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2017
12-04

华为不缺“满广志”“向坤山”,缺的是发现眼光和发展机制!

提供人力资源专业支撑,建立真正的主官、职员、专家的标准

——一层组织人力资源主管学习纪要

2017年9月23日

李杰:

 

在我们的组织中不缺“满广志”、“向坤山”,缺的是发现他们的眼光和发展他们的机制。人力资源要发挥专业价值,围绕“寻找我们队伍中的满广志和向坤山”,做好专业支撑。我们不能轰轰烈烈地搞成运动,最终发现找出来的并不是真正的“满广志”、“向坤山”。第一阶段把重点放在标准的确定上,首先要统一思想、达成共识。这个工作要做充分、做扎实。

 

第一,要花时间整理“满广志”、“向坤山”的标准,更多的要讨论干部选拔标准上存在的问题。我们看干部要看长处,不要求全责备。举个例子,给安平业务部选主管,从战略预备队输送的干部给中国区面试,写的都是缺点,甚至有些缺点很滑稽,例如没有企业业务经验,没有中国区经验等等,这就反映了我们在挑选干部时的一个心态。“满广志”、“向坤山”的本质是要胜利,要成功,达成这个目标需要的干部标准是什么?我们在干部选拔标准的制定和使用方面存在哪些问题?我们在干部选拔方面的心态、方法存在哪些问题?都需要深刻反思。选人不要用一个标准,主官、职员、专家中层级不一样,选拔的标准也应有不同,我们要把标准不断地澄清,要体现差异性和重点。

 

第二,人力资源要在“寻找组织中的满广志和向坤山”中提供专业支撑,用专业的方法尽快建立主官、职员、专家的标准。我们要结合“满广志”、“向坤山”的案例学习,更多的是要直奔公司目前干部管理的需要,把重心放在标准和方法的制定上,牵引我们组织中千千万万的英雄被发现、被激发,正能量被鼓舞。

 

第三,我们现有的各级干部组织,并不完全具备能力和经验来制定我们组织中的主官、职员、专家的标准。所以要深入一线、结合业务真实的运作场景来制定标准。找出一线具体的人和事,正面和负面的典型,和作战队伍一起讨论,找到最适合华为的,能瞄准胜利、敢于胜利的作战主官、职能主管的标准。

 

王华南:

 

当前组织中为什么缺少“满广志”和“向坤山”?其原因是人力资源在组织氛围和考核导向建设上出现了问题,没有准确识别出不同人群应负的责任和明确的导向胜利、敢于冲锋、不怕犯错的干部选择标准。在强调经营时,所有人都管经营,不管是主官还是专家还是普通工程师,每个人都围绕着领导的目标转,在行为上出现了选择性的一致性。当与事实不相符时,所有人都采取了选择性回避的态度。

 

人力资源要建立准确的考核导向,不同的人考核的方式不同。对于主官来说,要进一步简化他们的考核,他们应该只对经营目标或者项目目标负责;而对专家和职员来说,他们应该对业务的真实性和方案的准确性负责。在选拔干部时要以实际和实践作为出发点,检验干部的标准只有一条,就是胜利,而不是唯上。目前存在干部做得好不如说得好的不良现象,费尽心机做胶片、准备汇报,汇报好可能就会快速被提拔,这就导致了胶片和汇报漫天飞。了解干部要深入一线队伍,去了一线也不能是听汇报,要去作战现场了解作战效果,到客户面前去了解客户的反馈,了解主官是否完全清楚项目的作战实景,是否敢于决策,是否亲入一线对业务数据了如指掌。

 

我作为主管人力资源的干部,必须通过专业的人力资源支撑,树立正确的冲锋导向和敢讲真话的氛围。主官要作出正确判断和决策的前提是必须了解战场的真实情况,对自己来说就必须深入实际、深入一线,以实践来指导直接的工作,工作要做扎实不能浮在面上、浅尝辄止。

 

鲁琦:

 

企业业务承载了公司未来持续增长的期望,但如何快速基于业务发展灵活构建组织,配置干部和人员,需要我和企业人力资源团队深入一线,了解业务,基于业务做好人力资源工作。

 

我们要组织和推动企业BG各级干部深入一线,深入业务,发现钻研业务、敢于挑战、敢于担当的优秀人才,及时曝光和树立标杆,让他们承担更重要的责任。

 

企业业务作为新业务,我们在内部要营造开放、学习、进取、大胆探索和创新的氛围,正气上升,同时我们也要注意碰到困难就抱怨的不良现象。我们要有创业精神,甚至要受得了暂时的委屈。作为人力资源要加强团队文化建设和相关问题的及时推动解决。

