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2016
11-22

曾鸣:企业从0到0.1最难,如何跨出这关键一步?

11月19日,湖畔大学系列公开课之曾鸣书院迎来首堂公开课,阿里巴巴集团首席战略官,兼任湖畔大学教务长曾鸣在“开门迎客”的揭幕课堂上针对平台、生态型企业,提出从0到0.1的概念,并解释这是创新的第一步,也是企业文化和内核形成的关键阶段。以下为具体演讲内容。

2006年离开长江商学院,加入阿里巴巴,每天面临各种挑战,在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。

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两年前湖畔大学创办,有机会接触到更多创业者,看到他们面临各种各样的挑战,突然发现在阿里的这十年,无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考,对大家都会有很多帮助,所以我静下心来做了很多思考,也和做教授期间积累的学术做了新的融合。这次公开课就是一种尝试,我试着用一种方法,把一些模块化的思考和具有穿透力的概念逐步介绍给大家,希望大家在创业路上少走一些弯路,多一些成绩。

从0到0.1

《从0到1》这本书我看了好几遍,总觉得不过瘾,书中没有讲太多具体怎么做,它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步,后面到1是扩张的过程,但是平台孕育的过程非常难。

 

对于使命愿景驱动的企业,有两类典型:

 

一个是机会导向。知道客户在哪里,知道怎么切入,企业很快可以滚动起来,挑战在于如何继续在浪尖领跑,以及未来长远的持续发展在哪里;

 

一个是能够找到想象的未来。最大的困难是找不到切入点,当下怎么给用户提供价值,到底要不要聚焦;

 

所谓“互联网+”,本质上都是做平台和生态,这是和往前不一样的类型,所以战略和打法都要和过去不一样,因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

 

在此,我想特别提出一个概念:从0到0.1,这是很多企业很难通过的一关。

 

一个企业在孕育阶段至少需要两三年,阿里的所有大项目,包括B2B、淘宝、云计算,到今天的菜鸟等等,没有一个团队是能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题,具有典型的意义。

 

从0到0.1关键的挑战

因此,在0-0.1的阶段,最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。

 

互联网思维最重要的一点是迭代优化,如果你没有切入点,你连迭代的机会都没有。你没有办法在一个和客户交互的界面中得到给你的反馈,甚至连最基础的一个问题——“到底给什么用户提供什么价值”,在早期都无法回答。

 

第二个是一个很重要的概念,平台型企业要做出平台味道。平台型企业如果没有做出平台味道,你是没有迈出第一步的,让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环,很多企业把平台摊得非常广,但是平台合围不了,形成不了合力。平台的面是从线开始做的,怎么做好线,怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户,是今天讨论的重点。

 

还有一点是如何有效地试错。创新都要试错,是必须要花的成本,但是代价非常高。初创企业往往试着试着,钱也没了,人也散了,自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢?

 

为什么要讲这个主题?因为在不同阶段,战略的打法完全不一样。

从0到0.1关键的挑战

我把战略分成四个阶段:0-0.1是战略尝试期;0.1-1是战略成型期;1-10是战略扩张期;10-N是高效执行期。 

 

你可以看到,在每一阶段,公司的主线、风格、重点都不一样。

 

1、0-0.1阶段 

核心是创新、试错,这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision(愿景和方向),最需要找到的关注点是尽快找到切入点,公司才能够活下来,要不然做的都是无用功。

 

第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用,很多公司陷入问题是原型没有出来,这个时候钱多只会坏事情,因为你大方地铺开试,没有得到更多有效的反馈。

 

2、0.1-1阶段  

到了第二个阶段,需要一个新的能力,就是结构化思考的能力。把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来,避免混乱,团队走向共识,让共识成为公司向前发展的指导工具,这个时候需要找到引爆点,快速规模化发展,引爆点非常重要。

 

3、1-10阶段  

引爆之后要进入第三个阶段,光靠团队已经不够,要依赖组织,组织和成型的战略要匹配,战略不能是模糊的想法或者团队认识,而是能够被传达、分解,被大多数基础员工了解,战略清晰到可以变成业务模式,在业务模式中了解自己创造什么价值,靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆,比如资本的杠杆。

 

接下来我们用案例来分解。

第一个是淘宝的案例,因为大家比较熟悉,也走得足够远,所以做下分享。

 

我们跟淘宝很多同事梳理过好几次,这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段,我认为过了这个坎的象征是GMV(注:成交总额)过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿,马云也不知道为什么要过一个亿,但是模糊中感觉会发生化学反应。

 

07年淘宝日GMV过亿,全年是433亿,这是0-0.1阶段;到了08年,淘宝是1000亿一年,也只排到第四名,前面是国美、苏宁等,但是这几家都没有超过1050亿,在1000亿上下徘徊;到2014年就过了1万亿,这是爆炸期和膨胀期,能够跑得这么快,和0-0.1这个内核很夯实有关系。

 

我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志,因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱,平台才能赚钱。我们引入了精准广告营销体系,全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成,而不是靠人工完成,通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。

 

这是一套自动化的网络体系,不需要淘宝有很大的人力,这就是智能算法的价值,否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制,这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。

在这中间,一个很重要的战术上的基石就是旺旺,也是受QQ启发,虽然早期是想做出来跟QQ竞争,但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动,从中产生非常丰富的淘宝市场文化,这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

 

第二阶段是野蛮生长,自下而上、自我驱动,员工看到什么事情就启动一个项目,每个人从不同的角度看到机会就去尝试。 

 

到了第三个阶段,光野蛮生长也不行,开始启动组织的力量,如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来,挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台,各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务圈生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的设施,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

