丹纳赫持续进化的成功密码——DBS

DBS 是丹纳赫集团成功的核心密码。它并不是一个简单的管理工具集合，而是一个完整的商业操作系统。

在全球企业发展史中，丹纳赫集团是一个低调、务实、神秘而又高起点持续推进创新的优秀范例。这家从传统制造业起家，以独特的并购、整合、提升之道实现超常发展的企业，在短短数十年间完成了从制造业巨头到生命科学领导者的华丽蜕变，其成功密码为众多企业家和管理者所神往。

丹纳赫集团的本质是一个长青并购基金加管理咨询机构的复合体。这种独特的商业模式使其在资本市场和实体经济两个维度都取得了巨大成功。作为投资基金，丹纳赫集团展现出了卓越的β管理和α创造能力。它通过精准的市场判断和严格的估值纪律，在并购领域建立起了难以复制的竞争优势。

DBS 是丹纳赫集团成功的核心密码。它并不是一个简单的管理工具集合，而是一个完整的商业操作系统。从源自日本丰田的精益生产系统到自成一体的创新增长，从人才发展到领导力培养，DBS构建了一个自我更新持续进化的高效生态系统。这个系统最强大的地方在于，它能够将复杂的管理理论转化为可执行、可量化、可复制的具体行动。

从美的集团到药明生物，从瓶子星球到贝斯特新材料，越来越多的中国企业开始学习丹纳赫模式。这种学习不是简单地模仿，而是在理解本质基础上的创新。丹纳赫集团在中国的成功，证明了其模式的普适性。从生产基地到增长引擎，中国市场的巨大潜力也为丹纳赫集团提供了新的发展空间。同时，中国企业的学习实践也为丹纳赫模式注入了新的活力。

在全球化竞争日益激烈的今天，经历了惨烈的内卷和国际挤压后，中国企业迫切需要建立起自己的商业系统，即XBS（某商业系统）。这需要更多的中国企业家和管理者对管理系统的深入理解，对战略认知、组织保障和持续改进的务实落地，也需要众多管理学者和咨询专家的踏实工作，在借鉴中找到适合中国企业的管理方法和工具体系。

丹纳赫业务模式的本质是优秀的并购和DBS管理的结合。特此编写《丹纳赫极简学习入门手册》，高度总结和提炼：第一，做好战略并购的四步法；第二，建立科学管理体系的五步法，希望能给予想学习丹纳赫模式的企业一些启示。

 四步法做好战略并购

第4章介绍了丹纳赫在并购、分拆与整合方面的最佳实践和经验。现将优秀的战略并购流程归纳如下：并购是一门科学，更是一门艺术，既需要良好的流程、模型和方法论支撑，也离不开优秀的团队和决策机制

正如神枪手的精准源于千百次的实弹锤炼，企业并购人员除需要接受良好的战略、运营、财务、金融和法律的培训之外，更需要实际的项目经验，甚至是失败经验来帮助其成长。中国的股权投资市场在过去20年一直以早期风险投资和成长期少数股权投资为主，而真正具有市场化交易经验，特别是全球视野的并购人才非常稀缺。

考虑到并购的高风险和潜在的高损失，企业应该在战投团队建设上投人合理的资源，建立起与企业并购规划相匹配的内部团队，并雇佣经验丰富的交易顾问，以避免为了节省这些“小成本”而酿成“大损失”。

1.定战略：明确并购的初心与方向

企业在并购前必须厘清自己的战略意图，明确“为什么并购”“目标是什么”等关键问题，并精准界定关注的赛道和投资的标准。首先要确定并购类型：若为寻找第二增长曲线的并购，通常是开拓型和平台型并购，应优先选择在新领域已经有一定市场地位的企业。

