导读
小杨说“5%的落后员工推动了华为的发展”。今天这话我也不懂，我不知道他们是怎么得出这个结论的。我认为，一个公司能不能成功，在很大程度上取决于领导阶层，领导力。这一点，在理论上是有定论的，原来我跟朋友在讨论一个事情，最后我们得出结论，就是说一个公司能不能持续发展，很大程度上取决于企业家，后继有没有企业家的产生。如果这是确定的话，那靠5%落后员工来推动公司的发展，那这话就不能成立了。所以我是对这一句话也是表示怀疑的，因此呢，我跟你现在了解的情况是一样的，百思不得其解，我也只能“猜”。
所以现在学管理学，我们要从源头开始学习，其目的就是，要正本清源。究竟哪些是真，哪些是假。现在管理学，每个人都能说话，于是乎，我们每个人说的都似乎很有道理，于是乎，我们就出现了一种混乱。这种混乱，在学术上，叫学术林立。
我们现在辨别力就很差了。就像我们现在的医学一样，有人说运动就能够长寿，有人说不动才能够长寿，那你能够分得清楚吗？那我们如何去提高辨别力，那还得要多读一些源头上的书，把这个脉络梳理清楚。好了，这是我的一个感叹。
我认为落后员工可能是要打引号的，也许他们会认为，5%的员工，那些不符合主流的，他们的想入非非，他们的创新精神，推动了公司的发展，这可能还是说得通的。另外，落后员工怎么定义，那我们还得要重新思考。他可能讲的是，员工当中，最为卖力的员工，可能不是处在中间层面的经理人，而是处在公司边缘的那些员工。这些员工稍不努力，就有可能出局了。所以呢，落后员工应该定义清楚，才能知道这是一个什么事儿。
我曾经在人民大学，我就说过这样的话，如果我们不淘汰那些落后的员工，那公司或者学校，他的生命力就为零。为什么呢？因为那些落后员工不淘汰，那最后那些比他们稍微安全点的，非处在边缘化的那些员工，就有可能不努力。如果我们把落后员工淘汰了，那处在比较安全地带的员工就处在边缘化了。于是那些员工，就都得要努力。讲得具体一点，我在人民大学，闭着眼睛讲课，也许也能得一个优。如果后面的员工不淘汰，那我讲一辈子还那样，因为水平始终上不来。如果公司淘汰了，那么这个员工，其他的员工，就会紧跟着往前走。
有一次我到徐记去，他们就说了，我们每年都要淘汰百分之几的落后员工，这几年都淘汰的差不多了，一看，包老师，我们今年是不是减少一点比例。我说怎么减少啊？他说比方说淘汰3%，过去5%的落后员工。
我说我在日本公司呆过两年，我很清楚那些员工每天早晨9点以前，就到公司了。他们真的上班时间是9点。然后晚上应该下班的时间是5点，他不下班，非得领导跟他说今天没事可以回去了，他们才回去。也不敢回家，在外边喝点酒，最后晕乎乎回家。
所以呢，跟我一起合作干活的那家，小岛先生，他每天早晨5点多就起床了，晚上11点多才回到家。我说这样的员工，你们公司有多少个？那徐记的领导说，到现在为止除了领导大概是这样的，其他人都做不到。我说我所在的公司，个个都这样。
我们现在全球竞争，如果你们不淘汰落后员工，那这个很麻烦，我们无法打造世界级公司。只有不断的淘汰落后的，按照巴拉德的说法，那些认为自己无足轻重的，无关紧要的，没有内驱力的员工，是不能合作的，是必须淘汰的。后来徐记老板说了这样一句非常悟道的话，如果我们淘汰员工为零，那么组织的生命也就为零。那这是定义清楚了什么是落后员工。就是最差的，最没有积极性的，最调皮捣蛋的。所以呢，一定要先定义清楚什么是落后员工，他们指的落后员工指的是谁。然后我们才能知道它的作用是什么，他在何种意义上推动了公司的发展。
好吧，我先说这么多，我们再去调查调查，他们到底讲的什么意思。很多人，包括很多公司，华为也不例外，他们都非常希望自己的话都能说的狠一点，让大家感觉到是有新思想的，其实我认为这没必要，它只能搅乱人们的思维，我们应该把话说的更加中肯，更加平和，把内涵和外延说清楚就是了。所以呢，我接下来要给大家开讲的是营销。我希望能够把营销的内涵定义清楚，别到时候我们随便用词，用的大家都云里雾里！
包老师后续回复：我特地请教了吴春波老师，他一直在华为做顾问，工作了大概有十多年，他说我的理解是对的。任正非曾经有过一句话，是这么说的：要通过不断淘汰落后员工，让剩下的员工不断的进步。所以5%是淘汰的落后员工的意思，不是靠5%的落后员工，是靠淘汰5%的落后员工，来激励其他员工奋进。所以这个措辞可能有点错，意思应该是我刚才说的那个话，现在弄清楚了，谢谢！
附：8张图看华为什么这么拽？
“别具一格”的人力文化氛围
完备的人力培训体系
有钱任性的人力储备方式
先进的人力资源管理理念
“倒三角”式的人力组织结构
荣辱与共的人力激励制度
富有凝聚力的核心人力团队
令人惊叹的人力价值产出
激活团队的“末位淘汰制”
“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”任正非如是说。
华为一直都采取末位淘汰制，之所以贯彻这项制度，只是为了裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或者不胜任工作的员工。华为的现金流一直都很充裕，并没有大的结构性裁员计划。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。
那末位淘汰制施行到什么时候为止?借用GE的一句话来说就是，末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年长寿秘诀就是“活力曲线”，而活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持小公司的活力。
什么是末位淘汰制?
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定考核指标体系，以该指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
你的企业适合末位淘汰制吗?
管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的变化，以前证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上——“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是由要求的。在一个组织中实施末位淘汰法的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布——大多数人表现中等，表现好和不好的人都是少数。如果你们部门的员工不多，员工的表现也不符合正态分布，如果是这样，就不应该认为硬性地找出10%的“最差”。
其次，“末位淘汰制”对岗位的特点是有要求的，不同岗位的工作内容的特点(包括技能要求、员工积累经验等)是不同的。如果当你淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都很难招到替换人选时，这种“换血”就是得不偿失的。因此，末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法应适用于某个特殊的员工群体。比如企业初创之初，管理比较比较混乱的时候。
管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质较为一致的企业，末位淘汰制可以激励员工，从而提高工作效率，根据企业具体情况制定“末位淘汰”的相关要求，能够有效保护并激励优秀员工，并促使全体员工更加努力、上进。
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