美的集团：一家全球化的B端企业如何长成

当下是一个不确定的时代，企业家唯有用不断的变革来应对。但变革越快，企业家和管理学家发现，长期主义才是企业发展的真理。只有坚持长期导向，才能从不断变化的外界因素中找到稳定条件，也才能维持企业的升势。

然而，光是建立长期发展的理念和决策出发点还不够，企业家开始思考如何从多重细节去推动目标的实现。

著名经济学家李稻葵认为，企业要想迎接时代挑战，需要“从传统的增长方式转到新的增长方式”。有意思的是，越来越多的大企业开始探索李稻葵指出的新增长方式，而且已经出现成功的例子。

比如美的。

美的集团最新发布的年中报告显示，2024年上半年营业收入约2172.74亿元，同比增加10.3%；归属于上市公司股东的净利润约208.04亿元，同比增加14.11%；基本每股收益3.02元，同比增加13.11%。尤其是其中新能源及工业技术这个完全是做TO B生意的板块，收入增幅26%，远远超过主营业务暖通空调10.28%的收入增速。

这被投行分析师认为是此次中报最大的亮点。光大证券研报分析指出，长期来看，美的集团龙头地位牢固，效率优化+渠道变革落地，“四大战略主轴”+“五大业务架构”应对环境变化，国际化和多元化战略保障成长空间。

其实，现在美的新增长模式，表面看起来是突破B端市场，建立自己的全球化赋能能力。深层次的模式，实际上是依靠转型完全的数智化体系，美的具备了从技术、市场、服务，服务整个全球化家电产业的能力，可以与国际市场的消费者和企业价值共生。

数智化的威力

受宏观经济影响和疫情影响，那种企业野蛮生长的时代已经过去。企业能依靠的只有内部精耕细作和降本增效，通过挖掘自身的潜力凝聚企业发展的态势，以应对这个时代不确定带来的各种挑战。

在制造业领域，围绕核心企业客户打造的体系，其实也是每家参与企业的“产品力”。只有将供应链上所有企业的“产品力”集合起来，企业才能真正实现顾客价值。

从美的成功的经验能看出，这其实就是数智化能带给企业的效果。

2012年，方洪波先生担任美的集团董事长之际，便认识到劳动力红利的时代终将消退，美的集团必须依靠产品创新、效率提升以及全球化的经营策略来实现持续发展。方洪波先生坚信，实现这一目标的唯一途径在于数字化和智能化的转型，这涵盖了智能产品设计、销售模式的创新，以及自动化技术的引入以降低成本和提高效率。尽管面临股价下跌、业绩下滑和媒体质疑，他仍坚持推动美的数智化转型。

到了2015年，“互联网+”概念的兴起促使美的集团引入了大数据、移动化和智能制造等技术，以进一步提升公司的整体效率。在内部积累了几年的应用经验后，美的于2016年启动了数字化2.0项目，旨在构建一个以数据驱动为基础的客户定制能力。

同样在这一年，美的开始探索和验证向外部提供服务或解决方案的可能性。

基于美的数字化转型的实践经验，孵化了美云智数。最初，美云智数主要服务于美的的供应链上下游企业，并在获得积极反馈后，逐步将服务范围扩展至其他行业。

目前，美云智数的数字化赋能已覆盖超过5000家供应链企业，以及汽车制造、电子、食品、水泥、能源等50多个细分行业的1000多家大中型企业。美擎工业互联网平台迄今为止已为超过47万家工业企业提供了赋能服务。

也就是在2018年，美的开启了数字化3.0时代，致力于构建全价值链无断点的数字世界，通过在全球范围内的全价值链本土化布局，实现国内和海外的全面DTC，更深入、更精准地进行内外部赋能。

成为B端服务矩阵的美的

方洪波逐渐意识到，美的应该从传统的制造、产品的思维，转向以用户为中心的思维，将来不是一个单纯的硬件公司，而是一个软、硬件和服务相结合的互联网化公司。

这个过程中科技和共生的理论，逐渐成为美的发展中的重要战略基础，尤其在被人忽视的to B端业务上，这两点显示得更加淋漓尽致。

美的智能制造不仅仅是工厂里的智能制造、产线的自动化，还包含从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。

在不经意间，美的集团已在四大核心上游领域积累了庞大的科研实力和产品线，实现了从服务消费者终端厂商到具备多行业全产业链服务能力的基础制造集团的华丽转变。

目前，以暖通楼宇、工业核心零部件、工业机器人等为代表的B2B业务取得了显著的进展。以2023年为例，库卡公司成功获得比亚迪、宁德时代等领先企业的订单，其在中国区的收入几乎翻了一番。

