德邦物流坚定不移向IBM学习

德邦没有垄断性资源，面临的是一个开放竞争的市场，仅凭内部创新改善这种街头智慧和培训、对标这种不深入、不系统的投入，又是绝对不可能在短期内达到很高的管理水平。到底有什么办法能够帮助德邦在较短的时间内具备这些能力呢？能不能找到一些很好的、充满智慧的老师来德邦专门辅导我们成长呢？

从“科学管理之父”弗莱德里克•泰勒的科学管理算起，管理学的发展迄今已有一百多年的历史了。管理学的浩瀚海洋里，凝聚了东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更容纳了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去直接汲取和学习这些人类发展了一百多年的管理精华，从而实现借力发展呢？

就是在这种背景下，引进咨询公司，成为德邦实现管理突破而不得不走的一条生路。德邦人对企业文化认同度高，思想一致，有冲劲，但是能力上不去，如果能有咨询公司这样的外脑帮助，就能如虎添翼。

促使德邦下定决心引进咨询公司的另一个重要原因就是，德邦并非与咨询公司毫无接触，而是在此数年前就已经通过自己的亲身实践，印证了咨询公司确有可用之处。

2007年，德邦与北京同心动力管理咨询公司合作梳理过企业文化体系，2008年与世界最有影响力的咨询公司之一的合益集团合作开展过人力资源素质能力模型项目，2009年又与广东英扬传奇广告有限公司合作了品牌建设项目。但是真正让德邦震撼的是——2008年与IBM合作开展的业务运营诊断项目。

2008年5月，为了进一步规范标准和流程，提高运营质量和服务质量，德邦产生了找家咨询公司合作的想法。当时最流行的是精益六西格玛管理。摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在六西格玛管理战略的长期实践中都取得了巨大成功，中国企业如宝钢、中兴通讯、小天鹅等在2000年左右就已经开始了对六西格玛的探索。德邦当时就是想找一家擅长这方面的公司来帮自己打造六西格玛管理，先后接触了一些国内的咨询团队。

恰在此时，崔维星经同学介绍认识了一位时任IBM华南区副总裁的朋友。对方向他介绍了IBM的情况，认为企业该不该做咨询，什么时候做，先做什么后做什么，要依据企业发展的不同时期、不同规模、不同需求而定，建议德邦应该先做一个全面的诊断。崔维星认为他的分析很合理，再加上IBM在全球范围内的影响力，于是就请IBM来德邦做这个诊断项目。项目很快就谈了下来，最后的报价是86万元——对2008年年营业额只有七八亿元、利润仅一两千万元的德邦来说，的确是一个不小的数字。

IBM的几名项目人员随后进驻德邦，大概一个半月后，报告出炉。IBM通过诊断，为德邦提出了三大方面的改善建议：第一，提升经营运作管理能力，核心手段是将经营、运营分行的管理模式进行整合。从德邦当时的资源整合、费用等方面情况看，这个风险的紧迫性和重要性都是第一位的，一定要先做；第二，开展财务管理转型项目，实现财务综合规范管理；第三，开展IT规划与实施项目。

报告出台以后，在德邦的管理层中间引起了不小的震动。

首先，三个改善项目合在一起，总报价近4000万元，相当于德邦当时两年的利润，难以承受。

其次，关于经营部门与运营部门合并的问题，反对声很多：第一种声音是，2003年，就是因为经营运营的合并管理形成了诸侯，最终导致德邦分家，元气大伤。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，公司经不起这种折腾了，因此不建议变。第二种声音是，如果我已经半死不活了，你来做咨询，来救我的命，我可以变一下，但2008年是当时公司效益最好的一年，既然我的效益好，为什么要突然搞这么大的一个变动，万一变失败了怎么办？咨询是要改善还是找事儿？第三种声音认为，经营运营合并这件事的动作太大了，即使真的要做，也一定要选好时机，是不是可以等到公司再大一点、管控能力更强一点的时候再考虑。

