

过去的一年,外部市场环境充满挑战,但总体来说,公司战略清晰,在专业运动、时尚运动和户外运动三大赛道,实现了高质量增长。我过去经常说,市场好的时候,我们要看有没有比别人做得更好;市场不好的时候,我们要看是跑赢还是跑输。2023年,结论是我们整体跑赢了,这很不容易!让我们大家为自己鼓个掌!



过去的一年,我总结出集团的三大核心能力,这是我们独有的竞争力,也是实现全球化的重要基础。
第一是“多品牌协同管理能力”。我们拥有15个品牌,这是我们最大的资产。从2007年上市后的“单一品牌+批发”模式,到现在的“多品牌+零售”模式,我们实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。
第二是“多品牌零售运营能力”。我们从FILA开始了全直营零售模式,直接面对消费者,这是质的飞跃。直营零售,让我们充分了解消费者需求,从品牌到商品做出更快的反应,打造了独特的多品牌零售运营能力。
第三是“全球化多品牌运营及资源整合能力”。这个能力体现在:
一是,让国际优秀品牌的价值在中国落地。用我们的多品牌管理能力,让这些品牌在中国市场创造消费者价值。
二是,将安踏集团独特的商业模式赋能到全球。从零售、供应链、到中后台,推动了全球品牌的发展。
三是,开放与包容的安踏文化被世界认同。我们过去收购或合作的品牌来自欧洲、美国、日本、韩国等世界各地,股权结构也非常多元,但跟我们的合作都特别成功。

我们为什么能做到?因为我们有坚定的使命与愿景。当安踏做到中国第一的时候,我为什么要提出多品牌、全球化?因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了“不做中国的耐克,要做世界的安踏”,这就是一个企业的使命与愿景。
今天,我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式,创造了中国企业走向全球化的独特样本。一路走来,虽然很不容易,但我们做到了。这是所有安踏人共同努力的结果。


当下许多大体量的国际品牌面临增长的困难,就是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。我认为,未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。


集团的管理模型,是“强预算管控”模型,我们的文化是说到做到,从集团BU,到各个品牌、再到零售区域、门店,都是强目标管理,结果导向。
各品牌的管理模型,围绕“人、货、场、运营”这四大维度,建立了近百个管理标准。比如“25赛ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供应链成本模型”等,这些模型都是安踏独特的管理模型,我们要不断地升级和优化,继续高标准对标模型的合理度和竞争力。
高效管理,我还想说下主体责任。“干部做榜样”,就是强调干部主体责任。管理上,审批不能全部向上,总监级和经理级是承担主体责任的核心。未来每增加一个流程或制度,就要减少或合并几个,流程和制度不能越来越多。




前段时间,清华经管学院的钱颖一院长来到安踏。我问他,历史上有没有能让我们对标的发展阶段?钱院长说,没有可以直接对标的。但他认为,从发展阶段、经济结构、人口特征等来看,现在中国企业面临的机会和挑战,更像一百年前美国企业所面临过的。
一百年前,美国开始诞生了像洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家,也涌现了像宝洁、可口可乐、JP摩根等这些穿越了一战和二战大动荡、大周期的优秀企业。今天,56%的世界500强企业,都是穿越了大周期的企业。

我也一直在思考:安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”?今年,安踏品牌提出了“一起创造伟大”。从“优秀”到“伟大”,是层次和格局的变化。
全球这些百年企业,都是“长期主义”的代表。在集团成立30周年的时候,我宣布了“共生价值”的理念,这就是我们“长期主义”层次与格局的变化。
安踏品牌和安踏集团要走向伟大,必须要创造三大价值,一是“消费者价值”,二是“企业价值”,三是“社会价值”。
做“对”的商品,满足消费者多元化的需求,这是消费者价值;做“好”的企业,受消费者尊重,实现可持续的增长,这是企业价值;做“有爱”的事业,为员工创造价值,承担社会责任,这是我们的社会价值。

所以,我们共同使命就是,“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”,这是最重要的“长期主义”。大家自己要信,也要让别人信。“相信”的力量,会支撑我们做很多有价值的变革,带领我们穿越大大小小的周期。
最后,针对2024年和未来的工作,我提两点要求,希望在座的每个干部都一起推动:



我们背靠14亿人口的大市场,体育市场人均消费只是发达国家的1/10,依然有很大的增长潜力。安踏集团拥有15个优秀品牌的资产、三大核心能力、三大文化核心,这是我们持续领先的强大基础,我对未来充满信心!

最后祝所有的同仁及家人新春快乐!

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