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2017
01-12

阿里OD组织能力和三板斧是什么?

【课程提纲】

  • 如何提高一群人的能力?
  • 阿里的组织能力三角形和“杨三角”是怎样的?
  • 阿里管理三板斧、九门课是什么?
  • 阿里初级、中级管理者必修哪三门课程?
  • 阿里高级管理者必修哪三门课程?
  • 阿里集团为什么每年必开这三个会议?

1、组织能力——愿不愿?能不能?许不许?

亲爱的CEO,请问你如何提高一群人的能力?

什么叫组织发展?我们干业务的时候,一个人的能力叫个人能力(People Development);但如果是一群人的能力,就是组织能力(Organization  Development,简称OD)。

 

OD(组织能力)是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人,包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工,以及作为CEO的你自己,是不是他们每一层的能力都需要提高?

 

所以在整个HR的板块里,最难的就是OD(组织能力)。包括传统企业在内,全中国真正有OD经验并且做得好OD(组织能力)项目的OD(组织能力)专家不会超过10个人,所以大家要知道优质OD(组织能力)的稀缺性。

 

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的,但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

先看左边的图,企业运营的铁三角:“文化、战略、组织能力”。

一般来说,CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP(人力资源副总裁)则对组织能力更为关心,也就是“如何提升一群人的能力”。

 

右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”。杨三角讲的是组织能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。

 

CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace(执行)?就需要你做到这三条。

 

组织能力第一条:愿不愿(文化与激励)

你要先解决员工愿不愿意干的问题,这叫“愿不愿”。

当我们要提高一群人的管理水平时,你要想这个事儿能不能激励到所有人,让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题,取决于文化和你的激励制度。

 

组织能力第二条:能不能(培训)

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知识结构的问题。

要实现好的结果,我的团队还缺什么样的知识和结构呢?CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题,取决于你HR部门的培训团队,你的培训辅导做得够不够好?

 

组织能力第三条:许不许(公司内部氛围与政治环境)

第三,公司的政治环境、政治土壤允不允许,“许不许”是组织的氛围。

公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围?让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的?

“天是蓝的”,是什么意思?这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。

“地是坚实的”,是什么意思?员工很害怕一脚踏进去,这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

 

CEO要想提高一群人的能力,最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长,就一定要解决公司氛围的问题。

我们再来看一下这张图:

公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇,这些制度是不是能够足够激励到人?大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用,让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。

2、阿里管理三板斧九门课(上)

亲爱的CEO,请问你是如何培养基层、中层管理者的?

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系,针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。


每个层次内部又有3门课,一共9门必修课。

 

第一个层次,是初级管理者的Manager Skill(经理技能)。

 

一个初级管理者必须学会三件事:

第一,怎么招人、怎么开人;

第二,怎么做团队建设;

第三,怎么拿到结果?

 

这个课程是怎么来的呢?

 

马云说日本的武士道为什么这么厉害?因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里,师傅让你先用这个姿势砍一万刀,再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀,接着再砍一万刀。

 

这叫“训练”,然后就出现了很多牛逼的人。

 

马云说,我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者,把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来,再分析这里需要什么样的能力。

 

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管,把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上,初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好,但不可能要求每个人都做到。

 

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力,开发成为公司的必修课。

 

初级管理者的三个核心能力:

第一,招人、开人;

第二,团队建设;

第三,怎么拿结果。

 

这三门课每门两天,一共六天。员工在晋升到主管和经理之后,这些课必须要通关。

 

第二个层次,是中级管理者的Manager Development(管理者发展)。

 

高级经理和总监必须学会三件事:

第一,闻味道;

第二,揪头发;

第三,照镜子。

 

当做到高级经理和总监(阿里M3-M4)这层以后,你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结,所以开发了第二堂标准的必修课:闻味道、揪头发、照镜子。

 

闻味道:观察员工的情绪、氛围,从中找到正面负面的信息

 

在座的CEO们肯定有经验,今天走进办公室转一圈,你肯定知道哪些人对、哪些人不对,哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。

 

在阿里内部,这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来,第一件事就是把公司五个楼全部跑遍,从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行,这里有问题那里有问题,所有人都傻掉了,老板连一个问题都没问过。

 

从我个人来说,我在带管理者时就是一个标准动作:每天进办公室第一件事不要坐在位子上,半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作,你去旁听每个早会开得对不对,你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

 

看了这些,你就能把团队的业绩和问题对起来,你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙,但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了,一看就知道味道对不对,当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。

 

如果学会了“闻味道”,你的管理就开始有点境界了。

 

揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题,不要只顾自己

 

作为管理者,有的时候你会不理解老板的意思。

“揪头发”的意思是,当你有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监,最好就把你的位置移到VP(副总裁)层次上。你想,假如我是这个VP,我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。

 

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力?为什么需要你站在老板的角度思考问题?