关于财务项目，德邦当时的基本情况是还好，只是在大体系建设方面还不够全面，此时要说花1000万元做个咨询项目，一时还难以想通，而最贵当属IT项目，报价两千多万元。德邦当时正在用的是第二代营运操作系统，即TIS系统，而从2007年开始就已经在和金蝶联合研发第三代营运操作系统ERP，计划2008年10月份正式上线。“我辛辛苦苦、花了这么大代价研发的新系统马上就要上线了，这时候你跟我说要推倒重来”，德邦人心理上难以接受。

一个想做六西格玛的需求，最后得到的却是一个做业务运营诊断的结果，足见德邦当时对咨询并没有非常清晰的认识，当然也就更不可能具备变革的决心和勇气。同时考虑到项目的巨大投入、对个别项目建议的不认可不理解等因素，德邦与IBM的第一次亲密接触就此匆匆划上了句号。应该说此时的德邦，对咨询的很多事情是没有想明白的，对咨询公司的态度也还是有些怀疑的。

时移世易，2010年12月，德邦成立了企业发展办公室，专注于思考公司未来发展方向、战略、变革、信息化建设等。在此过程中，当德邦再次拿出2008年与IBM合作的那份已尘封两年多的的诊断报告时，不由得叹服IBM的“神奇”。虽然德邦当年对IBM的很多建议持否定态度，双方也没有继续合作，但令人惊奇的是，自己竟然压根就没有逃脱出IBM的“魔掌”，已经不知不觉地在IBM当年规划的道路上狂奔了两年多。虽然经营运营没有合并，但是德邦一直在大力强调经营与运营之间的协作配合，打造目标共同体；同时，财务流程优化、资金集中管理、结算管理、成本管理、客户管理、信息交互平台建设、车辆和场地规划等在这两三年里德邦自己都做了。

用崔维星的话讲，就是“觉得他们很神奇”。一个曾经被认为什么也没留下的、最失败的项目，两年后竟然成了“最神奇”的项目。德邦对待咨询公司的态度、对待IBM的态度开始慢慢有了转变。

“咨询”一词最早见于《诗经》，其中有“载驰载驱，周爱咨询”的诗句，意思是说，君谴使臣，要使臣悉心察访民间疾苦以告天下。古代为统治者出谋划策的食客、谋士和军师等就相当于专门从事咨询活动的人员。在英语中，与咨询相对应的词是consult，它的第一层意思是“向人求教、询问以便寻得资料和参考意见等”；第二层意思“会诊、看医生”；第三层意思“与人商量、商议”。

不过，发展到现在，人们对“咨询”的理解，已经不仅仅局限于“向人求教”和“与人商量”，而是越来越需要各种基于知识的专业化服务，需要对问题的产生、发展和解决提供专业化的分析和行之有效的综合性解决方案及实施方法。而咨询公司或是顾问公司正是这种出售“智慧”的公司，他们接受委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务，帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标。

由于咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，现在越来越多的企业已经离不开咨询公司。据有关资料显示：国外很多企业在咨询服务方面投入的费用可以占到总支出的8%~10%。在德国从事管理咨询的公司有近7000家，在英国80%的大中型企业常年雇用咨询公司为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询，美国咨询公司的服务内容更是广泛涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。

但在这么多年的咨询实践中，中国企业对于咨询公司却有一种既爱又恨，欲罢不能的复杂感情。

随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成了国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、IBM、罗兰•贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但由于缺乏本土实践经验，国际咨询公司兵败中国的报道也是层出不穷。

实达集团是中国福建一家以计算机外设、 PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16亿元”的商业传奇。实达集团1996 年上市后，在快速发展中遇到了一系列问题，其中最主要的问题是销售渠道和营销模式，于是开始寻求新的管理架构模式。1998年，实达集团出资 300 万元聘请麦肯锡对现有营销及销售体系做出评估，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世界、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。

两个月后，方案出炉。但实施过程困难重重，营销系统运营效率不升反降，实达集团的经济和效益大滑坡。1999年6月，管理重组宣告失败，组织结构又回到原来的体制。

在这一反一复之间，实达集团付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。同时也在中国企业中，引发了关于“咨询公司到底行不行”和“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。

