宁高宁:我做企业的体验

一、所谓领导力,就是一把手做什么

我经历几个公司,我也是在雾中行走,差不多40岁的时候逐步摸索走过来,逐步形成一些感受。当反过来再看这个问题的时候,就形成了一些思考、一些想法、一些路径,几次试验过之后觉得原来应该这么做。

从华润公司说起,这个公司经过的转型,不是一般的转型,是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业,现在几乎到处都能看到华润,它可以做啤酒、医药,也可以做电力、地产,华润几乎做什么成什么。

中粮也是一样,经历了大的转型,从一个贸易公司转变成全产业链的企业。

中化这个公司更是经历了巨大的转变,彻底变成科技化企业,科技成为它唯一的驱动力,没有新技术不投资、没有新产品不投资,公司里研发变成了最主要的任务。企业规模也越来越大,成为世界领先的企业。

为什么能变成这样?

我觉得核心就是培养了一种文化,打造了一支团队,并且这种文化在不断延续,这个团队在不断前进。

所谓“领导力”,就是一把手做了什么,对团队起了什么作用。

从我自身来讲,第一,每个工作都是组织安排的,和我没多大关系。第二,有很多运气成分,不是只有我才能行。第三,不能光说我自己,一定是团队的作用。今天就按这样的思路,来讲一讲所谓的领导力,我有什么体会。

体会1:自己要很自信

自信,非常难。因为一纸任命下来,你就非常容易变成了一个领导、一个职务。这时,就会得到很多人的迎合。

但是我的体会是如果有100条路可以选,80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的,平平常常能过,剩余的20条路可能只死掉15条,有5条是能做好。

不管你是董事长还是总经理,首先要认识到你是一个最后的“责任者”。虽然现在都讲究集体决策,但很多程序后,你几乎还是唯一的“责任者”。

体会2:必须定好范围

我之前写过一本书,里面说了CEO能做什么、不能做什么。比如一个项目完全是天马行空,有人就会选择退出不干了。这时,作为决策者,你就要摒弃个人喜好,依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平,做出整体的判断将项目推进。

我在临退休时开了一个会,有一个人的话我印象很深刻,他说“自己平时上班很轻松,有时候觉得自己没什么事干,就会琢磨还可以做点什么事”,这里就是要定义好自己能做什么。

体会3:要做好你自己

什么是做好自己?就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度,甚至包括谈吐和对事情的看法,使得你成为这里自然的领导者。

我上大学时,宿舍里住8个人,住着住着就会有一个人,没有任命,但他的作风、为人就会获得别人的认可,成为宿舍的“领导者”。

但如果领导只是“领导”就完蛋了,领导人在公司里有五级:

第一级,凭“任命”,任命书下来后总经理拿着就来上班了;

第二级,凭纪律,按时上班,惩罚很严,也能管一部分工作,但是团队没有活力,成员容易离开;

第三级,凭情感,和下属关系不错,对人也比较关心,工作也努力,这样的领导人可以维持局面;

第四级,能真正能做出变革和提升,或者说可以提升员工能力、提升公司业务,包括战略驱动、战略创新;

第五级,要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求融为一体,这样的领导人比较少。做到这点,公司会很和谐,有活力,而且会有正向发展的动力。

所以,领导者的很多喜好会影响到公司,比如喜欢吃什么,喜欢什么运动,喜欢看什么样的书……都会影响到公司。

二、战略引领使命,用人导向落地

自己进到企业里要很自信,否则后面的事做不来。所谓“企业家”,本身要有勇气、有冒险、有担当的精神。

我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者,不是只有简单的胆大。胆大的人多了,或者撞上什么发明,说不定下次就没有了。

1.找好定位,战略共识

当你在企业找好自己定位后,第一件事会做什么?我这里举的例子都是亲身经历过的。

比如我到中粮来,当时中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会,让大家谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。

后来,我提了一个东西叫“体面生活”。首先,“体面生活”要在合理范围内,比如,你会住不错的房子、开不错的车,老婆会穿不错的衣服,每年会度假,孩子会上不错的学校,生活衣食无忧。

其次,体面生活不能抢钱,要通过自己努力把公司做好,这就涉及到公司战略问题了。布局战略就好似买车,将积极性调动起来,大家一起研究行业、产业,怎么调整怎么实施,这时会有一个不好的方面,就是抢资源,但总之积极性调动起来了。

再次,做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报(金钱)没有达到你的期望,但会让你自身的能力得到成长,生活状态、思维和思想也会比以前丰富。

最后回到第一个人生目标看,今年有没有达到目标,从而在企业内形成浑然一体的思维逻辑。

当时,我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企,垄断过,现在垄断没了,而且它没有成形的商业模式,没有可以赖以生存的资产。往前走做什么?为什么这样做?战略应该怎么样?这就变成了大家不断讨论的过程。

