宁高宁：无对标，不生存

将对标思维融入企业血液

所谓对标、所谓变革，根本就是一种惯常的方式，它不是一种新方法、新事物、新方案，而是最基本、最惯常，像每天吃饭一样的思维方式。这种思维方式应该融入任何竞争性企业的血液里。

1、标杆管理是面向市场、面向竞争、学习对手的思维方式

标杆管理从本质上讲并不是简单的工具，它是一种思维方式，就是承认这个世界不断发展，承认我们的市场有竞争，承认我们的竞争对手在不断进步，承认我们能跟随并超越对手。它使得我们每前进一步都必须知道市场处于什么趋势，企业处于什么状态。我们必须认真详细地分析对手，而不是去怀疑对手。真正虚心地反省自己，实事求是地学习对手，对我们太重要了。标杆管理就是这样的思维方式，使我们真正转变，实事求是地面对市场。

我以前的同事黄铁鹰写过一篇关于褚时健的长文，他没有把文章写成褚时健跌宕起伏的人生和再创业的故事。他写了褚橙怎么选苗、怎么种植、怎么施肥、怎么运输、怎么销售等一系列环节，完全把褚时健写成一个关注细节管理的经理人，而不是一个励志的道德形象。

褚时健很早以前就在研究橙子怎么种，什么季节用水，用水量多少，什么季节用肥，按多少厘米剪枝，怎么让数百户农民种出的褚橙品质相同，怎么进行培训，怎么监督，怎么管理等。褚橙是褚时健75岁创业、85岁种出来的橙子。北大光华管理学院经过消费者测试，认为褚橙是中国口味最好的橙子。这就是标杆。

2、通过标杆管理寻找科学的路径和方法

我们今天说的标杆管理，首先是一种思维方式，也是一种竞争的方式、学习的方式、进步的方式，应该落实和体现在中粮的所有领域。

我们过去讲学习型组织，首先这个组织必须要有学习型的思维，必须要不断探索新事物、接受新事物，反思自己、改善自己，而不应是因为有压力，排斥新东西，通过否定外面环境、否定对手给自己找一个安全的位置，找一个理由写个报告来解决，到最后什么问题也没有解决。标杆管理会使我们的思维方式发生比较大的转变，对我们企业特别适合。

企业出现问题，绝对不是简单的财务报表出了问题，想把问题梳理清楚并不容易。但是通过推行标杆管理，就有了起点，有了可能性。标杆管理首先起到了一种刺激作用，刺激之后找出原因，再找到改善的方法。

我们从标杆管理中知道，任何科学的路径和方法，只要去探索，总有继续改善的余地。美国的汽车公司、日本的电器公司基本都曾遭遇重创，为什么丰田却能屹立不倒?我们去日本的时候，有一个议员跟我讲，现在日本的工业信心来自丰田。丰田的方法很多，不是一朝一夕积累起来的，关键是它坚持改变。蒙牛提倡跨界对标，对比的可能不仅是具体数据，而是思想与方法，把自己放到大千世界里，放到变幻无常的市场中去，进行跨界对标。

3、突破流程和流程对标的瓶颈

我们推行标杆管理，第一要有结果性的、激励性的对标，第二要有竞争性的对标，比如说市场份额，我们的产品能不能保持市场份额，能不能超越对手?但是，总是说结果性的对标也不行，还要有流程对标，这是我们过去长期难以突破的瓶颈。有了流程管理、流程对标，我们就有了具体的抓手。

如果我们在流程对标与改善方面做得很细，并且坚持下来，那么这就是我们的执行力，就是真正的标杆管理，就是我们的方法和路径。我们再往上对比战略制定、投资行为、行业竞争力、国际化水平，那么中粮集团的全面发展就连成一体了。这非常重要，是我们提升执行力非常重要的手段。

这一过程有很多困难，但应该坚持，需要我们全员努力，这不是某一个部门的工作，而是每一位负责任的经理人的主要工作手段。用标杆管理提升我们所有业务领域的运营管理水平，直到我们没有标杆。在我们的行业里，标杆层出不穷，比我们强的人很多，当然，整体比你差的也不一定局部比你差，也可以去交流学习。

