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2015
03-12

柳传志:十条至深管理感悟,送给后来居上者!

柳传志根据自己的实践和学习,将联想的管理定义为一个大概念,把管理内容归纳为三个要素:建班子、定战略、带队伍。对比现代企业管理理论,虽然柳传志的管理三要素土得掉渣,但正是这土得掉渣的理论,成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的是,在联想,柳传志曾经推动过无数次改变,但唯一不变的就是管理三要素,并由此总结出十条至深管理感悟。

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建班子是保证企业发展有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工积极性,保证战略的实施。

1、“团结的组织才有生命力”

我们不但把企业视为一个整体,还把集团和子公司,把企业和社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外视为一个有机整体,在协调发展基础上,获得综合效益。一个组织中,团结合作是第一位的。联想公司极力反对内部分裂,反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有、以邻为壑的思想。公司倡导透明的人际关系,强调内部凝聚力,引发向心力,视团结为生命。

联想有条大船理论,包括大船的思想、结构和文化三个方面。所谓大船思想,即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。公司要求每个船员进入自己的岗位,朝着共同的目标,组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。

所谓大船结构,其特点是集中指挥、分工协作,包括五层意思:①集中指挥,统一协调;②各船舱实行经济承包合同制;③逐步实现制度化管理;④公司实行集体领导;⑤思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。

所谓大船文化有六个涵义:即①灌输全面的价值观;②树立事业上的共同理想;③塑造高技术企业的社会形象;④弘扬拼搏创业的内部精神;⑤培养以企业为家、以集团为荣的自豪感;⑥倡导亲密和谐的内部关系。

一条航船遇到了风暴,由于船长和水手都是主人,谁也不逃生,齐心协力,船就能够避开风险。由于是主人,就进而能造更好的大船;由于是主人,就会选择更好的航道;由于是主人,达到目的后的结果和自己息息相关,就会奋力不停地创新,努力去达到更高的追求。目前,一批有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置。

大船结构虽然便于指挥,但与小船结构相比,灵活性欠缺,对年轻人的吸引力不够;因此,必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行,让这些年轻人也成为船主,并发挥出他们的创造性和能动性,并团结更多的年轻人。我们要学会让人才聚集人才,吸引越来越多的精英进入到这个主人的行列。

2、“企业家需要有知行合一能力”

企业家必须先是战略家,首先有战略设计上的成功。不过,在中国企业家中,真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多,不少企业家语出惊人,但却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多考虑外部的因素,但对企业内部的企业文化、运行机制等顾及很少,没有把设计和实施两者结合在一起,因此,最终多是走向失败的命运。

一名优秀的企业家,一定是知行合一,同时兼备战略设计和实施能力。他们总是能够不断地给企业设置高的目标,并通过具体步骤来实现这个目标:①确定长远目标;②决定大致分几个阶段;③当前最近的目标是什么;④选什么方式去到达;⑤行进中要不要考虑调整方向。所以,他所带领的企业往往能克服一个又一个冬天。从某种意义上讲,一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行,并能适应所在行业、竞争对手、地域政治、经济环境的变化,那么这个企业很可能就能办成百年老店。

3、“建班子在定战略之前”

对于管理三要素的排序,在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。但成功企业不可能像推公式一样推导出来,也绝不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线上一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“建班子”在“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。企业的战略是基于办企业的人制定的,可以说,没有联想的班子建设,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。联想为什么要建班子,归根结底其实只有一条,保证事业的稳定和可持续发展。

4、“企业上规模后要靠班子领导”

火车跑得好,全靠车头带,联想的车头是一个团队、一个班子,而不是一个人。大凡一把手和班子的关系,主要是两种,一种是班子是一把手的执行机构,另一种则是班子是一把手的智囊机构。如果要建班子,一定要想想班子到底定位在智囊机构还是执行机构上。在决策时,班子是一把手的智囊机构;在落实时,班子是一把手的执行机构。

一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果是完全不照着做,因此,领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。总之,班子团结一切事情就好解决。

5、“管理者得知道自个儿是谁”

很多人都以为“知道自个儿是谁”,恰恰是“不知道自个儿是谁”。这样的人往往不把别人放在眼里,自以为了不起,处处想表现自己,什么话也敢说,什么事也敢做,什么人也敢顶,这必然会引发他人的反感和反击。你只有清楚了他人的位子,你才能摆正自己的位子。摆不正自己的位子倒霉的只能是你自己,还有追随你的人,甚至也会伤害到组织的利益。