我记得中粮有一年请了咨询公司来,给公司做诊断。公司诊断以后,咨询公司说中粮很有意思,其他分不怎么高,但是“公司对战略的认识”这一项全员都很清楚,这个分很高。

这个很好,让员工知道公司在做什么,知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子,而是建大讲堂,我们要有宏伟的未来,实际上在逐步的实现。公司发展了,团队发展了,收入提高了,个人也发展了,这样就算以后你离开公司,也会被人提拔被重用。

刚才讲的所谓的目标,人生目标也好、个人目标也好,总体是和公司的目标连在一起。

2.用人导向战略落地

做了一把手后,还要调整团队和调整经理人,说明你的用人导向。这也不是有意故意的,但是必须有一个清晰导向标准和决断式的团队调整。

在国有企业里,你把一个人提拔上去了,这个人选的好不好,干的好不好,这些都要想好,否则没有领导力。

我这里谈的领导力,不是说提拔上去就听你的,而是因为你的用人标准和导向,使得团队知道你的要求和公司本身希望成为什么样子。

比如,公司中层的经理人开会时,你不用过去就知道开会的氛围、开会能得出什么结论。这就团队调整,调整组织架构和管理体系支持战略。

3.战略决策的8个关键点

若想企业基业长青,我们就需要知道在什么地方抓住机会,进行战略决策。一般来说,有这8个关键点:

第一是市场环境的变化。

以华润为例,当时外贸企业放开,贸易公司可以自己做出口了,华润基本没有业务了,由此需要转型。

当然,你也可以不转型,但等着等着公司就没有了。比如过去纺织品最大,现在很小了,再比如工艺品没有了,很多公司合在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等,就是做了转型,有了新投资,这就是适应了市场环境变化。

第二是商业模式。

因为市场环境变化,使得所有没有附加值的模式没有了。比如中粮通过全球并购,把粮源和消费品连在一起,商业模式完成改变了,公司结构也改变了,完全不同了。

第三是行业选择转变。

举个例子,华润超市做的不好,到现在好一点了。当时在华润提出了4个5,就是5年时间投资50亿,做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子,但是有行业转变的决心。

去年年底华润人做培训,他们拿出了我在20年前写的“华润万家是什么”的内部讲话学习讨论。他们说当时分析是很对的,只是没有想到互联网技术的进步,电子商务的进步,使整个新零售模式完全不一样。

第四个是区域跨越。

这属于国际化,典型的战略机会。比如中粮通过海外并购,一下就变成国际性的粮食公司,是上百个国家的粮食团队并在一起了,这样就成为国际化了。

第五是架构重组。

专业化的重组带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西,是一个化工企业。通过并购,可以彻底把战略丰富、修正、补齐或者提升。但是这里又很复杂,有非常复杂的决策体系、非常多的规定。

第六是技术升级。

技术升级是战略转变,通过战略转变成一个技术型的公司。中化能够存在都是因为技术,在2018年的时候,中化已经开始做技术转型和技术升级了,使它转变成技术型公司。

三、一把手的3个责任

1.主动做事

主动做事是战略,是非常重要的责任。如果你在公司里只是守摊,就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。

所有企业的领导人,能在企业里留下一点商业模式,是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。

2.激励机制和考核评价

在中粮在好多年前,有次开会,他们给我提意见,说我没有什么刚性,之前把他骂过一顿,但没动他,说我心太软了。作为领导一开始心会硬一点,后来随着越来越熟悉,你会知道他的不容易,会同情他,所以最后说两句就算了。

但人家提出来说这样不行,那怎么办?所以就末位淘汰。后来说好,奖励用超额利润奖励,淘汰用5%的淘汰。

后来出现非常有意思的现象,中粮可以被淘汰的经理人有50多个。在某个业务一把手开会,分5组讨论,每个组10个人先讨论,讨论半天,讨论完之后每个组发言,同不同意,为什么同意,什么理由,5个组全部同意写在黑板上。

同意就上了末位淘汰,5%的话就是2.5-3个人,每年5%里有2.5-3个人被减掉。这个不是因为犯错误,不算贪污腐败,就是你排位和评价不好,这主观性就比较强了。后来我就问大家这样可不可以?

当时全场很静,我又问可不可以?后面一位喊话了,行,10%也行。我说你们都同意吗?后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。我觉得这项考核还是起了很好的作用,因为中粮到现在他们自己制定出来了。

但是,国有企业有一些问题,一般这种做法在国外企业,“淘汰”后人就走了,咱们是“淘汰”后职务没那么重要了,人还在企业里。但是,一年2.5-3个人可以,2年6个人,3年10个人,公司里面这种人多了,就会形成一种力量。

后来又想了很多办法,比如让他们做董事、巡视,所以这个事情具有两面性。

除了ROE(资本金回报率)这种末尾淘汰考核。中粮还有GPS激励机制,就是增长性利润分享,能拿到这个奖励的人不到15%,这15%的人会有比较大的金额,会超出他们一般奖励的几倍以上,让他们有一个努力的突破性的目标。

3.关键时刻,做复杂局面的“解扣者”

作为所谓的领导者,要在关键时刻起到作用。

比如投资失败了,你对失败是什么态度。

我认为,首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事,因为他们认为不管怎么处理都没有好事,已经失败了,只会搞的更差,最后烂到我这儿了。

这时,就是你作为领导人担当的时候。我的经验是,无论是担当,还是处理问题,但责任是要分清的。用力把责任承担好,就会变成你对团队的带动力。

比如期货交易,亏了50亿,亏完之后,按照规定已经超出决策范围金额了,上面看到亏成这样,是平常处理掉还是继续持有?

