说真正发现我们干这件事情,是真正改变客户的体验和价值的,所有的人都非常兴奋,所有的人都围绕这个点,能够形成合力,协同起来没有困难,因为我们都认这件事情,认我们共同的目标。

 

当出现问题的时候是背靠背的,我们从每个问题能沉淀出很多东西到平台里面,让平台变得越来越厚、越来越能够滋养。这里面对大家的挑战是什么,其实可能要问一个问题,就是我干吗要干后面的事情,因为后面不干是不会死人的,后面干了,前面没干好,你的工作是做不好的,你的老板告诉你HR基本工作没做好。但是我又没有那么多的时间,我只有有限的时间,怎么办呢,这个就是HRG一个最难的地方,我发现其实不是我们同学不想,你永远可以说我没有时间干这个事情,这就是现实。

 

HRG的工具,要把它化成自己的一种体验,增加自己的功力,你会发现不一样,在与业务Leader谈话时用上,就能影响他,你也能接受他的影响,你能转化他的影响。所以它不是讲讲就行的,还要投入巨大的精力,需要在原来满负荷的工作和你去开拓的,要挤开这条门缝中间做出巨大的整合,要找到中间可以融合的地方。你要去运用它,然后从成功或者失败中间去品味,才有可能会增加自己的心力、脑力和体力,然后在你的世界中间会变得有影响力,从你改变世界的那个组织和伙伴中间,找到价值。

 

我们感受到太多的同学的无奈,从一个个充满热情,对所要做的事情想要成就的目标充满热爱的人,进入组织后发现想做一件他真正想干的事情是那么难。我相信大家身边都有这样的人,不仅你的团队,包括别的部门,甚至是你自己,我们今天在这个组织里面是那么难,很多是想干一件他特别热爱,也觉得对用户特别有价值的事情,可是干到一半就夭折了,或者被灭掉了,或者资源转移了。

 

还有很多老的同学在离职的时候聊到,团队小的时候,是那么容易简单地把一件事情给干成了,很多人是一呼百应,但是今天想干一件事情那么难,很多时候你要去协调十几方,其中有两方撤出了,这件事情就黄了,然后你已经为此干了半年。等等这些事情让人倍感遗憾。

 

这让我们更多地思考,面对这些人,我们知道组织一定要发生改变,如何去找到三万、五万人还能像三千人的组织一样,可以让每位同学都能够去发挥其才干,降低他实现和成就梦想的在组织中的成本,怎么让做事变得更容易干成。这就是唯一的理由。

 

【我们HR的机会是什么?】

今天的阿里组织,如果大家去感受一下,实在是比外面的公司好很多,但离想要实现的那个梦想,实际上体力能力上面有很大的差距。

 

因为我们基本上在干一件别人没有干过的事情,基本上要把很多不可能的事情干成可能的事情。但是我们组织在什么状态呢,因为有很多组织边界的割裂,还有组织之间的协同没有办法到位,没有办法形成共同目标,导致每个人在做事情的时候,都尽量做自己可控范围的事情,就是如果我做的这个事情超过30%、40%以上要依赖别的部门,万一干不成,我怎么办。

 

当每个人这么考虑的时候,这个组织会慢慢变得越来越悲哀,就把我们最后一个非常大的战略或者愿景,每个人都把它做小了,最后一些全局性的战略决定就在一个小同学身上做成了一个非常小的事情。大家都选择做容易的事情,不跟别人发生冲突的事情,结果我们让天下没有难做的生意,在每一个具体的决策中间变成一句空话了。

 

对我而言,当跨组织看那么多的事情都被每个人自认为干小了,就是心里这种危机感,有一种觉得要死人的感觉。

 

阿里巴巴立身之本就是组织文化,就是在我们这群人身上。我们HR的这群人,个人的世界虽然小,但是我们加起来,代表了很大的动物,一个不同的可能性,我们是可以改变一些事情的。但是如果你真的想要改变这些事情,其实你要问问自己,你愿意多做的是什么?如果你真的想做,我们这些年的积累是可以帮到大家的。

 

三年前我们每个人在黑暗中各自摸,能解决一部分问题,但是没有整合起来,今天我们是有一个平台,有一些基础沉淀,我们可以聚集起来,星星之火可以燎原,所以我们可以一起改变更大的世界。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。