中期报告显示，今年上半年，美的集团在“机器人、自动化系统及其他制造业”方面的收入同比增长了8.42%，达到183亿元人民币。

具体而言，在工业技术领域，美的集团专注于“工业核心部件”和“绿色能源”这两大领域的核心科技，以推动工业制造产业链的完善和绿色高效升级。

例如，美的集团推出了“数字美的·智慧工业”解决方案，旨在帮助工业领域的客户提高质量、提高效率、强化产业链并减少碳排放；美的威灵汽车部件为小鹏汽车的全系车型提供包括电动压缩机在内的多种热管理产品，在低温制热和车内多场景的制冷制热高效协同方面发挥了关键作用。

在楼宇科技方面，美的集团已经构建了三大业务板块和五大品牌，包括暖通系统（美的中央空调、美的瑞典）、电梯业务（美的电梯、意大利CIMBERIO）、楼宇智能化（美的楼控）、能源管理（美的能源）以及楼宇科技（美的iBUILDING）。

这些业务板块已在多个领域和场景中提供了智慧建筑解决方案。例如，在北京大兴国际机场、广州南站、深圳湾超级总部基地等重点工程项目中，美的集团提供了暖通系统和电梯业务；在北京奥林匹克塔等标志性建筑中，提供了楼宇智能化和能源管理服务。

更重要的进展在工业机器人方面，随着库卡用经营数据击退争议声，美的集团也赢下了to B转型上的关键翻身仗。

全球化赋能背后

美的在2016年启动了数字化2.0项目，目标是打造整个美的基于数据驱动的客户定制的能力，也就是这一年，美的开始思考和论证对外输出服务或者说解决方案的可能性，这才有了以美的数字化转型经验为基础的美云智数。

2016年是美的全球化布局的重要阶段，美的先后开展并完成了四起较大规模的全球并购案，包括日本东芝家电业务、意大利中央空调企业CLIVET、美国吸尘器企业EUREKA以及全球机器人四大家族之一的德国库卡KUKA集团被纳入美的版图。

2022年11月，美的集团披露了关于全面收购库卡股权并私有化的进展公告，随后库卡在法兰克福交易所完成退市。通过收购库卡，美的可以变身工业自动化平台和服务提供商，进而美的产业链更为完善。

在有了这些基础后，美的的B端能力，不光体现在成体系的设备提供上，更体现出在深入了解国外市场后的当地企业数智化转型思路和落实体系上。

这是美的跟其他国际B端服务和设备企业最不一样的地方。

比如在收购库卡机器人后，方洪波对此有清醒的认知。他表示，美的的收购，包括对库卡，都不是以简单的、短期的账面财富增长为出发点，而是基于长远的战略考量，以及对市场潜力和技术优势的综合判断。

尤其是，美的对科技的投入始终遵循长期主义。方洪波认为，机器人是工业制造业的高精尖领域，需要持续在研发上进行投入。因此，即使暂时在营收上有所起伏，但美的一直有这样的战略定力，因为只有这样，才能形成技术积累和产品优势，从而在未来实现盈利的稳定增长。

再比如全球化，对于目前已经在全球了200多个国家和地区的美的来说，最大的挑战应该是全价值链的本地化，包括从研发、制造、供应链、销售、物流到售后服务等所有的环节，如何做到“用户直达”。

方洪波认为，做好全球化，美的的经验就是要真正解决离用户太远、满足用户痛点、快速响应客户需求这些常识性的问题，只有这样，才能让OBM优先战略真正落地，美的才可能成为一家真正意义上的全球化企业。

美的能取得这一成绩背后的内在逻辑其实并不复杂。此前的技术沉淀为现在转型奠定了坚实基础。美的在家电市场一路成长成为业界龙头，在此过程中美的积累了技术底蕴，再加上市场变化和行业的发展趋势、美的战略正确提供了巨大的资源支持，在这些前提下，美的实现了一次蜕变。

某种意义上讲，美的现在已经成为全球家电产业供应链的最知名的企业代表，并在工业供应链声名鹊起，实现了从最初的引进、学习国外技术，到如今自主创新、技术输出的完美蜕变。

这意味着新一代的企业管理方式，不仅需要商业战争的实力与勇气，还要拥有躬身入局的硬核责任与担当。

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