相比成熟的外国咨询业，中国的咨询业显然还太过于“年轻”。改革开放初期，由于企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销，于是产生了以信息为主的咨询需求。后来掌握基本的市场信息已经成为企业生存的基本要求，企业如何在市场竞争中取胜成为刚性需求，这时就产生了很多以出点子和策划为主的咨询公司。

这些国内的咨询顾问或者咨询大师往往口才上佳、学识广博，他们善于渲染成功案例和夸耀个人能力，多具个人魅力。这个行业的兴起在助力不少企业成长成功的同时，也一度存在着不少现实问题，如有的咨询公司谈单时阵容强大，执行起来却漏洞百出，甚至出现个别咨询公司好大揽功、欺骗企业的行为。这些都伤害了当初非常尊重咨询顾问的企业，使得企业对整个咨询行业产生了不信任感。

从被咨询方的角度看，有的企业对许多新理念、新方法确实是非常欣赏，心存谦卑之心，好学上进，求贤若可，很容易对“高人”和 “大师”产生崇拜，甚至把咨询顾问当“神仙”，希望这棵“救命稻草”能帮助自己起死回生。可以想见，一旦顾问做的东西难以落地，或者做不出什么业绩，他们便觉得全是咨询顾问的过错。“大师”就一下子变成了“骗子”。

经过十余年的发展，目前国内咨询公司已经发展到了相对职业化、规范化的阶段。但在我国注册的3万余家各类咨询公司中，真正从事咨询服务业务的仅1500余家，能做大品牌的仍只有屈指可数的几家。这些都使得很多企业怀疑国内咨询公司的能力。

一方面，国外企业进行重大变革和决策时都是由专业咨询机构来论证，它们使用咨询公司已经如同对律师的依赖。另一方面，眼见享有声誉的国际咨询公司在中国败绩累累，而国内咨询公司的实力又太弱小，这无疑令无数处在转型发展阶段并期望通过咨询实现转型的中小企业，不知所措。

• 存在即合理

兰德公司那个传奇老掉牙了，但仍有强大说服力。就在朝鲜战争爆发前8天，他们向美国国会兜售研究成果“中国将出兵朝鲜”，这7个字连同600页的报告要价几百万美元。但美国国会不相信兰德公司的断定，结果从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军事后感慨：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”这足以解释为什么西方国家会有那么多的咨询公司，因为咨询公司已经深深地影响企业的管理实践。

国内的众多咨询案例，尤其是国外咨询公司在国内的咨询案例，也并非都是败绩，如华为与IBM的合作就是成功的典范。

1997年，华为销售额达到41亿元，年增长率60%以上，但与世界一流公司相比，管理水平存在明显差距如：订单交货率仅有50%，而国际平均水平达到94%，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上；销售额虽然连年增长，但人均效益只有IBM、Cisco等企业的1/3~1/6。

为了走出低效益增长模式， 1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、贝尔实验室、IBM和HP公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习，全面植入IBM的管理体系。

几年之后的2003年，华为终于感受到了管理变革及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2004年，华为整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口，华为在IBM咨询后十年间的出色业绩也充分说明了咨询的效果非常好。2013财年，华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%，华为年销售收入首次超越爱立信（2013年爱立信营业收入353亿美元，与2012年基本持平，净利润为19亿美元），成为全球最大的电信设备商。

世界上通过管理咨询挽救企业，或协助企业持续发展再创佳绩的案例其实屡见不鲜，管理咨询为企业带来生机已成为现代企业界的共识——世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名管理咨询公司，100%的公司接受过多次管理咨询服务。足见，咨询机构几乎成了大企业背后共同的神秘人。

• 正确认识咨询公司的价值

德邦在研究了大量国际知名公司的在华案例后作出了肯定的回答——咨询公司肯定是可用的。虽然它们难免会有败绩，但像麦肯锡，其严谨的客户选择标准、丰富的咨询方法和经验、高水平的咨询专家，为世人留下的更多是津津乐道的成功案例。

