从2021年成立到2024年纽交所上市，仅用时3年，极氪跃升成为国内新能源汽车行业领先车企。
同时，随着出海潮的到来，极氪也加速在全球范围内拓展布局，进入40多个国家和地区，全球门店数量突破500家。
如今，极氪、领克战略整合，宣布成立极氪科技集团，致力于成为年产销百万级、全球领先的高端豪华新能源汽车集团。
2024年9月，吉利控股集团发布《台州宣言》，宣布企业进入战略转型全新阶段。
作为落实《台州宣言》战略框架的关键性举措，吉利控股宣布对极氪、领克战略整合，成立极氪科技集团，通过两个品牌的定位互补和产品架构统一，实现研发能力互补，助力产品组合提升。
2024年，极氪CEO安聪慧在一次干部培训班上正式提出“精兵战略”——要求员工如精兵那样在有限的资源下做到极致，使命必达。
要达到这样的境界，就需要组织、文化，以及人才三方面持续进化，不断打基础、练内功，由内向外突破，赢得胜利。
纵横支起“大体系力”
实施“精兵战略”，首先需要组织层面在背后予以支持，也就是以“大体系力”支撑“精兵”作战，这也是当前很多企业组织变革采用的典型作战模式。
扁平组织 实现“两个闭环管理”
在探讨组织设计的过程中，极氪深刻洞察了汽车行业从传统燃油车向智能电动汽车转变的本质差异。在燃油车时代，产品一旦交付，便意味着达到了相对完美的状态，后续的迭代空间有限。然而，在智能电动汽车领域，产品的交付仅仅只是开始，后续的能力迭代与进化才是关键。这种转变要求企业必须拥有更加灵活、开放且持续进化的组织，以适应快速变化的市场需求和技术迭代。因此，极氪决定采用扁平化的组织设计，力求层级间没有遮掩与延误，能够迅速识别并解决问题，带来创新思维的涌现。
扁平化组织讲究“充分授权”，这也是极氪母公司吉利集团长期倡导的经营管理方针。但是，充分授权也需要组织和流程予以保障形成闭环管理。为此，极氪在组织内要求员工实现两个闭环。首先，每个模块、每个中心都要对自己的工作负责到底，这种管理模式要求员工具备高度的责任感与自我驱动力，能够在自己的领域内形成“小闭环”。同时，每个业务单元又能与其他模块、中心形成有效的协同，形成组织的“大闭环”。
安聪慧形象地用“接力跑”来形容两个闭环。每个端口都有自己的流程，应在自己的这段流程内快速奔跑，高效运转，不能给整体拖后腿；同时，还要以关键业务活动和关键控制节点为基础，对跨业务体系的流程建立互锁，即形成相互协调和彼此影响的状态，共享同一个目标，把交接棒传接好。这样，一个个环节流转下来，业务运作速度就会加快，就能跑出“极氪速度”。
共同使命凝聚同路人
组织架构和文化之间存在密切的关系，两者相互影响，共同塑造企业的运作方式和员工行为。
极氪扁平化的组织架构也带来了开放、协作的文化，“共创极致体验的出行生活”的使命正是这种关系的深刻阐释。
也正是这种彼此分享的“共创”精神，促动所有“极氪人”能够持续打胜仗。
“共创”是极氪自成立以来就在坚持的态度和方法，有两层含义。
第一，与用户共创，将用户视为利益共同体，共同打造产品和服务的最佳方式。这种共创模式，不仅能够更好地满足用户需求，更让用户感受到了被尊重和重视。
第二，极氪认为，除了外部消费者之外，也应该听取距离和时间上都最近的用户，即员工的心声，因此，鼓励他们积极参与到产品设计的共创中。在极氪7X车上首发的一键破窗技术就是员工共创的具体体现。从内至外，“共创”精神在极氪员工与用户中间任意流淌。
当然，极氪为了帮助团队管理者更好地带领团队“持续打胜仗”，建立了从“战役地图—精兵选拔—誓师出征—士气激发—小胜即庆—战术沉淀”打胜仗六步法。
同时，为确保作战任务达成，极氪内部建立了MAS价值共创目标管理模式。M即Mission，意为使命必达，代表组织的向心力；A是Align，指协同共创，代表团队的连接力；S为Self-motivation，意为自我驱动，代表个人的创造力。
此外，极氪内部还将MAS价值共创目标管理模式通过数字化的方式呈现出来，方便所有人跟进项目进度，进而驱动“精兵”价值创造。
当组织能够不断打胜仗时，团队成员就会为了共同的荣誉而全力以赴，增强凝聚力的同时，也无需过多外在的管理干预，管理便显得相对轻松。
构建“人才森林”生态系统
正是从组织、文化层面给予支撑，极氪才人才辈出。
很多年前，吉利控股集团董事长李书福曾经提出“人才森林”理念，如今，这一现象已经在极氪显现——极氪“精兵战略”就是“人才森林”在新能源生态的场景化设计。
这种团队结构，既保留了在技术研发、生产制造等方面的深厚积累，又通过引入外部人才，为团队注入了新的活力与创新思维。
针对这一支精锐部队，极氪在人才选用育留各个环节上下足功夫，促进人员价值和效率最大化。其中，选人和育人上极为用心。
选人 对标“创业者画像”
所谓创业者画像，代表的是归零（Zero）、创业（Entrepreneurial）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）等特质，“+”代表的是危机感，要求每个人时刻具备危机意识，基于战略引领持续进化自身能力，随时应对各种风险和挑战。
