安踏丁世忠：增长是最好的企业文化

商业的底层逻辑，不是靠追风口。安踏35年的秘诀，始终是好商品与懂经营。从安踏的第一双爆品鞋（代号982）起步，到多品牌覆盖不同场景的消费者。用好商品、好品牌赋能爱运动的每一个人，这就是世界需要安踏的理由，更是我们穿越周期的底气。优秀品牌要有清晰的定位、有商品设计的DNA，以及长生命周期的规划。每个品牌都应该想清楚：支撑增长的商品灯塔是什么？如何讲好商品故事、做好消费者价值？如何做好商品生命周期管理？‘好商品’的价值根源，永远都是‘消费者至上’。只有守住品牌核心价值、以硬核产品力驱动增长，从打造‘爆款’进阶为创造‘经典’，才能持续夯实在不确定中穿越周期的信心与底气。只有把品牌价值、产品价值和零售体验做到了极致，才有赢得消费者、赢得市场的理由！

集团高管及品牌重点分享：安踏集团各品牌有根本共识，即“好商品，好经营，以消费者为导向的深度洞察，是保持稳健快速增长的根本原因”。这意味着，只有真正理解并回应消费者的真实需求与潜在渴望，产品才能在市场中获得持久生命力。集团旗下各品牌以此为核心驱动，形成了各具特色的成功路径：安踏PG7系列跑鞋凭借缓震技术突破，赋能大众跑者，2025年全年销量突破400万双；FILA斐乐完成战略重塑，凭借“科技+美学”双擎生态布局，持续强化消费者品牌心智，成功打造出网球和高尔夫系列心智商品；DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等品牌，以极致产品差异化、高端品牌价值与沉浸式零售体验，持续领跑细分赛道，保持高速增长，成为行业标杆。

丁世忠分享道：

安踏集团过去为什么能赢？‘赢在商品’是基础，‘赢在经营’是持续打胜仗的关键。去年双十一，FILA电商多个平台夺冠，正是经营能力+商品力的成果，卓越的组织能力是打胜仗的根基。什么是懂生意、懂经营？就是买好货、开好店、花好钱、管好人。安踏是结果导向、用数据说话的公司。安踏没有亏损文化，只有懂生意的铁军文化、打胜仗的文化！我特别要强调，好干部要有‘4个力’：动力、能力、精力、活力，还要把复杂问题简单化，而不是简单问题复杂化。15年前，安踏就提出了5张PPT的文化，今年我又提倡了从5张减到3张，核心就是要提倡高效文化。我们这个行业好的干部一定是复合型管理人才，我认为有3个指标：天生的产品经理、懂经营、对事物超级敏感。

集团高管及品牌重点分享：安踏集团既要坚守长期主义，也要主动变革，提升经营效率，重塑组织战斗力，打造懂经营、懂生意的铁军文化。安踏的文化中有“早晚班机”文化——安踏人乘最早或最晚的航班，一天换几个城市走到市场一线解决问题，早出晚归走市场。在安踏零售转型的时期，每年要走访100多个城市，人均奉献周末近80天，这是安踏集团铁军精神的生动写照，代表了安踏人的创业精神、执行力和意志力，也是组织强大韧性的“压舱石”。干部带头、冲在一线，这就是干部做榜样，这就是我们能够持续打胜仗的底层逻辑。安踏集团通过“干部做榜样”的标杆作用，将文化共识转化为跨团队协同打胜仗的实战能力，让人才队伍真正成为集团发展的高效引擎，打造了一支能打硬仗、会打胜仗的铁军队伍。

丁世忠指出：

我过去一直强调增长，这是核心。企业没有增长，就没有一切，包括营收、市场份额、创新能力等的增长，企业才能在行业周期和变局中占据主动，才有资格谈未来。上个月，FILA首家全新升级的壹号店在西安赛格正式揭幕。不久前，迪桑特、可隆取代国际奢侈品店入驻了北京华贸中心核心位置。今天，安踏的一些店不仅能开进曾经进不去的主流商场，店效、销售额不仅比肩国际竞品、甚至超越。10年前说这话，没人信；今天，我们做到了。这是我们直面消费者（DTC）核心能力的体现，也是我们品牌价值最有力的证明！

集团高管及品牌重点分享：安踏集团保持稳定增长，依赖规模与效率筑牢基本盘。安踏锚定大众专业运动定位，深耕跑步等心智品类、强化品类心智渗透，持续打造爆品尖货，充分发挥零售运营效率；FILA聚焦ONE FILA的核心战略，高端时尚运动的准确定位，深耕网球、高尔夫等核心商品；成长品牌迪桑特、可隆持续聚焦滑雪、高尔夫、露营、徒步等高增长户外及专业运动赛道深化布局。回顾过去十年，安踏集团市场份额逐年提升，连续4年中国市场排名第一。优异的成绩，源于“单聚焦、多品牌、全球化”的战略定力，得益于“品牌+零售”独特商业模式的深耕，更依托于多品牌协同管理、多品牌零售运营及全球化资源整合三大核心能力的持续强化。安踏集团既要赢在商品，也要赢在经营，从“规模化”做到“精细化”，唯有让好商品和人群精准匹配,做到从营收、市场份额、到创新能力的差异化增长，企业才能在行业周期和变局中占据主动，才有资格谈未来。

丁世忠信心展望了全球化的战略：

企业的发展永远围绕战略，全球化是我们永恒的目标。回想2019年收购Amer Sports时，外界有很多质疑：安踏是否能管好一家复杂的国际企业？实践证明——我们用中国经验、安踏模式赋能全球，把我们的管理优势注入到收购品牌中，赢得了国际同事及消费者的认同与尊重。同时，我们尊重每个品牌的价值与原有文化，让它们在全球焕发新活力、实现新增长，不仅在中国做好，更在世界舞台上大放光彩。25年前，在中国市场，国际品牌看起来遥不可及。今天，安踏和一批中国品牌，靠自己的努力，已经能和国际品牌并肩，甚至在很多赛道上超越，赢得了中国消费者的认可，成为中国企业的全球化的全新范本。

安踏集团的全球化实践：在全球化的进程中，安踏集团制定了“三步走”战略，从“在中国做好国际品牌”到“走出去经营全球品牌”，再到如今“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。集团在全球包括中国共计有员工近7万人。在全球多国管理超过1万名国际员工。在安踏集团的“多品牌差异化”管理模式下，每个品牌拥有独立定位、文化与运营，通过“直面消费者（DTC）”的零售模式提升整体零售水平。安踏将自身在零售、供应链、品牌塑造和组织激励等方面形成的闭环能力，结构性地迁移到新收购品牌中。通过搭建全球化共享机制，打通数据、人力、供应链等关键职能，构建了协同共生的品牌生态，并在全球化的过程中将这套“生态体系”赋能给全球。作为中国体育事业坚定的支持者，安踏集团的多品牌发展助力繁荣体育市场，带动全民体育大健康发展。安踏集团所追求的已不仅是市场份额的增长，而是如何以中国品牌之姿，在全球体育消费格局中占据一席之地。安踏集团的多品牌管理创造了“以中国市场为引擎，积累品牌与零售的成功经验，再由中国市场的成功经验向全球扩散”的独特模式与样本，从中国市场反哺国际品牌与全球市场。安踏集团的战略体系、商业模式、管理经验等方面成为国际品牌学习的内容，构成中国品牌对世界的一次“软实力”出海。