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2016
11-08

乐视强大的竞争力逻辑已经清晰!说它会崩盘是一贯性思维的不理性!

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昨天,乐视贾跃亭提出收缩战略,似乎山雨欲来风满楼,庞氏骗局、德隆系第二,但是,我觉得要为乐视点赞!直面问题,主动调整的乐视才是有勇气的乐视,直面问题,主动调整的乐视才是更健康的乐视。

一、乐视的商业逻辑是成立的

乐视生态看起来纷繁复杂,实质上商业逻辑清晰,是看得见摸得着的,而不是神秘,也不是生造一些概念,其生态战略主要体现“未来定义未来,未来定义现在”,“生态化反”和“垂直整合”三个关键词。

1.“未来定义未来,未来定义现在”最核心的体现在重新定义产品——如电视,是可互动的互联网终端,未来的电视可能是家庭电影院,家庭医院门诊,家庭图书馆等等,延伸到手机、汽车、甚至体育场馆等,这些可互动的互联网终端就是入口,就是推广渠道和分销渠道,假设有2亿乐视用户,就相当于有2亿用户规模的推广渠道和分销渠道,这是极具价值和竞争力的。

2.基于以上的产品再定义,乐视形成了“内容——入口——用户”的核心逻辑。即“乐视将视频或其他内容通过互联网终端及应用形成的入口卖给用户”这也是乐视能够成功的关键。内容和各类终端入口可以相互正强化,即可以进行错位竞争,与硬件终端竞争对手,可以依靠内容进行免费或优惠硬件;针对内容竞争对手,乐视又有庞大的“推广渠道和分销渠道”(也就是硬件及应用入口)优势。乐视各终端和应用又可以互为入口,互相强化。以上就是乐视“生态化反”的关键。

3.乐视的垂直整合在开始可能是出于无奈,因为产品定义创新带来了全新的思路,只能自己做,或由于当时实力也无法快速找到有实力的合作伙伴,但这样一来无意中形成了战略性行动,即围绕用户的极致体验形成一体化的创意、设计、实施和服务。当然,真正做到用户极致体验,这是一个过程,也是对组织能力的一个考验,也应是乐视一段时间面临的挑战。

4.乐视已经形成了内容、应用、终端、平台的布局,已具有相当的实力,局部进入正循环,比如“内容——电视/应用——用户”,其形成强大竞争力的逻辑已然清晰。

二、组织能力缺口是必然出现的

企业在初期发现机会或创造机会时,有一个窗口期,企业往往在这一时期快速跑马圈地,野蛮生长,同时一般来讲,也会伴随着“机会——成功——自负——过度发展或懈怠发展”的现象。在快速发展期,一定会带来机会与时间的不平衡,机会与资金资源的不平衡,机会与人才的不平衡,机会与组织能力的不平衡。尤其是机会与时间的不平衡,因为资金、人才、组织能力都是时间的函数,因此,在恰当的时候需要由跑马圈地期的“以时间换空间”变成“以空间换时间”,即牺牲速度,牺牲看似诱人的机会来适当平衡资金、人才、组织的缺口。到一定时期,这种平衡是非常重要的,他是各类问题的根源——举一个例子讲,多业务发展,必然要倾向于放权,但由于资金的不平衡,往往看起来应该下放的权限可能会向上集中,这其实不是不愿放权,而是要对资金进行调度,这样一来,就必然影响各业务单元的快速突破,快速执行与经营责任承担。

其实,无论是乐视,还是今年初被口诛笔伐的小米,出现的问题很正常,几乎是所有快速发展企业都会出现的问题,但不直面问题就是大问题,因此主动调整的乐视和沉静下来的小米是正确的选择,反而会更踏实,更健康。

三、乐视过去是“无边界”的成功,现在正在走向“边界”的成功

乐视的主动调整,核心在于战略发展与组织能力的缺口,组织能力包括资金、人才、系统等。缺口就在于需要界定“业务的边界”与“责任的边界”。业务边界过宽,必然会带来资金、人才、系统等缺口过于严重的问题,责任边界过度强调无边界化反,或现在尚未形成良性的责任分解目标链,责任模糊、频繁调整,必然会延误解决这些缺口问题的速度。

而乐视主动调整战略的核心恰恰是界定“边界”。

一方面是业务边界明确,采取适当收缩,实现战略发展与资金、人才的适当平衡,集中力量做大、做实、做透!甚至可进一步收缩或以“内容——入口——用户”的主逻辑,采取更加开放的生态合作。

另一方面,乐视提出进行组织能力建设,本质上就是要更有利于所有乐视人承担责任,发挥作用。即使讲生态化反也是有责任边界的,比如,内容团队是内容经营的责任者,只不过乐视网应用、乐视电视、乐视手机是他的客户,通过与应用、电视、手机的生态化反,恰恰是履行经营责任,提升经营质量。因此,一方面,逐步完善纵向目标管理体系——明确山头,无论是业务山头,还是管理建设的山头,明确责任团队,明确责任人,分解责任,沟通责任,执行责任,以促进各业务更快突破,更快进入正循环;另一方面,逐步完善横向协同体系——基于高质量客户体验的高效交付的流程体系,卓越的运营体系打造,是战略发展的效率支撑;而更重要的“边界”就是乐视各业务的领军团队,要真正成为“企业家”群体,这是核心团队选择的边界,这些山大王的战略能力、经营能力、创业激情和激发团队直接关系到多个山头的发展。

四、乐视的主动调整,告别了“战略多动症”,走向了“战略成熟”

乐视的主动调整,预示乐视从“战略多动症”走向了“战略相对稳定状态”。乐视的成功首先是战略创新的成功,由于商业模式的“颠覆性”、“探索期”以及“生态化反”思维,也可能会带来“战略创新”的过度频繁。乐视提出放慢节奏,收缩业务,明确了业务范围,实质上,是由过去战略探索期的多动症,走向了战略成熟。

借用不久前,一位年轻企业家的观点——“战略慢一点,战术快一点”,调整后的乐视,就是要实现“战略可以慢一点”——业务范围相对稳定,山头清晰;战术要更快一点——各业务要迅速突破,迅速形成正循环。

总而言之,我认为要为乐视直面问题的勇气点赞,要为乐视走在正确的路上欣慰,尽管前行的路仍然会有风雨!我还是那一句话,希望在时间的熔炉里,锻造出一个真正伟大的组织。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。