 

可惜,我们都没有享受到高效执行的红利,淘宝也在面临着这个挑战,大家也在思考新的模式,马云也在提出“新零售新模式”概念等等,我们怎么在这个模式上继续优化?只有换引擎,不断升级和换代。

 

每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

 

如何提高0-0.1的成功概率

“眼高手低、试错一定要基于Vision(愿景和方向)、悬崖边的狂欢、自我修炼(自信和自疑)”,这四点心得不一定准确或穷尽,是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。

 

心得1:眼高手低

我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论,这样的企业会越来越普遍性,而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作,才能找到自己的生存空间。

 

对于这类企业来说,最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

 

我刚到阿里,我和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”。就是有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去。

 

所以,不能光画大图,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情;当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

 

具体来讲,在0-0.1阶段,不要过于追求干净、漂亮、清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程。开始的时候,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,你很可能成了别人的样板。

 

这是很重要的一点,一开始要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还固守着那一块小的。

 

大家融资的时候经常听到一句话,“你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品”。这是扯淡的,但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有可能再去攻下一个。

心得2:试错一定要基于愿景和方向

很多人试错后,整体还是散的,他试了很多东西,也有很多沉淀和闪光点,但是闪光点拼不到一起,形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个Vision作为试错的前提,否则你试了也白试。

 

我觉得Vision这个词非常好,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。因为“看” 是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?

 

只有基于你能看到的某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,死了也是冤枉。

 

试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision。

 

在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有Vision?

其实,寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。

 

心得3:悬崖边的狂欢

这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

 

我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘,因此紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。

 

CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,也是到了最后两三个月才看到现金流的增加,创始企业都有向死而生的经历,无论是运气还是勇气,能够扛过去是很重要的,该扛就要扛,你要保证组织的弹性。

 

那么,你最后是靠什么闯过去的?

其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。” 

 

Vision是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

 

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期他们根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。

 

一个没有激情的团队是扛不过那么多坎的。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。阿里云从09年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,然后再引进一批人,一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。

 

心得4:自信和自疑

创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?这中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

 

如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?

 

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

 

2012年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到,马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO,但还是从相信的人中间走出来。

0-0.1关键要做哪些事

这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情?我总结三个原则、四个决策。

 

1、平台的三个原则

首先,只要你想未来演化成一个平台,设计理念必须是点到点的网状结构,而不是B2B的线性控制,才有平台演化的可能。

即使京东今天很成功,但是因为基因是B2B体系,所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”,如果你不是网,就没有价值,如果你是传统的供应链,就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。

 

第二,鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系,网络结构是浮现出来的,走的人多了就成了路。

旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了,也把买家和服务商连起来,只有彼此直连,才会有生态、惊喜、新物种,如果一上来就是严格管理的计划经济模式,每个角色都被事先规定好的,这个模式就没有了可能性,它只有优化,不能演化,长不出新东西出来。当点和点的连接足够紧密就连成线,网状结构的演化浮现是做平台的心法。 

 

第三,一开始角色不能被太清楚地定义,否则就会被局限。

 

很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的,这才有惊喜,角色的分工和合作是逐渐演化出来的。平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。 

 

2、四个核心决策

第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知,是一个平台能否起步非常重要的一点;

 

一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

 

平台为什么起步难?

 

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户,未来就会跟你一起成长。

 

Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

 

第二,准入门槛有多高?

 

服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。 

 

第三,信用问题如何解决;

 

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。

 

只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?

 

这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

 

第四,基本功能如何满足?初步的角色分工。

 

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

0-0.1的最小业务闭环

最后分享一点,讲了这么多,0-0.1到底怎么算是才走过来了?

 

我认为,就是完成了最小业务闭环。但有一个前提,按照平台化原则,你的产品架构是平台化的,你坚持的是网络的对等原则,你没有越位进去做端对端的解决方案,在这种情况下,你完成了客户(不管客户多少)的基本需求价值提供。

 

最小闭环也有一些很复杂的考量,怎么叫完成闭环呢?是最基本的客户价值?最关键的角色?用户最低规模?最小网络覆盖?

 

用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩,怎么在最小用户规模下趟出一条路?有时候你没有一定的用户规模,的确没有办法跑通平台模式,特别是平台本身一定要有用户规模,有的可能需要百万级,有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开,因为铺的太开,反而不利于用户服务的精准。但是太少,又可能啥也试不出来。 

 

我想用一个O2O平台的例子举例来说明,是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖?是哪个网络作为突破口来测试你的模型?

 

我前两天看到一个美国订餐服务,Opentable,这个网站积累了越来越多的餐厅和用户,在手机上就可以订单,但是这个平台早期四年差点破产,因为它当时在美国200多个城市同时铺开,但一个组织的能力是有限的,200多个城市的总量看起来很好,但是网络极端稀疏,摊到200多个城市之后,啥都不是。

 

于是Opentable将业务收缩到2个城市,华盛顿和旧金山,总部在旧金山。这两个城市很典型,餐厅多、人时尚。聚焦一年后,餐厅和用户都达到了最低覆盖,这个案例中,城市就是它的最小网络覆盖。

 

如果做到全国覆盖,那只是后台的规模经济,而不是前台的网络效应,所以它一开始铺开大,就是很大的错误。所以,企业要清楚自己的业务需要什么样的网络结构,其实有的企业只需要很小的分支结构,就可以完成小垄断,然后提供足够好的空间做跨越式的发展。有的则需要大网络。

 

谢谢大家!

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作者:企业考察
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