 

在企业BG要学习和倡导向坤山一样超强的执行力,我们要聚焦工作,平时在工作计划,工作方式上要脚踏实地,要容许试错,但要反对空谈。

 

王海杰:

 

Cloud BU刚刚组建,队伍十分年轻,我们也缺乏在公有云方面的经验,如何积极探索,营造一种适应互联网业务发展的空气和土壤,是管理团队和HR当前最重要的工作。微软云转型成功,文化和意识的转型起到了首要作用。公司既然把战略机会交给我们这个团队,我们这帮干部就要有这种历史的责任感,不要怕犯错,错失战机不作为是最大的失职。

 

新业务的不确定性带来决策的困难和措施的不确定性,主管也不一定十分清楚目标的合理性和解决问题的办法,指令的下达可能不合理,这时候更加需要“向坤山”式的干部,敢于当责、不怕牺牲,组织扁平化,允许下级越级讨论,短路径决策。

 

云BU创立初期大量的岗位空缺,现有的干部包括我自己都还不一定合格,一方面我们要尽快探索标准,在内部加快识别,快速提拔成长一批干部,不虚位以待;另一方面从公司内部、战略预备队、外部大胆引进一批人才。

 

作为人力资源部门,我们要做好以下几件事情:1、协助管理团队在起始阶段就明确树立我们的选人标准和导向,结合我们业务迁移的全员沟通,在Cloud组织内,切实树立一种以客户为中心,以业务为目标的风气,组织扁平,层级简化,勇于试错。2、结合业务战略,找出一批适应新业务的“满广志”、“向坤山”,不拘一格用人才,为未来几年Cloud业务打持久战,构建干部梯队和专家梯队。3、思考我们的管理如何才能充满活力,敢于冲破过去的条条框框,在招聘、任职、人岗、激励、文化氛围等方面,在Cloud BU内酝酿实施人力资源特区“试验田”。

 

易翔:

 

满广志、向坤山为什么是英雄?因为他们都是从一线干起,勤于钻研战场,心里不长草,专注,紧紧盯住目标,敢作为,敢决策,有坚强的意志和自我牺牲的精神……。南部非洲合同场景师老孙牵头梳理汇困、新商业模式等6类典型的风险业务场景,支撑了地区部2017年上半年零汇率损失、超长期AR下降3400万美金的好成绩;中国区大视频项目组、中东“绿电行动”项目组都是围绕客户场景深入分析并做出成绩的样例,他们共同的特点都是主官、专家深入现场,洞察客户,研究业务与合同场景,坚持实事求是,以机动灵活的策略专心聚焦打项目,实现业务目标。同时,没有铁的纪律的队伍,也是没有战斗力的。过去我们通过业务问责处罚了不少主官,有些主官也在底下发牢骚,说以后不敢做事,这种不敢做事、不作为的主官也是我们反对的。这一点我们要学习向坤山的自我牺牲精神,受得了委屈,敢于决策,这也应该是我们的标准。

 

反思过去,在干部选拔方面,我过去主要基于听汇报、一起拜访客户、一起打项目来判断干部,所以对熟悉干部发言多,对不熟悉的干部发言少,选拔时主动识别不够,很少考虑结合干部的特点,从搭班子角度看团队运作的有效性。对于一个经营与作战组织,“将熊熊一窝”,所以对于代表这个关键岗位,首先要基于代表处业务特点和所处阶段看需要什么样的主官,是需要一个扭转格局,突破能力强的干部,还是需要经营能力强的干部。公司一直强调的狼狈组织,就像林彪、罗荣桓这样搭好班子,配备干部,互相取长补短。要多看干部的长处,不求全责备,目的是获取胜利。

 

为什么有的区域出干部多?有的区域出干部少?这是不是和我们不敢大胆放手使用年轻人有关?这也是值得我们反思和总结的。我们大部分人不就是当年的学生兵吗?我本人就是刚毕业在交付做了半年就被放到了地市,几个月内就独立负责地市,在磕磕绊绊中逐渐成长起来的,而我们现在用人过多考虑经验,怕新人犯错,瞻前顾后,不敢给他们压担子。新人不承担责任、没有试错的机会怎么能够进步?