我接手继续做责任就是我的了,因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下,作为领导人,要真正站出来。第一,考验眼光水平,第二,考验意志和担当。

如果你没有这个领导力,说不咸不淡的话,谁也不知道如何处理。再一个,业务之间出现矛盾的时候,比如对财务资源的争夺,对协同方式的不同意见,对评价问题的不公平……

这种问题,在公司里如果不能及时解决,就会一团乱,你必须做到快速解决,见“扣”就解,直到公司最后没有“扣”了。

四、做一个有“人感”的人

在组织里,管资产、管上市、管融资都可以做,最难的是管理人,耗费最多的精力。

我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看,人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有“人”,投资有人,并购有人,做新业务的研发要有人。这里还涉及到怎么评价人、考核人。

华润最早有六项硬标准,六项软标准,中粮有九项各种维度的标准,你会发现人力资源部也好、董事会也好,写的标准很难套在人身上去用。

比如,什么叫专业创新?怎么评价?只能靠打分,30个人打分会怎么样,就不会很准。所以,在这里面有一样东西是必须具备的,就是“人感”。

有了人感,就像你去买衣服,摸摸衣服的手感,虽然还没有穿上,大约就知道穿上是什么感觉。所以,“人感”是对人非常重要的判断依据。

如何评价一个人,这里没有道德判断,没有好坏,只是他适合做什么。山东人适合什么,山西人适合什么,广东人适合什么本来就不一样;长的高的、矮的,家庭环境、经济环境不一样的,出来做的事情也会不一样。

这样分析了半天,最后还有40%以上的人用错了,而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了3年基本要换掉,1个人接手工作不太行,一般年底才知道,只能明年再换他,第二年换了,第三年来了新人再接班,再搞3年,这就是“人感”带来的重要影响。

五、一把手要具备的3大素质

1.主动学习,提升认知

你的认知就是对企业的引领。

企业的经理要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过“用人的九个标准”,讲了什么样人才能做管理,不过还没写完,但基本是下面这些内容,如果你都能做到,就是一个合格的经理人。

宁高宁:我做企业的体验宁高宁:我做企业的体验

比如说97项的“自我驱动”,有没有它?我累了想休息一会,有活让别人干可以不?我觉得那你可以别做CEO了。这些要求是比较综合的,但是这里强调一个“认知”。

什么叫认知?认识过程是主观客观化的过程,即主观反映客观,使客观表现在主观中。

你对行业的认识、战略创新的认识,对管理中人性的认识,对政策环境的认识,都应该有了解。

你的认知水平影响了对企业的引领方向。你要主动接收信息和去学习,有意识搜集知识体系里的东西,再拿着带领企业往前走。

2.始终保持乐观

你的态度就是企业的文化。最近郁亮(万科董事会主席)说的一点很好:悲观就是一个情绪,乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了,乐观的情绪就是想什么就做什么。

作为企业的CEO,公司的一把手,要保持持续乐观,即使心理不乐观也要表现出乐观,因为任何环境都是不可控的,每天都有很多困难,每天都有很多困扰,你提出一个,下面会反馈10个给你。

所有对环境的变化,对你来讲都只是给你提供经营条件,你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿,都会保持乐观。

3.放得开

除了乐观,还要洒脱、幽默、放得开,很紧张导致什么事情也不敢做,这一点对成长性企业是很关键的因素。

我曾经说过,有好的亏损,有坏的盈利。有人问,盈利还有坏的?比如,有些项目占用了很多资源,做了不好的商业模式,虽然表明盈利了,实际上风险在后面。

几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。比如,中粮的肉食上市了,现在做的不太大,但是做的还不错。当时在亏损,就有人就问,亏损了为什么还干?我说哪有企业上市就赚钱了,这个东西不投怎么赚钱。现在虽然投了8亿,但外边投资基金给我们估值的是30亿。

这种情况下,使得团队在这样的环境之下,从亏损一路做起来,而这里怎么激励团队,给不给方向,亏损怎么办,从一开始亏现金,到后来只亏盈利(因为折去了什么东西)。

再到后来又盈利,回报率升高,再到来上市,一路走过来需要5年时间或者可能更长。

如果做领导者不能支持这样的企业,你可能就不用做了,因为所有的企业都是这样成长起来的。

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