目前的情况下，标杆管理是真正落实我们的战略，提升整体运营管理水平最好的方法。管理企业有很多切入点，可以从管理人力、财务、产品开始，也可以从标杆管理开始。这些切入点与方法很多都是重合的，但最关键的是坚持，要持续参与、提升，并且酝酿出我们自己的方法。

标杆管理的方法在管理学上已经比较老了，但是没关系，我们可以把它再激活。六西格玛最早是摩托罗拉的方法，为什么能够在通用电气发扬光大，也是一样的道理。

希望真正把标杆管理融入每个人的管理理念之中，实事求是地与对手进行对比，在我们的思维里真正地尊重市场、尊重竞争、尊重对手，不断反思和提升自己，提升我们的运营管理水平，这就是我们真正的标杆管理的思想。（2015年3月）

从标杆差距中寻动力

标杆管理的方法很简单，比如你的同桌考试得95分，你得90分，为什么?他晚上不睡觉，在学习，你努力不够；或者他有计算器，你没有，你的设备不行。这就是对标，就这么简单!

可是标杆管理放到企业管理中就复杂了，为什么？不知道从何下手，不知道能不能比，有没有动力比，不知道比完了对自己好不好，然后找个借口，给自己一个回旋的余地。但是，企业竞争必须回答两个问题：我们做得对吗?我们做得好吗？

怎么知道做得对不对、好不好？依靠写报告是没有用的，必须做标杆管理，从标杆差距中寻求动力。企业管理的所有工具，最终要看能不能真正掌握市场，能不能把自己放在市场的大信息系统里，知道周围发生了什么，知道别人怎么做，对自己有正确的评价，能够见贤思齐、改善自己——标杆管理就是这样的基本方法。

1、标杆管理是一个综合的信息系统

标杆管理的角度要来自市场、竞争、比较、优化，要不断听取市场和客户的声音，知道别人怎么做。就像雷达图一样，要知道自己的飞机在哪儿，知道别人飞得多快，知道下面会发生什么。所以，标杆管理是一个信息系统，是一个思维系统，每个人必须清楚地知道自己在什么地方，不能妄自尊大，也不能自暴自弃。

假设你今天遇到某个公司的人，他说某项业务某个公司做得好，知道别人是怎么做的，他自己是怎么做的，那这个人就处在一个大的地图中，他不仅走在路上，而且知道方向，也知道别人怎么走。一个综合的信息系统应该有这样的作用，及时明白地知道每个竞争对手的位置和动态。此外还要知道趋势变化。如果不研究市场趋势，只知道自己商场里的客户，服务好，留住他，当然也可以，但是可能会失去很多新的市场机会。所以，每个人每天都应该自然地把自己放在标杆管理的环境中。

标杆管理信息系统不是偶然的系统，是要建立在公司流程中的，是自动的、每年不断的、持续往前走的，是经营管理工作的一部分。标杆管理最大的难点就在于流程方法、流程数据，这恰恰是最有价值的部分。如果不建立标杆管理信息系统，如果每个人的意识中都没有这个系统，连最简单的市场上的公开信息、上市公司信息都搜集不到、整理不好、消化不了，就没办法了解市场动态，连最基本的管理、业务都做不到!

2、标杆管理是一个科学的管理方法

标杆管理还得有科学的方法，是可持续的、自动运转的系统。中粮集团除了实物资产，还应该有研究能力和系统能力，有别人不具备的核心能力。

标杆管理可以让中粮集团变得更市场化，更有竞争性，更能反思自己，知道自己内部的问题。没有比较就不知道差距，就没有进步！标杆管理就从这里出发，分析到系统，知道别人怎么做，再吸收别人的优点，建立自己的系统，经过不断的运行、优化，过几年再比较——就这么简单。