 

李大丰:

 

在干部标准方面,以下问题值得关注:1、我们对干部的几个关键能力的评价,主观判断多一些,并且有些能力,如战略思维等,大家的理解不一致,导致判断也不一样;同时,现在使用的干部四力时间也很长了,应该结合使用中存在的问题和新的要求,重新讨论刷新,使之更清晰,标准更统一,更易于使用。2、对于干部的发展潜力理解也不同,并且缺乏对发展潜力的评判标准。3、对干部的绩效评价不能光是简单的A\B\C评价,而应该更科学、更清晰。

 

在干部选拔方面,我们往往容易因很久之前的一件事或一个印象(正面的或负面的)形成对干部惯有的评价,从而对这个干部的使用产生影响。或者,有时凭一次汇报、一次会议、一个面试对一个干部的使用产生影响,这些都有失全面和客观。所以,如果一个领导一年或更长时间没有跟这个干部共事或在业务上较密切地接触,在评价这个干部时应尽量听取现任主管的意见。同时,我们应该深入一线,深入业务,在业务活动中开展实地考察,多听其直接主管及周边的评价。另外,在一个干部使用前应该由其直接主管及干部管理团队对口成员一起对这个干部形成考察结论,然后上会大家讨论。

 

李健:

 

深入业务,根据具体业务场景的需要,对准业务成功来选拔干部。我们选干部的目的不是要符合纸面上的干部标准,也不是要言听计从符合领导的要求,而是要能攻上山头,抢到粮食。是人都有问题,是干部都有毛病,如果我们老是盯着短板而不是长板去选人用人,就很难找到合适的干部。由于一线业务场景越来越复杂,我们要根据具体的业务场景和山头特点来选拔熟悉业务、能打硬仗、打胜仗的优秀干部。

 

深入一线,深入项目,在实践中考察干部。通过听一次汇报或者一次座谈来考察或评价干部,是非常不合适的。一些善于汇报,善于讲故事的干部未必就能把业务做好,反而一些踏踏实实做实事,不善言辞的干部长期得不到提拔。只有真正深入项目,深入实践,少听汇报,多看业绩和实效,才能发现公司需要的“满广志”、“向坤山”。

 

以代表处为单位,结合具体的正反面案例,深入反思我们过去在干部管理中的问题,找到我们身边的“满广志”、“向坤山”。每个代表处,现在以及历史上都有很多干部管理的成功案例,也一定有失败的案例。从这些案例中看我们在干部标准及干部使用上的问题以及如何改进。其实并不是我们纸面上的干部标准有多大问题,而是我们每一个主官心中的和脑子里的干部标准各不一致,通过这次学习、反思就是要把我们脑子里的干部标准与满广志、向坤山对齐,按照这样的标准把“满广志”、“向坤山”找出来,提拔到合适的岗位上。

 

田峰:

 

应当讲,现在公司干部标准经过长时间讨论已经比较清晰了,主要存在的问题:一是对标准的理解把握,尤其对每个人评价中尺度的把握不统一;二是对干部评价容易空对空,浮在上面。对人的评价更多的是来自于人力资源档案的记录、汇报、短暂的接触印象等,容易以偏概全,时间长了,还会形成大家更关注汇报,日常打仗的表现不易被关注的误区。今年,在战略预备队进行人才鉴定的试点中就有很多启发。根据美军的经验,美军对军官的评价都来自于战场经验与实际表现,尤其重视接敌火力时的表现,这样的评价才更清晰、简洁、属实。所以,干部要“在战争中成长,在战斗中选拔”,评价依据具体战斗表现。

 

在市场充满不确定的环境下,对一线作战团队提出很高要求。主官类似于美军军官职责:“我将彻底而忠实地履行我将担负的职责,愿上帝为我作证(美军军官誓言)”,核心是对胜利负责,要根据战场情况变化,现场决策,强调有敏锐洞察和决断力。职员类似于士兵,“我将遵守总统的命令和上级指挥官的命令,愿上帝保佑我(美军士兵誓言)”,强调执行力和战斗意志。专家类似于士官。几类不同的组合,才能打造灵活变化,能抓住战机,又有战斗力的保证胜利的团队。

 

自己反思一下,还是要改进作风,走出去考察发现干部,“深入一线、深入业务、现场管理”。在客户现场,工程现场,才能真正感受到业务环境的瞬息万变,决策才能接地气;现场同吃、同住、同劳动,也才能近距离看到员工真正的表现;另一方面,公司一些政策指导,层层加码传到代表处,往往就失真或变成了不敢越雷池半步的紧箍咒,如果我们主管在现场解释、把握、支持基层主管,大胆决策,本身就是一种鼓励与支持。

 