中国企业之所以运行不理想，重要的原因之一就是缺乏建立现代管理企业能力的必要理论和方法作为支撑。比如企业会面临视野的局限、对未来的迷茫、专业能力的限制、组织管理缺乏凝聚力、人力资源管理管理的各种障碍等。许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时更需要一个局外人来提醒和点拨，而这正是咨询公司的特长。

咨询公司的顾问固然不可能服务过所有行业，但咨询公司之所以能为企业出谋划策，是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法，更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。作为一个外部的独立机构来观察企业，咨询公司更能凭借自己专业理论知识的优势看清企业的全貌，发现核心问题；站在客观和实际的角度从管理的视角出发，提出客观的观点和方法，协助企业量身定做适合自身发展的战略规划；同时通过“外脑”加“外力”的方式，推动企业变革，提高组织运行效率和提供专业的人力资源咨询服务等，并将其新的管理思想、方法和技巧、新的解决问题的思路与手段等传授给企业。

有人与咨询公司合作，失败了；但也有人与咨询公司合作却取得了质的发展。显然，咨询项目的成功并不真正在于咨询公司好不好，而在于双方怎么合作，在于企业能否用正确的方法挖掘出咨询公司的价值。以国外咨询公司为例，它们有它们的优势，那就是专业方法，但也有它们的劣势，比如对中国国情的不够了解；而我们呢，刚好相反。如果因为几个失败的咨询案例，就不敢使用咨询公司，无异因噎废食，自废前程。德邦认为，可以总结前人成功的逻辑，避免失败的陷阱，这样就有可能用好咨询公司，借助他们的力量实现腾飞。

崔维星认为：“我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。用咨询公司要交很高的学费，但不用咨询公司，靠我们自己摸索，付出的代价可能要更高。首先，没有咨询公司，我们很难达到目标，比如要做流程，你没有梳理的办法，没有流程就没办法通过信息化把它固化，没有信息化你的企业管理就紧凑不起来、效率也上不来；其次，我们的人都很年轻，要学到好的东西，没别的办法，最好最快的办法就是依靠咨询公司，通过他们，我们才可以在最短的时间内学到世界上最先进的东西。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层起三分之二的作用，咨询公司再起三分之一的作用，把他们理论和方法的通用性与我们自身的特殊性进行结合，通过大家一起的努力，共同打造德邦更加美好的明天。”

德邦的咨询构想不仅是解决某一管理领域的细节问题，而是更需要找到一个或几个固定的长期伙伴一直伴随和辅导着德邦成长，因此德邦在选择咨询公司时，一开始就是从长远布局的角度和双方长期战略合作的角度来考虑的。

考虑国内和国家咨询公司的咨询经验、顾问实力等方面的客观差距，德邦将眼光放在了国际知名咨询公司身上，最后确定为IBM。首先，IBM自己本身就是企业成功转型的最佳典范，历经几次转型，让大象也跳起了舞；其次，华为这家中国标杆型的企业就是借助IBM的咨询实现了成长并与IBM建立了长期合作关系；最后，时间证明IBM 2008年为德邦做的诊断和建议是富有远见卓识的，如果与IBM合作，将更有利于延续IBM之前的思路。

当然，华为的咨询路径并不一定适用于所有企业，但它们的做法至少能给如德邦一样众多渴望转型的企业带来一些有益的启示：只要战略目标清晰，有坚持正确理念的勇气和决心，公司能够从上到下参与到咨询与变革中来，方法得当，咨询公司就是可用的，而且用处非常大。

通过对IBM自身和IBM在华咨询案例的研究，正渴望通过引进咨询公司来提升管理能力、实现发展转型的德邦，将即将拉起与咨询公司合作大幕的这只手，主动伸向了IBM。

而对于一直将自己定位为客户商务及技术合作最佳伙伴的IBM来说，他们对于和德邦的合作也是充满了信心。

第一，虽然中国物流行业现阶段的整体管理水平比较低，但是这个行业一直在保持着高速的发展，未来潜力非常巨大，所以IBM一直在关注着物流行业的发展。

第二，在物流行业中快速发展的德邦，在IBM看来是相对成功的一家企业，属于IBM最愿意合作的客户对象，因为这家企业未来的成功有助于IBM树立一个物流行业的标杆，对其未来的市场布局价值非常大，这应该是IBM最重视的一点。

