字节跳动的六条人才观

从创业第一天起我们就相信，人才，是一家公司成功的最重要因素。“和优秀的人，做有挑战的事”，也是很多人选择加入字节跳动的原因。为什么字节跳动希望打造一个高密度的人才环境？字节跳动如何为优秀人才提供有竞争力的回报？什么是“优秀”，什么是“有挑战的事”？

今天与大家分享，字节跳动最重要的6条人才观。

我们为什么认为和优秀的人一起做事很重要？随着企业发展，业务复杂度也会相应提升，为了让组织有效运行下去，往往有两个路径：比较常见的是设立很多规则、标准、以及管理措施，但规则的增加会导致组织僵化，尤其是对于急剧变化的行业来说，会限制创新；另一种是始终保持优秀人才的密度大于业务复杂度，通过优秀人才的创新意愿和能力应对组织变大、业务变复杂的问题。我们更希望采用后者。同时，我们也应该保持组织的敏捷和灵活度，让想做事的人不会感到太多束缚，愿意长期留下来。与此同时，我们也很强调要“做有挑战的事”，设立高目标，去做有价值、有难度、长期的事情。在这个过程中，我们相信“在实践中培养人”，让人才在实践中学习和成长，更具体来说，是鼓励人才在工作中大胆想象，放手做事，不依赖惯性和资源，在不断实践与挑战中锤炼能力、拓宽边界，从而可以应对更加复杂的问题，获得真实而可持续的成长。和优秀的人，做有挑战的事，也是一种工作文化。优秀的人才会“用脚投票”，去寻找更有挑战、更高回报可能的事，和更能互相激发进步的同事。我们希望打造这样高效高标准的成长环境，也希望每位优秀人才，在有挑战的事中，和公司共同成长。

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字节跳动如何识别优秀的人才？常规的招人方法是招干过这个事情的人，但是我们认为找到具有合适特质的人更重要，尤其是对于创新公司，很多岗位或者探索的领域，未必有成熟可复用的经验，或者业界标准并不适用，有时候过往的经验也会成为思维和行动的桎梏。所以，来自大企业还是小公司，过往级别、资历、Title，这些都不那么重要，更关键的是判断一个人的底层素质，我们称之为“用人看本质”。具体的方法是：首先，看岗位的需求。面试官在招聘前应该想清楚：这个业务要做什么事情、做好这些事情的人需要哪些特质、如何才能最大范围找到这些人，可以把这些特质都列出来。

第二，看候选人的特质。我们希望聚焦人的核心特质与能力，包括潜力、学习能力、好奇心、开拓精神、有韧性等等，根据不同岗位需求去设定不同的标准。在面试过程中，甚至要刻意去忘掉候选人的资历，集中精力去考察这些底层特质。

“用人看本质”不仅体现在招人，也体现在如何用人。字节跳动强调管理者要主动多思考如何用人，克服用人上的思维惰性，避免习惯用熟人、用顺手的人，或者依赖用履历很深的人，自己甩开手不再深入业务细节。我们相信优秀人才的可塑性是惊人的，应该多给有冲劲有潜力的人机会，不让他们受限于资历或者过往的经验，给他们足够的授权和空间去发挥，大胆任用，允许犯错，让优秀的人才涌现出来。

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字节跳动看重的人才特质举例

永远要招能把团队平均水平再拉高一点的那个人，是字节跳动招聘实践中的共识。招人的时候，想一想这个人进来后比团队水平高还是低，将来能否超越自己。敢于用比自己强的人，团队才会发展更快，同时把这些优秀人才吸引到公司，培养发展好他们，本身也是领导力强的体现。如果团队中只有管理者优秀，下属都比自己差，或者管理者去了其他岗位，团队无法选拔出继任者，那说明团队建设也不够成功。

我们经常看到一个词，人力成本，有些企业将人才看作是成本的一部分，但是字节跳动将人力资源看作是一种投资，投资非常看重 ROI（投资回报率），对人才也应该这样去想，在招人的时候，不要去看行业平均成本是多少，而应该看怎么样才能让 ROI 更高。只要 ROI 好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资是一样的。所以，我们内部有个观念，“为最优秀的人提供最好的回报”，人力部门每半年对市场薪酬做一次回顾，保持市场薪酬在业内领先、能吸引到最好的人。

当绩效分不出高低，奖励没有差别，团队很容易滑向一种“看起来很和谐”的平均主义：管理者做“老好人”，在团队激励上搞平衡，吃大锅饭。然而，久而久之，真正想做事的人热情被消磨，资历深的人开始混日子，外面优秀的人才也会觉得来晚了，内部没什么机会了。组织由此失去了持续创新和突破的活力。因此，字节跳动在不断强调对高绩效人才的识别与激励。管理者需要识别真正的价值创造和蹭产出行为，让贡献大、潜力大的人获得真正公平的回报。2024 年初，公司迭代了绩效和激励政策，目的也是加大绩效区分度，提升激励力度，尽最大的努力保留和吸引人才，只要大家有突出贡献，就能获得很好的回报，“什么时候加入公司都不晚”。

我们曾经做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等，另一种情况，是能力很强但过往薪酬较低的候选人，没能给到合理的回报。所以在字节跳动内部，我们使用“以能定级，以级定薪，以绩定奖”的原则，能力是判断的出发点。在招聘中，首先用人主管要根据候选人的个人能力评定其职级，不受对方过往薪酬的影响。HR 则根据级别综合当前的市场现状和薪资水平给出 offer。在绩效评估时，需要基于对这个级别的预期和实际产出进行评估，同时，也希望管理者带着重新面试的视角，考虑这个人目前的能力，应该如何定级定薪，让回报跟得上员工的能力发展。

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