所以,改进从自身开始,我给自己的要求是,多去一线,去现场,多跑动,在一线考察与发现干部。举个例子,这次我去哈萨克斯坦,就认真考察了我们一位基层主管在一些关键事件中的经历与表现,大大丰富了对这位主管的认识,也通过关键事件中的表现,评价起来心里就更有底,也更全面准确,收获很大。

 

这次《寻找我们队伍中的满广志和向坤山》的学习发酵,我也会去代表处与代表处基层主管一起学习理解,提高大家认识,让更多的“满广志”、“向坤山”涌现出来,构筑基层强大的战斗力。

 

李今歌:

 

当前对干部的评价是用一种方式来评价,在不同的时期,不同的环境,不同的产业,不同的阶段,对干部的要求应该是不同的,比如企业网目前还处于成长阶段,这个时候我们就看中干部开疆拓土能力。有的市场发展相对成熟,对干部要求也就不同,如果我们都用一种标准来看,就不能把合适的干部挑出来。

 

在提拔干部的时候,我们有时求全责备,往往优点突出的人,缺点也突出,完人很少,也没有特长,我们要根据岗位的需求来挑选我们需要的干部。

 

任总在英国和捷克代表处座谈时谈到主官要有洞察力、决断力、坚强的意志和自我牺牲精神,这些都来自对客户需求的真正理解,对合同场景的充分知晓,对解决方案的深刻认识,对组织能力及人员配置的胸有成竹。在选拔主官时,不仅要看他的责任结果,还要看他是否具备这些能力。而这些能力需要在开疆拓土、新业务开拓中体现出来,要发现这些特质,我们就要多深入一线,深入业务,深入到项目去了解干部,从关键行为中发现他们。

 

杨凯军:

 

我认为,“组织充满活力”最主要的特征就是“人才倍出”。人力资源工作应该围绕“人才倍出”展开。从优秀人才引入开始,到人才挖掘,人才培育,人才任用。

 

从人才标准看,在华为从中央集权到分权的过程中,对各级主官的标准也会发生变化,从以“执行力”为主要特征转变为“战略洞察力+决断力”为主要特征。持续按照新的标准选拔优秀人才,新时期的人才队伍就能继续源源不断地涌现。

 

如何实现“主官+职员”的精兵作战,以及“主官+职员+专家”的特种作战?HR组织需要发挥专业精神,解决面临的难题。“从实践中来,到实践中去”是我们探索的方法。机关主管,跟专家和职员一起,要到一线去,参加项目,感同身受,才能一起设计出符合实际需要的阵型。现在的战斗都是综合型的,所以各职类在一线必须是联合作战,像“铁三角”,“项目八大员”,各职类在战斗中要形成合力,互相配合。为什么“一线认为机关行业线乱给意见,而机关则认为一线无知者无畏”的现象时有发生,分歧背后的原因是什么?这些困扰很久的问题,都需要在一线场景的细节梳理中,予以解决。

 

陈军:

 

2012实验室的业务遍布全球多个研究所,地域跨度宽,业务跨度深,对HR的要求更是要深入一线,走到基层去为业务提供服务,解决问题。我每次去研究所,去实验室,去一线与专家和员工面对面沟通,所见所闻跟我们在会议室听汇报是完全不同的。他们讲自己的业务发展,讲优秀的管理实践,也会直接反馈工作中遇到的困难和问题,会给管理工作提很多好的建议。有些问题我们是可以立即帮他们推动解决的,有些只是做一些政策的解读,帮助他们理解了,就可以顺利地开展工作。

 

公司的人力资源政策,解决方案,需要在业务团队中落实,政策在基层是否得到执行和落实,也一定要去一线看。比如任职的优化做了这么多年,每次跟基层员工座谈,还总能听到大家反馈发展通道的问题,这至少说明我们的政策宣传还不够,主管们解读政策的能力还需提升、准确执行政策的方面做得还不够。这些问题只有深入一线,才能及时发现解决。另外,深入一线才有机会能发现优秀的年轻骨干,他们有想法、有冲劲,让我们眼前发亮。

 

2012实验室的专家很多,他们都是是真正做科学的人,实事求是讲真话本身就是科学的态度,这是要在专家和科学家群体中积极倡导和鼓励的氛围。

 

王辉(公共及政府事务部):

 

经过对“满广志”、“向坤山”事迹的学习和理解,我认为首先要对照自己目前的工作,看看自己在哪些方面达到了“满广志”、“向坤山”的能力和标准,如果没有达到或者差距很远,是否能够努力改进争取尽快做到并成为组织中的“满广志”、“向坤山”。如果不能做到,那么作为部门人力资源部部长,有什么资格去寻找自己体系内的“满广志”、“向坤山”?