若为增强现有竞争力或进入海外同类市场的补强型并购，则以高新技术、市场渠道、人才等为主要目标。还有些并购是为了获取上下游产业链的关键资源，那就是典型的垂直整合型并购。清晰且坚定的战略是企业在风险四伏的并购市场中稳健航行的压舱石，有助于企业排除无关干扰，专注于核心的并购机会。

2.育标的：精心挑选理想的并购对象

在对并购目标有了初步的构想之后，下一步就是寻找那个理想的“TA”这个过程被形象地称为“育”而非“找”，因为它涉及双方的互动与适应。企业需要拓宽视野，接触市场上广泛的潜在并购对象，在比对中识别最契合自身需求的标的。有时候表面上看来是最好的标的，未必是最适合自身需求的标的。

同时，热门标的往往多方竞逐。细致入微地了解标的企业的状况，明白业务的优势和缺点，并找出打动卖方的关键点，都会在后续交易过程中起到巨大的作用。这个“育”的过程需要耐心和策略，就像一场精心策划的追求等待最佳的时机来表达合作的意愿。

3.做交易：审慎的估值与协议谈判

当双方表现出合作意愿时，就进入了交易的实质性阶段。在并购交易中，选对市场和标的仅是成功的前提。为了保证交易的质量，还需要进行严谨的估值、尽职调查和交易条款谈判等，确保不会做出错误的决策。

赛默飞世尔是另一家通过并购成长起来的生命科学巨头，截至2024年6月，其市值突破2000亿美元。它在并购整合方面和丹纳赫可谓一时瑜亮。赛默飞世尔的CEO葛士柏曾严肃地说过，错误的交易可能会导致企业失去未来的并购机会，因为坏交易的影响会持续很久，它会让企业的管理层失去董事会和股东的信任，并损害企业作为买家的名声。

4.创价值：整合与协同效应的实现

并购完成后，真正的挑战才刚刚开始。对于并购方而言，交割只是开始，之后的整合工作才是创造实际价值的关键。这包括品牌、人员、成本和业务运营的整合，以及协同效应的实现。将对价支付给卖方而完成交易，只是为买方赢得了拥有和运营标的企业的法律权力，通过整合实现标的企业与买方业务的盈利和增长才是最终目的。

这一步是并购过程中最具挑战性，也最为关键的一环。它决定了并购能否为企业带来长期的价值。DBS是被反复证明行之有效的投后赋能体系，对于希望进行并购投资的企业和机构来说建立自己的 XBS 是提升投后赋能的有效路径。

这里，我们将介绍5个关键步骤，以帮助企业建立属于自己的商业管理体系（XBS）。

1.思想动员先行

在企业变革的过程中，思想动员必然是重要的第一步。任何已经运营S年以上或者具有一定规模的企业，都必然有已存在的企业文化和管理流程即便这些文化和流程未形成书面制度，也已深度渗透企业的日常运营。因此，变革往往会遇见如下的阻力。

“我们的流程已经是最好的了，没有什么可以改善的！”“我们目前的感觉很好，为什么要变革？”我们的行业和丹纳赫不一样，学习它并不一定有效！”“中国的国情和美国不一样，丹纳赫那一套不接地气！”

任何希望学习丹纳赫的企业，首先必须创造出紧迫感，有时甚至需要利用一次业务危机来创造出紧迫感。回顾DBS在皆可博公司诞生的故事，你会发现，当时管理层如此迫切要学习丰田的一个主要的原因就是面临重大的业务危机，包括来自最大客户的威胁与投诉、极低的准时交付率和严重的质量问题等。

利用这种紧迫感为契机，公司从最高层统一了思想，并且将紧迫感从上而下逐级传递，直到整个组织都清楚并认可企业转型与管理体系化的迫切性和必要性。丹纳赫前CEO卡尔普曾提到，丹纳赫的成功很大程度上归功于其独特的企业文化，这种文化将精益理念深植于企业的各个层面。企业需要通过不断的培训和沟通，确保每位员工都能理解并践行企业的核心理念。