班子成员要懂得如何“恰到好处”地表现自己,也就是要懂得妥协。如果当初联想没有在某些地方的妥协,联想就没有今天了。有的时候,不在于说的“是”与“不是”,你得知道自个儿是谁!你要想知道自个儿是谁就要知道他人是谁。你如果不知道他人是谁,你就永远也不知道自个儿是谁。

这就是一个领导应有的环境智慧:知道他人是谁,并能够很好地调整自己,以适当的态度和方式表现自己,该强势的时候要强势,该守弱的时候要守弱,该坚持的时候能坚持,访妥协的时候会妥协。懂得在激烈的冲突中不仅仅为自己,也为他人,为组织争取一个更好的结果!

6、“一把手是有战斗力班子的核心”

领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质,同时也取决于领导班子的构成是否合理,一把手并不总是一个人行事,而是在领导班子中行事。一把手是有战斗力的班子的核心,确定一把手是建班子的首要问题,一把手是把珍珠串起来的线。好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链。有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。

一把手应该具备相应的条件和素质,立意一定要高。只有立意高,才可能制定出好的战略,才可能一步步地按照你的立意去做,才可能带好队伍,才可能成为企业的核心。联想高层的班子是主发动机,下面各层的班子都是小发动机,而不是一些没有动力的齿轮,一把手一定要把企业利益放在第一位。宗派是侵蚀班子团结的绝症,一把手一定要杜绝一切可能产生宗派的因素。

7、“建班子就是为了制约一把手”

一把手建班子本身就是为了制约自己,重要的事情,一定要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。联想坚持班子成员对一把手的制约机制,其目的就是要保证组织更加健康地发展。

在企业走向全球的趋势下,独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内,企业将面临更复杂的挑战,而在个人的独裁领导模式下,缺乏创新能力和团队的凝聚力。所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越加剧,而企业的决策者将被迫不断做出决策,面对重重危机,只要一个失误,一次失败,局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

8、“让专业的人做专业的事”

在企业班子成员里,到底是企业家说了算还是科学家说了算呢?从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。

在中关村,曾流传三个企业家找到三个科学家,开发出三个产品,成就三个企业的故事。无论是联想汉卡、方正排版、还是四通打印,故事开头都很精彩,却无一例外结尾都很悲剧。在联想,就曾经有几十项科研成果无法转化为产品,在公司里都卖不出去的情况。

如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题。在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。

9、“杨元庆继承联想是打出来的”

发现和培养接班人是最根本的问题,培养接班人是组织基业长青的保证。令我自豪的是,联想不仅是只有一位接班人杨元庆,而是培养出了一个接班人的团队。这很大程度上是因为联想重视而且积极地营造了发现和培养接班人的一个良好环境。

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生,所以说,杨元庆最终继承了联想,更多是杨元庆打出来的。不过,按照这个逻辑,单飞后杨元庆的第一个失败的三年计划,足以让联想拿下他。事实却是,在宣告并购IBMPC业务后,我将联想集团的董事长让给了杨元庆,而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁,不仅没有罢黜反而继续强化了杨元庆在新班子里的一把手地位。

究其一点,就是杨元庆能超越个人利益,始终把企业利益放在第一位,从而赢得了我和大家的一直尊重。

10、“做长久公司需要追求确定性”

对于许多高科技公司来说,一夜成名是一种很自然的想法。在硅谷每年是几百家企业挂牌上市,或者股票飙升,同时也有几百家企业会垮下来,为什么呢?他们完全是靠一种产品本身来决定企业的情况,产品好了就上去,产品被别人超过了就下来。

但是像联想这样,要求长远发展的企业,它主要的问题是管理体系,要能进行战略规划和实施。“做长久公司就要追求确定性”,联想不受做成一个产品成就一个公司的诱惑。我不希望联想成为靠一个产品成就的公司,甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情。

我的逻辑很简单,既然联想要做一个长久的公司,那么,就不能做偶然性大的决策,就要追求确定性,而进行好的战略规划并把它执行到位,这是联想不断长大的保证。做投机性的生意与做实业是两码事,联想有抵制投机诱惑、享受投资乐趣的实践能力。参观考察

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作者:企业考察
跨界学习,把课堂搬到现场,零距离接触一流企业,用大企业的经验提高自己的眼光。