第三，通过与德邦高层，尤其是与总裁崔维星的几次交流，IBM一方面能够感受到德邦的诚心和诚意，更感受到了这家企业对于战略、对于咨询的重视，而不是头痛医头、脚痛医脚，认为这是一家潜在的战略合作伙伴。

风云际会，以稳重的深蓝色为企业标准色的德邦和“蓝色巨人”IBM，因为共同的梦想和追求，正式牵手了。

2011年4月21日，德邦和IBM在上海正式签署了第一个企业级咨询合作项目——德邦物流战略咨询项目。整个项目分公司战略制定、业务及职能战略制定、战略路径与行动计划设计三个阶段，通过对德邦所处行业、客户群体、营销能力、IT、财务、业务策略、组织与人力资源等内外部因素的现状分析及改进建议，实现了对德邦的全方位洞察，为项目的成功和双方的长期合作奠定了基础。

【延伸】IBM本身就是企业成功转型的典范

成立于1911年的IBM公司，人称“蓝色巨人”。 IBM以其沉稳大方的产品外形和经久耐用的品质而享誉IT领域，长期以来一直被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

但随着科技的快速发展，进入20世纪90年代，IT行业发生了翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿的新时代。而此时随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初3 年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘，当时有媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”，难道昔日的“蓝色巨人”就要这样倒下了吗？

正是这一年，被誉为“电子商务巨子”的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路，这头耄耋之年的大象开始起舞。

1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次赢利，30亿美元。1995年，IBM并购Lotus公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下了企业网络市场。2002年，IBM决定在PC业务尚处于盈利期时，先后将硬盘部门和PC业务分别出售。压缩利润少的业务，扩大高利润业务领域， IBM迈出了转型行动的第一步。

转型后的IBM，开始在优势整合上蓄势发力，羽翼渐丰。时至今日，很多人对十几年前IBM对普华永道咨询业务的收购仍记忆犹新。这是IBM向服务业转型的一项战略性决定，此举为IBM增加了约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业拥有丰富经验的咨询师队伍。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到56%。这是IBM转型路上的标志性路标。

从制造商到服务商，IBM这家百年老店经历文化碰撞、人才流失的转型阵痛，最终破茧成蝶。它不仅没有被拆分，反而将触角向全球扩展，业务更加多元化，不仅避开了高科技产业萧条的影响，还使自己成功实现了从硬件制造业曾经的“蓝色巨人”到如今服务行业“全能大亨”的华丽转身。

纵观IBM百年风云路，从20世纪三四十年代的财务处理机、八十年代的个人电脑，到现在的综合服务，IBM一路快跑。它的成功转型，一直是国际上企业转型的研究样板，也是众多企业效法的对象，对于众多正在思考转型的企业，无疑有着最重要的参考价值和最现实的示范意义。

1997年，华为发展迅速，但是管理体系还比较落后，开始制约公司的发展。任正非居安思危，觉得公司有必要转型，从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年岁末，在西方圣诞节前一周，他匆匆忙忙访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。看了一圈下来，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼，于是他决定请一个老师来帮助华为提升内部管理再造流程。

任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM可以做华为的老师。首先，IBM从事的IT行业和华为从事的通讯行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够帮助他们解决问题；最后，IBM从1995年以来进行的转型经验，正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了史无前例的业务流程变革项目，展开的项目主要有“IT策略与规划”、“集成产品开发”、“集成供应链”、“IT系统重整”、“财务四统一”等8个项目。IBM的全球服务部门派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。从1998年至2003年，此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革，但终于将华为打造成了一家有国际竞争能力的企业。

可以毫不夸张地说，华为从20世纪90年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入两千多亿元人民币的全球最大的通信制造公司，IBM的“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。