 

公共关系团队的胜利与销售打粮食不太一样,公共关系打胜仗就是要把一件件工作仔仔细细地做好,多承担一些任务,支撑好一线多打粮食。对于公共关系体系的“满广志”、“向坤山”的特点和标准,我们可以从几个方向来定义:深入理解客户,善于学习新知识,敢于迎接挑战,不计较短期的回报,独挡一面。我们团队中的很多同事长期兢兢业业,工作认真,让人放心,各个主管要根据这个标准把优秀人才找出来,也可以请区域公共关系的同事给机关的主管和同事投票,哪些人对区域的支持好、响应快,能够让大家知道。现在公共关系体系的训战工作有很多战场的项目,骨干员工和优秀的公关经理都是要进项目的,主管也要积极参与进去,从项目中发现和识别大量“满广志”、“向坤山”式的人才。

 

公共关系在各个代表处的业务发展中越来越重要,作为管理团队成员,我要积极参与一线业务,比如帮助一线接待政府和媒体的客户到公司考察,不能走过场,融入到一线的项目中,与一线将士充分讨论,共同制定作战方案,帮助代表处解决项目中遇到的困难,夺取胜利。

 

唐飞:

 

区域的业务已发生了巨大的变化,从单一的运营商业务到企业、消费者,CLOUD多业务发展;区域既有收入超过20亿的代表处,也有不足1个亿的代表处;新产品,新业务模式收入未来5年占比将超过1/3,同时不同区域的业务发展阶段不一样,作战场景和商业环境也不一样,对干部和人才的要求差异很大。比如在企业业务聚焦的大国,对于代表在行业解决方案以及渠道管理等方面的能力和经验就要有更高的要求。所以,人力资源要深入一线,深入业务,和业务主官一起讨论,不能在机关坐而论道。

 

在这个过程中人力资源不能仅仅作为这项工作的组织者,而是应该提供专业的支撑,在和一线讨论的过程中,不断地澄清、引导、总结,让大家在深刻理解这项工作的背景和意义的基础上,一起去建立适合不同业务特点、不同作战场景的主官、专家、职员的标准,而且这个标准需要有鲜活的案例来支撑,才能被业务部门理解和使用,这样才能为我们找到“满广志”、“向坤山”奠定基础。

 

朱洪飞:

 

作为人力资源部部长,要理解这个事情的本质,是在组织中建立持续发现优秀人才的标准和机制,给组织注入正能量,营造积极向上的组织氛围。人力资源要持续发挥专业价值,给予专业支撑,而不是在各个组织中简单地分任务,冲指标。

 

人力资源如何提供专业支撑,我认为可以从典型的业务场景入手,如:作战场景、经营场景、变革场景等等。在不同的业务场景中,建立华为的“满广志”和“向坤山”的标准。比如优秀主官的标准:能始终深入业务实际、洞察业务的细微变化、能够打赢战役;优秀专家的标准:有孜孜不倦的钻研精神,敢于坚持专业意见,对结果负责。优秀职员的标准:一丝不苟,精益求精,不断改进。

 

充分发挥各级HRBP的作用,特别是代表处HRD,PDU的HRBP,项目HRBP,他们是最贴近业务单元的。支撑HRBP开展工作的主要流程就是人员的鉴定管理,人力资源要在所服务的组织中做好人员的关键事件记录和人员鉴定工作,让“寻找组织中的满广志、向坤山”的工作持续有效的开展。

 

彭中阳:

 

我们一切工作还是要从实践中来,到实践中去。华为经过多年的发展,跟过去相比,业务已经发生了巨大的改变:过去主要以运营商为主,现在有企业网、终端,而且终端在很多地区规模已经很大了,企业网也有很多成功的突破。即使是运营商业务,跟过去相比也已经有了很大的变化:过去网络还是稀缺资源,客户网络建到哪里收入就增长到哪里,但现在网络相对完善,我们要通过支持客户,从满足不同人群、不同场景的用户需求来增加收入。

 

面向未来,我们不同时期有不同的干部要求,我们不能只是带着过去总结的干部标准到下面去提要求。任总组织大家学习“满广志”、“向坤山”,因为他们就是在实践中取得成功的干部典型。所以我们首先要求大家下到一线,去看成功的干部是什么样的,他们的成功案例和优秀事迹是什么,从这些成功中再去总结我们主官的特点和标准,只有用这个时代真正的业务本质来还原我们的干部要求和标准,这样我们才能真正实现任总所讲的提供人力资源的专业支撑作用,建立真正的主官、职员和专家的标准。

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。