企业如何有效获得长期持续盈利能力？

今天，我讲两个重要的问题：第一，怎样选择你的战场？第二，选好战场怎样制胜？简单来看这两个问题就是整个战略学科的核心，战略学是所有学科中唯一一门关注企业长期盈利的学科，所有给企业长期赚钱的东西都是我们研究的对象。

作为一个企业家，一个企业的负责人，怎样界定企业当前面临的问题，可能是企业在资源调拨、资源配置中最重要的一个环节。一旦作为舵手的负责人判断错误，就会导致任务分配不当，这个影响是巨大的。

战略是为利益相关者持续创造价值

中国有99.37%的企业做不大，这个数据给大家什么启发？就是做企业是一个过程，不要迷信成功密码。但是你一定要找到你自己企业成功的理论，每一家企业成功都有自己独到的组合，找到那个组合就是你的使命，也是你的团队组织能够长治久安的解决方案。如果仅仅关注企业的经营结果和一夜暴富的神话，这帮人都会急功近利，都会被中国变化的政策带入沟里。只有享受做企业的过程，才能把企业做好。

我研究了全球上万家企业，发现真正做大的企业有两个共性：第一，可以持续地为所有利益相关者创造巨大的价值，这是我们做企业的本质；第二，要为此而打造强大的系统性的组织能力。

所以，企业家们首先要为精心选择的客户解决他们的重要问题。其次，不断打造自身的组织实力。做企业就是为你精心选择的重要客户解决重大问题，从而持续地创造价值，同时要找到一套有序的方式使你组织具有强悍的组织能力，在更大规模下解决这个问题。

那么，什么是战略？斯坦福有位副教授说过，你对这两个字的理解就表明你如何经营你的企业。你觉得什么是战略就会把它作为公司最重要的事情，下面很多的团队都在为这个而奔波，所以你要好好想一想，在你的脑子中你需要成千上万的人要解决的是什么问题，你的脑子中你的战略是什么。

我在2004年国际战略企业年会的报告上，我说“战略是指导一个企业为利益相关者持续地创造和获取价值的整体思路和行动方案”。

这里有几个核心的关键词：

第一，必须为你的“利益相关者”，所以你要界定谁是你的“利益相关者”。

第二，“价值”，你到底为这个利益相关者创造了什么样的价值。我们知道价值的定义是差异化的，什么叫做价值，价值是客户感知到的所有好处的总和。这里有一个很重要的概念，就是“感知”，很多情况可能创造了价值，但是没有感知到，你对它是看不见的。这相当于你看沙滩看到的都是白茫茫的一片，这些沙子对你是没有特殊意义的，但是突然有红沙、黑沙出现，你马上就知道了，因为你看到了不一样，价值本身就是差异化的定义。

第三，“获取价值”，大量的企业只能创造价值却没有能力收获价值，所以你要想到怎样为你利益相关者长期创造价值并且收获价值，这个价值的整体思路要想透彻，并且变成成千上万人可以落地的方案。

收益最大化的前提是建立一个客户导向的组织

战略是为利益相关者持续创造价值，那么企业家的利益相关者是哪些？

其一是客户，客户是利益的来源，整个组织、所有的系统是为他创造价值。客户、股东、供应商、员工、社会，这些利益相关者的利益关系是冲突的、矛盾的，很多情况下是灵活博弈，你多我少，我多你少。有人说企业的本质实际上是这一群人，这一群利益相关者的合同，请一个员工有劳动合同，股东给你投资有投资协议，客户有销售合同，供应商有采购合同，你们几个人成立一家公司有合伙的合同，合同界定了所有人的利益关系，如果利益是矛盾的、是冲突的，是你死我活的，这个系统的稳定性就会很低。所以，企业本质本身就是非稳定性系统，他们的关系是相互博弈、是冲突的，如果做强做大、突破瓶颈，长期使系统稳定还要发展，还要扩张，可以想象这个挑战是很大的。

在这个系统中，如果企业只是一群利益相关者的一个合同，一个协议就会难以稳定地传承，我们必须以客户为导向，客户是系统的动力来源。如果企业没有给客户创造价值，就会失去动力来源，无法发展。所以第一个问题需要解决的是怎样使你保持充足的现金流，给客户创造同等的价值甚至更多。

钱到企业来了，直接到股东那去了吗？不是，但是钱支出的是什么？要有采购，要给员工付工资，要交税，可能还要做一些社会的公益，最后股东才有收益。作为一个企业家，就有一个本质，这个本质就是一个悖论，你想赚大钱，必须让在你前面根据法定要求排序排在你前面的人赚足了你才有钱，这就是一个很残酷的事实。

怎样破局？假设是五道关一条河，到你才是最后一个闸门，前面是强制性地必须切掉一块，怎样让你的收益最大化？在这样的情况下整个系统的价值是最大的：最上面的是客户，最下面的是供应商，右边是员工，左边是股东，显而易见，要破局最主要的前提条件就是建立一个客户导向的组织。当客户价值最大化的时候你才可能在河流的源头做大，河流的源头做大了以后才可分配，如果河流源头没有做大没有解决客户的重大问题，整个系统是干枯的，没有可分配的利润。

所以，无论是投资还是发展企业，我们可用一个总结“企业的价值＝解决问题的大小×解决方案的优越程度”来判断这个企业是否值得。如果企业不是解决大问题是创造不了大价值的，所以你必须要认真想为哪些客户解决了什么问题，这个问题到底值多少钱。

