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2017
06-26

华为“以客户为中心”的战略价值

很多人对“战略规划”这个词比较熟悉,对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉,其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程,华为现在叫DSTE,后面我们会把整个战略管理的定义展开来讲。

华为的战略管理有2个显著特点,一个叫以客户为中心,另一个叫以目标为导向。

 

一、以客户为中心

我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂,但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中心的魂,具体在业务场景中,它具体是怎么对应的。

 

第一层次:客户界面的以客户为中心

有一个很典型的案例:

 

我曾经带过一批法国的客户,有一个四五十岁的女士,我带她来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。我们飞机大概是早上5点钟左右,很早就落地,这位法国女士跟我说:很不好意思,我没有带名片。

如果见华为的人也没什么,但她是见上海移动和江苏移动的老大,没有名片是蛮失礼的。我说没有关系,我尽快帮您解决这个问题。

大概到下午3点钟左右,我们的客户部门带来一个精美的名片,给到这个法国的女士,名片上有法文也有英文,当时那位女士就震惊到了。

 

其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。

法国女士发生的情况是不确定性的,但是我们之前肯定碰到过这样的场景,我们用规则的确定性去应对这种不确定性,本质上是我们做到了以客户为中心。我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心,让客户有非常好的感受。

当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的,但是这个在华为算是最基础的以客户为中心。

 

第二层次:内部流程以客户为中心

 

这个非常关键,在整个华为发展的过程中,我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中心。

 

华为有一个产品线的逻辑,所有的产品线应对的客户是直接应对客户的,跟客户的交易是不需要经过其他方的。

很多公司设计的产品线其实跟客户没有办法做直接交易。

我在英特尔待了两年,英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样,它是直接面对着客户需求的,基于客户需求设计产品线。如果客户需要解决方案,我们设计解决方案产品线,是完全基于客户需求的设计。

当然浅层次的你会看到一个产品线的设计,那么再拉通这个管理体系,比如华为当年从问题到解决(ITR)的流程,就是以客户为中心来设计的,设计的直接逻辑就是:基于这个问题在客户那里造成什么样的影响来确定这个流程。

我们先不管这个问题对公司、对产品有什么价值,先看对客户的影响,看客户基于这个问题有什么反馈。

 

第三层次:文化上以客户为中心

 

最本质的是文化以客户为中心,再举个例子。

 

华为欧洲有一个总裁回来汇报的时候,胶片做的很精美,汇报其实蛮成功的,但是任总还是很严厉的批评他:把胶片做的精美,把时间花在了做胶片上,你应该把时间花在客户那里,你如果这个胶片做给客户看,精美一点没话可说,你做过我汇报,没有必要这么精美。

 

当然这是一个很小的案例。在文化上,我们期望所有人把屁股对着老板,把脸对着客户,这是更深层次的以文化为中心。

 

那以客户为中心对于整个战略管理的价值是什么?

 

我们叫做战略能力,就是保证你的方向是正确的,你的脸是朝着客户的。你天天琢磨的是客户,你天天琢磨怎么给客户赚更多的钱。

这是本质来讲,企业本质是整个业务流程持续的创造价值,创造客户。

 

二、以目标为导向

我觉得以目标为导向更值得展开来讲。

 

我研究过华为的业务流程,战略上可以说英特尔是更强的,到目前为止还是强于华为。但是以目标为导向——去执行、把目标实现,华为在全球的企业里真的已经算是顶尖的了。

什么叫以目标为导向?

华为的绩效考核不是以业绩为考核的,是以目标为考核的,这句话很重要,任总在很早就意识到这个问题。

这里再讲另外一个逻辑,华为的产线跟销线的协同效益在世界上是非常先进的。产线指产品开发或研发,销线指的是前线的销售,marketing。

华为有很强的逻辑,我们是逼迫自己的产线或研发要符合战略的目标。大家可能在机场都有看到华为的广告,我们不在非战略领域投入我们的战略资源。

其实这里的研发人员心中都有一个情怀,都有一个骄傲——希望开发新产品。但华为整个体系是抑制这种冲动的,我们一直讲我们的创新全部都是以客户为中心。

要保障研发的资源都是满足客户需求的,谁是导入者?

一定是销售。因为一线的销售最了解客户需求,所以整个产品的创新、研发,是围绕着销售、围绕着客户进行的。

所以华为有两个限制:

第一是强烈的抑制创新的冲动,创新是符合公司的战略目标,以客户为中心的; 

第二个华为严厉的、严苛的逼迫我们的销售去卖新产品。

这就是以目标为导向。

我这三年也见过很多很多的客户,销售新产品本身很合理,但是新产品对于销售来讲往往是最难销售的,而大部分公司都是以业绩为考核的,老产品更容易出业绩,当然卖老产品,不卖新产品。

这几乎是中国企业的通病。

但是华为最精英的销售,往往都是卖新产品,而且也许你是把新产品送出去的,比如无线。

2002年,华为无线的总裁(后来做了华为终端的销售总裁)把无线产品送出去,送得越多的销售奖金越多,这就叫以目标为考核。

产线和销线的“以目标为导向”是华为战略执行的中轴,在上面协同两者的就是战略规划。如果没有战略规划,产线和销线之间的协同、未来的方向、自己的路径都会成为问题。

对于中国大部分的企业来讲,都很怕动组织,觉得一动辄乱,会影响业务。

 

但是这个世界上有两个公司特别喜欢动组织,我都待过:一个是华为,一个是英特尔,基本上每隔两三年内部的组织都是大变。

 

英特尔这两年讲IOT讲的很严重,前几年做手机芯片做的很厉害,还讲过要做手机操作系统。

华为这几年也一样,包括华为今年呈现一个庞大的产品叫云计算产品线,华为两三年前还讲我们不会出去,但是今年基于市场的变化,不得不成立一个可能会碰到客户数据的云计算产品线。

 

虽然组织变来变去,但这两个公司的业务受的影响一直都很小,核心的原因就是它的管理体系是很健壮的。

 

但是更主要还有一个原因:

它的产品线设计是以客户为中心,内部的组织可能变化比较大,但是在前线,对应客户需求的产品线的设计变化很小,而且有变化往往是基于客户需求变化的。

这就是管理体系的价值。

 

我们讲一下开篇的问题,什么叫战略管理?

 

战略管理不是战略规划,战略管理的范畴本质是管理,战略规划更多的是讲的对行业的理解。

战略管理其实跟行业并没有那么强相关,本质是管理。

战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标(刚才讲以战略目标为中轴),制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。

 

战略管理最后的本质是什么?

是让你资源配置最高效,让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。

 

其实总的来讲我把整个战略管理流程大概讲完了:

第一个流程叫战略洞察;

第二个叫战略制定,就是制定三到五年的中长期战略规划;

第三个叫战略解码,或者叫战略展开,就是制定一年的业务计划;

第四个是战略的监控与管理,或者战略的执行与监控,这个部分就是最后对整个战略的落地实施进行监控和管理,这是一个动态的流程。

 

这里我特别强调一下,华为做战略变革前几年都很烂的,我们做这个变革的时候是2005年底,大概见效的话在2008年、2009年,比较大范围的见到非常好的效果。

华为这一点很可贵,一旦认定这个东西是有价值的,它会坚持不断的去迭代,不停的优化,这是华为的一个值得学习的地方。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。