我们要用标杆管理不断提醒自己哪里做得不好，每日三省吾身! 我们可以和别人比，可以在内部比，还可以与自己比，这是一个不断优化的过程。标杆管理是一个基本的思维过程，是一个企业进步的过程，更是每个人进步的过程。

3、加大标杆管理评价权重

从集团层面来讲，标杆管理有一个非常大的作用就是评价。在战略层面可以评价资产的分布，在风险层面可以评价市场的竞争，在公司管理层面可以评价人的表现。

中粮集团应该继续加大标杆管理、标杆数据在评价中所占的权重。我们过去对某个部门做调整，对某个经理人做调整，在标杆管理的运用上还很不够。如果市场上别人做得都不好，你还好，那没有问题；但是如果别人做得还不错，越对标越感觉自己不行，就是退步。这是中粮集团做评价的基本依据，也是标杆管理信息系统要发挥的作用。

标杆管理必须找到差距，从上到下，落实到单元、部门、业务、个人，才能真正地提升业务。(2013年11月)

在考核中导入标杆管理

过去中粮集团对业务的考核注重跟历史和预算比，今后在考核中要彻底导入Benchmarking(标杆管理)，把市场的、专业的指标导入中粮集团的系统中。过去做战略的时候，各单位还会主动去找标杆，去对标，现在很多单位不做了，绕开了。但是，我们还是要比，要知耻而后勇。

标杆管理，第一是选准标杆，第二是收集标杆资料。这件事做起来很难，但是如果能下功夫弄准了，所谓吵架的预算、历史的波动等问题就不存在了。要真正地深入业务、了解业务，了解主要竞争对手，把标杆企业和竞争对手的资料做细，这样才能更好地评价业务。

跟标杆比是最有说服力的，不管是成本还是毛利。与标杆比，会避免很多的不一致和争吵，很多事情会变得不言而喻。任何道理都不如这个有说服力。自己说自己的毛利有多少，说明不了问题，信息也不对称。自己跟自己比，自己给自己上枷锁，总会有问题。有时集团内部会争论数据的客观性、准确性，这是正常的。跟标杆比也会吵架，那是因为没有把数据说清楚。如果数据在那里摆着，不认可就没意思了。

跟标杆比，不是要跟业务部门作对，是要让大家认识到问题的存在，激发大家向好的方向走，搞对立不符合集团的文化。目前，各经营单位都在致力于提升核心能力，不是简单地说我努力了就行的，得有方法、有结果。没有结果的过程往往是错误的。集团的评价系统不是对立的，是讲道理的，是柔性的，是要把团队的潜能激发出来的。

要逐步建立外部标杆和市场的数据系统。集团要有两个库，一个是我们自己的数据库，内部的；一个是标杆和对手的数据库，外部的。跟标杆和对手比，不仅要看结果，还要关注标杆企业的过程指标，关注竞争对手的策略。要认清每项业务的问题所在，不能因为集团这面大旗而忽视对每项业务的关注。每项业务要找到标杆，找到相应的指标，然后每时每刻地跟踪它们。

当然这是一个系统，不是一天建起来的。可以派人到标杆企业或竞争对手那里做调研。可口可乐和百事可乐是对手，但它们之间是交换数据的。行业协会、投行里也都有专业的研究人员。他们应该和投行建立联系，看它们的分析报告，它们对于主要的公司都出具分析报告。虽然它们是从投资的角度看业务，集团是从管理的角度看业务，但是投行的分析报告依然很有参考价值。

标杆，也可以叫作市场。跟标杆比，就是按照市场标准来评价业务。有些业务可能没有明确的标杆，但也不是不可以和市场比。

从预算、历史、市场三个维度评价业务，形成对业务的综合评价。实际上，预算还是以市场和历史为基础，以标杆和对手为目标，以赢得竞争为目的，是市场化的。做预算的过程，不仅是在做预算，也是在制定市场经营策略。有的单位是财务部门做预算。财务部门怎么做预算?这样的预算只是为了做汇报，为了给人看。预算必须做成对业务进行思考和制订工作计划的过程，这样的预算才有用。预算应该是一个思考的过程。（2011年8月）