希望大家有启发：一是抓住谁是你的客户；二是满足他们什么需求；三是怎样更有效地让你的组织比别的竞争对手更好地满足他们的需求。

思考战略必须从四大要素层层递进

战略最大的特征是“战略是连接企业内部和外部的纽带”，外部有对手、有环境、有供应商、有技术发展、有社会政策，内部有目标、价值观、资源能力、构建的系统。战略就是一个纽带，这个纽带就相当于婴儿的脐带，如果这条线断了整个机体就死了，大部分企业崩盘都是因为这个纽带断裂。

内部是一个稳定结构，而外部是不可控的、变化多端的，比如技术的发展，国家政策更改，金融危机来临，中美贸易战等。一方面企业做的越大管理的越好，另外一方面外面的人不按照你的出牌，最后公司做的越大管理的越好惰性就越强，稳定性越强，某种程度来说和外部的匹配度更低，而这个绳子、这个纽带，当外部变化足够大，稳定性拉的足够长的时候，可能就会断掉，一断掉血液循环就终止。我们在脑子里一定要建立这样一个图像化的、形象化的概念，战略作为一个纽带，抓住纽带的人跟想要走平衡木的人一样要有非常好的手艺，明白什么样的节奏、什么样的度能够慢慢地稳健地推动企业向前走。

作为企业的所有者，企业家是战略的代表，是连接内部和外部的纽带，必须内外兼顾，既要抓住外部机遇，也要构筑内部的稳定体系。

一个完整的战略总结出来有四个要素：

第一，战略目标。包括使命、愿景、价值观，这个问题是企业的天花板。

第二，战略定位。你的战场是什么？在哪打仗？实际上就是选定客户和满足客户需求。大量数据表明选对了战场解决了46%的利润，这是十分重要的事情。选择战场就是选择业务类型、服务人群、竞争对手，这是企业家需要深思熟虑的，而且一定要有一个成型的体系、资源、数据。

第三，致胜逻辑。这是中国企业最缺的，很多企业主有理念也知道要发展的业务方向，但是却不思考怎样从业务上打败对手。投资界的风口每年浪费上千亿，包括饿了么和美团大战、020、共享经济、AR/VR等等，每年死在上面的企业不计其数，投资额过千亿。选好战场很重要，但是并不是所有红利行业的企业都能够获利，有的人找到了制胜逻辑就可以获利。

第四，重大举措。合理分配任务，安排不同的人和部门完成不同的任务。

这是为利益相关者持续创造和获取价值的整体思路和行动方案，前面三个构成整体思路。方案要落地，致胜逻辑能够保证创造价值后还能够获取价值，不仅仅为别人做嫁衣。

思考战略不是简单的两个字，至少要考虑四个层面是层层递进的，而且从下往上是从实到虚，从上往下是从虚到实，任何一个企业的战略必须虚实结合、长远结合。战略目标、使命、愿景、价值观可以维持几百年不变，重大举措快的时候一个季度就要调整一下，慢的话做年度经营计划一年要调整一次。这里作为老大最好要全部都想通，想不透要分工，例如可以找到一群能力较强的人来帮助分析。包括致胜逻辑，思考的验证方式是效率最高而成本最低的，当你有足够多的资源、资料、数据，找一帮聪明的、靠谱的人大家相互探讨、拍板，至少比独裁式的决断，投入大量的金钱和人力效果更好。我强烈建议中国企业家要提炼自己的思辨性和批判性，而不是沿用一厢情愿假设的思维习惯。

企业做的越大，老大越像一个哲学家

战略有四大特点：

第一，盈利性、竞争性。

第二，前瞻性、长期性。

第三，整体性、系统性。必须要全部都想好，所谓整体性系统性和前面讲的要素的致胜逻辑是一体的。哥伦比亚大学有个教授曾经组织一个团队研究了十七八年得到一个结论，影响一个企业长期盈利的因素通过数据验证的有254个要素，这254个要素有无数的组合。战略盈利的密码就是在这样一些组合里找到符合你的企业、所处行业、员工、成本等重要因素的组合，这个组合就是你盈利的密码，企业成功的秘诀。这是德鲁克说的企业的理念，也就是我说的致胜逻辑。这个制胜逻辑不是单线的，一定是匹配，你要将选择的要素重新组合匹配，创造出一个东西是别人没有的或者做不了的，并且这个匹配的组合可以高效地为客户创造最大的价值，那就成功了。所以，我们制定战略不是找一个一成不变永远都有用的密码或者经营公式，这是不存在的，而是找到一个体系，使你自己找到可以把你本人、你的团队、你的背后所有方方面面要素组合起来，而且别人完成不了这个组合，这个组合对你选定的客户组织价值是最佳的。这个过程永远没有止境，因为客户需求在变化，过了几年竞争对手就会出现，所以没有一劳永逸，但是这个能力是一直存在的。

第四，不可逆转性。战略性的问题几乎是不可能试错的，试了就会耗费时间、金钱与人力，这就倒逼企业家培养系统性的思维能力。

最后做一个小的总结，创业者比守业者要容易，因为创业者要抓住机会，做大必须系统思考，如果跨不过系统思考的创始人终将成为企业的瓶颈、天花板；因为做一个企业越大你需要考虑的因素越多，而且他们把那些因素放在一起才能够成为自圆其说的高度匹配的体系拉动思考的能力是非常强。

所以，作为一个企业家、创始人，当你不想成为你自己企业的天花板的时候，你一定要学会用系统思考的能力。我们在德勤的时候，一个日本公司的总经理给我们分享，他研究了日本1400多家的企业，说企业做的越大企业的老大越像一个哲学家，越要思考最本质、最人性的东西，把这么多的大的系统放在脑子里可以提炼、简化，抓住重点，告诉董事长应该干什么，副董事长干什么，CEO干什么，下面可以不管了。华为任总每次节点上能够把握好，哪一个时间推多少，他下面的那帮人很服他，你们想一想，你们这个团队中有多少人有这个本事，必须要学会系统思考。

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