2.明确战略和目标

明确的战略愿景是通往成功的指南针。在开始精益转型之前，企业首先需要进行一次全面的自我评估，包括对现有流程、组织结构、文化和战略目标的深入分析，以识别企业的优势和弱点，了解精益转型的潜在障碍和机会。这可能涉及对生产流程的观察、员工和管理层的访谈，以及对关键绩效指标的审查。

企业在制定清晰的愿景目标之后，还要将目标分解为具体的、可衡量的行动计划。这些计划应该与企业的整体战略相一致。例如，减少生产周期时间、提高产品质量、降低成本或增加客户满意度。同时，企业需要确定转型的起始点，这可能是一个特定的部门、流程或项目。当某一点或者几点取得突破时，再将转型推向全局，这样往往会事半功倍，并且降低风险。

3.建立精锐的内外部支持组织

在变革过程中，企业需要组建一支强有力的领导团队，并聘请有经验的顾问或导师。正如丹纳赫有DBS办公室和DBS负责人，企业也需要XBS体系建设的负责人，并且这个人需要直接向董事长或者总经理汇报。除适当配置全职的XBS团队之外，最好在各个核心职能部门和业务部门物色高潜力人才担任兼职的 XBS推进专员。

这样的配置有助于把XBS的思想通过这些“代言人”深人传递到各个部门。根据通用经验，企业应该根据员工总数的1%～3%来设置 XBS人员。当然，这个数量并非死板的规定，需要根据企业的性质、办公室、工厂和研发中心的数量分布、企业人员的综合能力、财务状况等因素决定。

除建设自己的XBS团队之外，聘请有经验的外部顾问也是一个行之有效的方法。丹纳赫的DBS就得益于新技术研究所的日本专家的辅导。自20世纪 80年代末在康涅狄格州深夜发生的那次改善起，新技术研究所和丹纳赫的合作维持了30余年，还在继续。

科学的管理体系并不是简单的书面知识和标准的操作流程，很难完全按图索骥就自学成才。当企业遭遇转型阵痛期时，经验丰富的顾问带来的经验指导和情感支撑是非常有价值的。

4.积小胜为大胜

变革是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。企业应该通过实现一个个小的胜利，逐步积累成功的经验和信心。每次成功的小变革不仅能带来实际的改进，还能激励员工，增强他们对变革的信心和支持。

以颇尔集团整合实践为例，在并购后的第一年，颇尔举办了300余次改善活动，带来了看得见、摸得着的提升，也极大地鼓舞了员工学习DBS的热情。逐步积累的小胜利可以为企业的长期成功奠定坚实的基础。因此企业应鼓励员工积极参与变革过程，并对每一次的成功给予充分的认可和奖励。

5.实时衡量，持续进步

持续改善是企业成功的关键。企业应建立一套有效的衡量和反馈机制：实时跟踪XBS体系建立和应用中各项工作的进展情况。通过定期的评估和分析，企业可以及时发现问题并进行调整，从而不断优化接下来的工作计划。

正如本书反复强调的简单、极致和闭环三大原则，建设XBS的过程也同样需要遵守这些原则。最高管理层不仅要在固定的月度、季度和年度召开会议来回顾XBS的建设进展，还要走出会议室，在改善的现场、在日常的工作中去观察和倾听，看XBS是否真正被一线员工理解、执行。请记住DBS的强大威力并不是丹纳赫华盛顿总部几十个人精通DBS的结果，而是全球7万名员工同心同力、日复一日的实践积累。

以上5个关键步骤简单地勾勒出了建设一套高效的商业系统的基本流程。当然，这离真正的实践还差得很远。如果企业家决心建立起一套强大的科学管理系统，必须投入更多的资源，学习更多的资料和案例，向转型成功的企业或者有相关管理经验的专家请教学习。最后，唯有通过自己的亲身实践和摸索，方能建立属于自己企业的独一无二的XBS。