所有加入极氪的员工都需要参与“精兵”测评，科学分析他与创业者画像以及文化价值观的匹配度，确保每一位人员都具备“精兵”潜质。
选到合适的人，还要将他们培养好，才能投入到“战场”中去。谈到极氪的育人方式，就不得不提强调在业务中训练员工的“业培一体化”训战原则。
所谓“业培一体”就是围绕业务战役勾勒人才培养全景，以精锐培养精锐，体系化、循环式提升员工作战能力。在课程上，极氪一直结合业务需求进行设计，如围绕业务族群、序列、团队三个层次，构建了“三级赋能体系”，统一作战应知应会和管理语言。
同时，极氪更鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀管理者到最需要支持的业务中勇挑重担，在真正的一线培养能力。
“1”代表个体，每个人就是一个战斗单元，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的价值倍增。
在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1＋1＞4的可能性；通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1＋1＞4的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，最终实现1＋1＞4的指数级突破。
这就是极氪“精兵战略”建设牢不可破的打胜仗的组织、同频共振的打胜仗的文化信念、结果导向的打胜仗的人才之后，产生的化学反应。
这家依托于吉利深厚造车技术体系及纯粹互联网用户思维的纯电汽车企业，仅用2年多的时间就创造了超15万台的销量速度，成为全球30万以上豪华纯电的销量冠军，在操控性能、产品技术等方面更是创造了多项行业记录。
成绩的取得，源于极氪坚持的 “精兵战略”。
所谓精兵，意为灵活机动、综合作战能力强，能够在复杂环境下克敌制胜的精锐作战力量，在瞬息万变的市场竞争环境中，一支训练有素的精兵部队可取得“四两拨千斤”的作用。极氪之所以实施精兵战略，从行业来说，当前新能源汽车行业已经进入下半场淘汰赛，企业竞争的优势由数量规模向质量效能转移，打的是体系，拼的是精锐，对极氪这种创业型组织而言，更需要攻城略地的精兵强将；从发展阶段来讲，伴随组织发展到一定规模，虽然专业分工越来越细，但也不可避免地带来跨组织协同效率、后台资源响应及时性等问题，所以，精兵战略成为极氪最重要的人才经营战略。
【精兵战略的底层逻辑是使命感激发】
士兵上战场打仗，首先要知道“为什么打”“为谁打”“打仗是为了什么”，打胜仗的思想首先要成为一种信仰。
极氪CEO安聪慧说：“我们绝大多数同事都是抱着创业而不是就业心态加盟极氪的，都是带着共创极致体验的出行生活的抱负来到极氪的，这也是极氪最提倡、最鼓励的创业者心态”。这种创业者心态是一个组织最内核的价值体现。
极氪的使命是共创极致体验的出行生活。“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。极氪将使命感激发融入到管理场景、业务场景当中，通过使命驱动员工价值创造。
在员工正式上岗之前，极氪都会通过培训坦诚告诉员工“这是一家什么样的企业”“未来的规划是什么”“目前存在哪些优势或不完美”，从公司历史、现实与未来的角度回答使命感与企业发展、个人发展的内在联系；要求干部队伍以身作则，定期“照镜子”复盘自身存在的差距和问题，基于使命感的关键事件识别评价发展干部；同时按使命要求进行战略规划、分解，并通过有效手段进行战略澄清传达，让每个人都及时了解公司的战略方向和动机，建立组织目标与个人目标的密切关联，了解自身工作的底层原因逻辑，导向事业共同体的建立。
精兵，就是要在有限资源下做到极致，使命必达。通过使命感的激发，形成“人人争当特种兵”的文化，而这种文化所牵引的员工的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是“工作中最激动人心的力量”，是企业发展中最强的内核力。
【打造精干组织，实现组织的互锁与闭环】
如果说使命感的激发是建立共同的文化信仰，属于思想共识层面，那么精干组织的打造则是内部系统的有效集成与协同，属于组织生命体的有机建设。
流程匹配业务，组织匹配流程。公司的核心业务流程一定是“主干清晰，末端灵活”的。
对主干业务流程，极氪瞄准为用户解决问题、实现用户价值为核心，横向上实现端到端流程贯通，同时以关键业务活动和关键控制点为基础对跨业务体系流程“穿针引线”，建立流程互锁机制，共享同一个KPI指标，赋予共同的目标责任，促进研、产、供、销、服系统集成，建立超联合的一体化作战部队，以组织流程的“大闭环”提升运营协同效率。
流程是执行业务的路径，组织是执行业务的主体，只有将流程与组织并联成为战略执行的载体，沿着流程来分配组织的权利、资源以及责任，才能达成效能与速度的统一。
