新零售标杆：山姆会员店

来源丨晚点LatePost

作者丨沈方伟

一方是全国开了数百、上千门店的传统商超永辉、大润发、家乐福，另一方是有互联网资本与技术撑腰的盒马、京东七鲜、每日优鲜。

盒马和背后的阿里集团那时信心十足，料想互联网驱动的新零售必将重塑行业生态，成为中国中产阶层日常消费的去处。

如今，8 年过去，中国中产人群关系最密切的零售品牌不是那场战役的任何一个参与者，而是在当时被所有人忽视掉的山姆会员店。

据了解，截至 2022 年底，山姆会员店在中国大陆地区经营 42 家门店，营收约 660 亿元——超过了 370 家门店的盒马鲜生。

零售业的比拼从流量回归产品和细节，大公司们遇到一个棘手的对手。

在互联网行业把 “流量” 挂在嘴边之前，超市已经把零售做成了流量生意，并一步步推向极致。

2002 年开始，品牌要让一款商品登上家乐福中国的货架，首先需要支付一笔进场费；

为了拿到更好的位置，品牌还需要支付堆垛费、宣传费、节庆费、店庆费等等一系列销售费用。

品牌在超市花了更多费用打广告，最终这些成本都加进商品价格，由消费者买单。

淘宝、京东摧毁了商超的盈利法宝。电商的货架无限大，可以卷入更多品牌竞争。

他们也有更灵活的广告展示空间，流量生意比传统商超更极致，更迅速。2015 年后，沃尔玛、家乐福、永辉等陆续陷入关店潮。

山姆、Costco 这样的会员制仓储超市是极少数免于电商冲击的零售业态。

他们尝试了另一种可能性——直接向消费者收会员费（每年最低 260 元），让消费者不用费心挑选。

两家公司各提供 4000 款商品。20000 平方米的巨型超市提供的商品选择和一间 7-11 便利店相当，只有传统商超的 1/5。

冷藏存储的鲜奶，盒马货架上摆着近 30 款选择、京东七鲜超过 40 款。山姆只有三款。

山姆期待消费者不花时间挑商品，而是信任超市提供了最合适的选择。

不仅仅是精选商品。必要时，仓储式超市还自己做产品。

Costco、山姆的自有品牌 Kirkland 和 Member’s Mark 都瞄准流通成本高的品类，介入供应链每一个环节，控制毛利水平，将商品价格压到更低。

Costco 能将毛利水平控制在 17% 附近，足以覆盖物流、门店管理和人员费用，而利润则靠会员费贡献。

在美国，山姆会员店的毛利与 Costco 相当。但在中国，因为缺乏竞争对手，山姆可以获得更高的利润率。

即便被竞争对手环伺，山姆在中国依然具备相当突出的竞争力。

据了解，山姆会员平均每年在山姆消费 13000 元，年续卡率稳定在 60% 以上。

这才是山姆逻辑的真相：不仅是 “精选商品”，而且提供 “超值体验”。

最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夹心蛋糕，配料干净、用了欧洲进口的动物奶油。

它最大的优势在于价格——一大盒 16 片，分为原味和伯爵红茶口味，算下来一片不到 4 元，而星巴克一片瑞士卷售价抵得上山姆 8 片。

2019 年推出后，山姆瑞士卷凭借绝对优势的性价比很快成为爆品，销售额就占部分门店月营业额的 8% – 10%，年销售额曾达到 10 亿元以上。

一家新零售品牌的烘焙研发负责人在研究山姆产品后得出的结论是，不是做最好的，也不做最差的，而是在一个价格区间内，品质最优，最具性价比的商品。

性价比一部分来自分量，大包装、高单价、低均价。山姆的大部分商品都更适合 3 人以上的家庭。到门店购物的消费者，平均每次花掉上千元。

在选品上，山姆奉行 “宽 SPU 、窄 SKU” 原则，即品类丰富，但每一类只提供个位数（通常为 1 – 3 种）商品选择。

此外，山姆在品类上也有所取舍，来确保规模。

一位前山姆采购表示，一个好商品，但价格过高，消费者往往只是偶尔尝鲜，不会持续复购，就无法带来规模效应。

山姆一般不会选择这样的商品。

开发商品时，消费场景和生命周期被山姆更前置地考虑。山姆会选择不做短保的、季节性的产品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人购买和消费。

在早期调研中，麻薯、瑞士卷等产品在消费者认知中既是零食点心，也是早餐选择。

基于此，它们得到了更大的支持，后来都成为爆款，为山姆留住老用户、吸引新用户。

当消费者对山姆这个渠道逐渐产生信任，它开始做更复杂的商品，剥离品牌造成的溢价。

零售行业很难谈得上有什么秘密。定制一款点心或者牛肉，远不及设计芯片、搭建 3 亿人使用的电商平台复杂。

无论是山姆还是其他零售商的成功，无非是用尽可能低的成本做尽可能更好的东西，再卖出更多。

最终用规模优势获得控价权，扩大价格优势，让竞争对手难以超越。

最能代表山姆经营思路和优势的是旗下的自有品牌 Member’s Mark 。

Member’s Mark 遵循两个逻辑：针对还没有清晰行业标准的产品，由山姆定义标准并生产；

当外部供应链某个环节利润太厚，为了给会员最佳性价比，山姆会选择去开发自有品牌。

当商品的体量达到一定规模时，山姆的采购团队会与供应商继续改进和提高效率以节省成本，提供更具优势的产品。

“他们的眼睛里装了显微镜。” 一位供应商人士对山姆采购如此评价。和他对接过的采购都非常专业，对成本高度敏感，熟悉从原材料到生产各个环节的流程。

事实上，山姆最初来中国的十几年里，只有寥寥几间会员店，还经历多次开店、闭店。

颓势在 2016 年开始改善，山姆中国几乎和互联网公司同时扑向新零售。

经过多次管理层轮换，山姆将 SKU 压回 4000 左右，坚持会员第一的精选零售模式，开始在更多城市开店，7 年内增加近 30 家。

成熟的商业模式打底，山姆中国抓住新消费转型机遇。今天，全球销售额前 10 名的山姆会员店，近一半在深圳、上海、北京等地。

20 多年来反复调整的 4000 款商品、在中国 20 多个一二线城市建立的门店和前置仓配送网络、500 多万户付费会员是山姆的护城河。

新消费竞争对手可以很容易改进几款几十款商品，开启价格战，但很难让 4000 款商品都能与山姆竞争。

短期内，山姆更大的对手还是自身。在一个尚未充分竞争市场，是要更高的利润，还是坚持低毛利率，追求更长期的会员价值。

多位知情人士表示，山姆烘焙品类的毛利可以达到 20% – 25%，一些独家商品的毛利可能会高到 30%。而 Costco 全球坚持 17% 毛利率。

山姆多出来的利润率就是竞争对手的增长机会。