 

因为只有这样,你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠,这样是不可能跟别人合作的。

 

照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

 

CEO们,你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的?

 

有个关于苏东坡的故事,苏东坡回家说人不好,苏小妹说“你看别人是坨屎,你就是坨屎,你看别人是朵花,你就是朵花。”

 

团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。

另外一个“照镜子”的理论是,猴子屁股理论。当我们不断往上升级时,往下看都是笑脸,往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干,我们向上仰望时,老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容,因为那都是你的下属。

 

当你有一天做到总监时,我们会提醒每个人:

第一,当很多人对你笑、夸你的时候,不要太得意。也许你不是真的很优秀,仅仅因为你是他们的老板,所以你要保持清醒。

第二,往上看,你的老板可能经常对你态度不好,但也不要太在意,为什么?因为他也有屁股要看。

 

为什么要把这一课放进去,因为管理者做到了总监会有很多困扰。

 

比如说他不能定公司的战略方向,他认为这个东西是不对的,他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲,你们好棒啊,我们必须要这么干,这时候他会有很多纠结和痛苦,这就是“照镜子”的事情。

 

你要有强壮的心态,这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛,老板上面都有老板的。

3、阿里管理三板斧九门课(下)

亲爱的CEO,请问你的公司有组织发展制度吗?

高级领导选修课:“开天眼”再落地

学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO(首席X官)。课程设置上,一部分必修课,一部分选修课。所有课程为期一年必须修完,如果考试不及格、或者修不完,就不可以晋升。

 

选修课的目的主要是“开天眼”,让你参观全球最好的企业,参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现,一个年产30万的养殖户都可以做生态,我们为什么不可以做生态?所以,2007年我们提出,整个阿里巴巴集团是一个生态公司。

 

高级领导的三门必修课:文化、战略和组织能力

 

文化是基业常青的基石;战略是方向,是业务;组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。

 

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系,也是阿里集团最核心的三门管理课。

4、阿里集团层面每年的三个会

最后,我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿,让大家了解大集团的策略制定。

阿里巴巴集团每年的三个会:业务战略会、财务会、人才盘点会。

 

财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会,主要会定下来明年要做哪几件事?优先级是什么?这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP(人力资源副总裁)+集团总裁全部参与。在这个战略会上,统一目标以后再经过董事会审批。

 

财务会是用来做什么的?比如,今年集团开出来10个事情,都要干,但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算,知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干,因为弹药总是要集中打的。

 

然后我们会开人才盘点会(talent review)。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍,如果你数不出来,说明你的管理是不够格的。

 

最后在年底时整个集团会出一个报告,对各个分公司做三个打分:

战略落地情况;

业务今年的结果和财务控制;

人才的盘点和培养排名。

 

这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。

 

当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候,反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

 

比如,阿里的高级总裁到总裁,每年做末位排名,硬性淘汰一定的比例。再比如,后来我们进行了分公司的拆分,让人人都是股东;再后来淘宝内部搞创业,创业者可以从经理直接升VP(副总裁),自己承包项目,做内部孵化平台。

 

这事儿听起来觉得很简单,你们去做做看?去干掉一个手握重权的副总,太难了吧?所以,请问问自己,我的公司有没有好的组织结构制度?

 

在人才盘点的结果出来后,阿里集团每年年底内部会公布三个东西:

第一,所有分公司的排名;

第二,组织结构的调整,谁负责什么;

第三,出一套最牛的年度激励制度。

 

我认为这些是在集团中最重要的三个事情(战略会、财务会、人才盘点会)。上半年就是看这些事情每一项的落地,大家各自抓一块。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。