纵向上，为确保战略在组织及个人层面能够有效承接，极氪按照“紧缩职能、加强业务、取消重迭、精简高效”的原则对组织结构、岗位职能进行有效设计。一方面，对不同流程段的职能归集去重，减少行政管理层次，避免业务交叉、重叠；另一方面，打破“专业化”的部门边界， 通过专业化资源的整合与共享、能力沉淀，充分发挥平台化、集约化的聚合效应，实现更高效的沟通和更快速的决策。
与精兵化相适应的，组织的模块化、小型化特征越来越突出，组织向多能灵活方向发展。
为应对业务及市场的快速变化需要，极氪以战略性攻坚目标或任务为驱动建立“小而精”的 “液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。在液态组织内，每个组织就像魔方一样，是模块化的和灵活多变的，在组织不断的变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“混合”、“流动”及更新，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。
“X-Team”是极氪内部实施的敏捷灵活的液态组织形式。任何人都可以以解决专项问题或推进某个创新项目为目标，在内部系统上发起成立X-Team, 并担任“Team Lead”，承担团队“自管理”责任，实行“自运行”机制。一个X-Team由跨组织成员组成，团队成员基本控制在15人以内，有清晰的目标和任务分工，能够闭环地完成一个端到端的解决方案、业务交付或客户需求。公司也可以根据业务需要，基于公司级关键任务或战略型项目组建X-Team团队，并制定多种形式的灵活激励机制。
【打造精锐部队，实现人才高质量发展】
“精兵”的另一层含义，并不是消极地裁兵减员，也不是简单地缩小职能，而是加强前线主力的作战力量，是实时根据市场及竞争环境的变化发展，确定何者应减，何者应紧缩，何者应充实，在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。
为提升人才质量，极氪采取精细化管理策略，严进严出，控制人力增长，盘活冗余人力，使人员的价值和效率最大化。根据企业发展战略，通过整体的人效分析，摸清楚每个业务的人力资源投入底数，通过人才盘点将多余的人力释放出来充实到真正要发力的业务和产品上去，将业务能力较强的干部骨干充实到作战一线上去，合理有效地配置人力资源。
打造精锐部队，选人是关键。如果缺乏选拔“精锐”的要求和标准，往往带来的是人才质量的降低。极氪在选人上有一个“123”原则：“1”指的是“业务负责人是招聘的第一责任人”，强调在招聘选人上不授权，业务领导要亲自参与面试；“2”代表“两个不低于”：新增人员能力（价值观）标准不低于现有团队TOP30%水平；新增人员潜力不低于现有团队TOP30%水平；“3”指的是“三个坚持”：坚持从优秀走向更优秀的破圈选才，坚持面向长期经营及团队梯队建设的前瞻选才；坚持关注人才质量的务实选才。
极氪刚创业时，就建立了以“归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）”为关键要素的“ZEEKR创业者画像”，后来升级为“ZEEKR+”,加号代表的是危机感，每个人都要保持对外部环境的足够敏锐，基于战略的动态性持续审视自己的能力，随时能够应对各种风险和挑战。这也是精兵选拔最基础的素质画像，要求从管理到一线，都要符合这个画像，保证选人的基础质量。
当然，人选出来，并不意味着就是独当一面的精兵，还需要经过一段时间的战斗锤炼。
按照训战结合一体化的原则，极氪鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀的管理者到最需要支持的业务勇挑重担……在最难的和最艰苦的地方磨炼意志，通过以结果为导向的精兵复制模式，根据贡献程度进行中长期激励、经营体价值分配，激发每个员工的作战力；按照体系建设与人才培养一体化原则，围绕业务体系运转勾勒人才培养全景，尽可能聘用精锐部队人员充当教员，以差异化的能力标准加强对精锐部队的专项培养，体系化、循环式促进精锐部队能力水平提升。
在极氪有一个“1+1＞4”的人才价值公式。“1”代表的是个体，每个人就是一个战斗单位，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的最大化，能够发挥更大的影响力。这主要体现在，在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1+1>4的可能性； 通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1+1>4的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，实现1+1>4的突破。
精兵战略的内核力是使命驱动，基石是精干组织，作战力是强有力的精锐部队，实施精兵战略，是企业“打基础、练内功”的重要组成部分，是提升组织竞争力的内核优势，也是驱动极氪可持续发展的内在逻辑。
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