剖析“万达”帝国管理模式

说起凭借商业地产起家的万达如何能成功？业内人士给出的答案大体一致，一是王健林，二是高度的执行力。王健林对万达的影响是毋庸置疑的，他帝王般的领袖魅力占据了万达帝国金字塔顶端，并依靠严密的组织架构、流程管理打造出万达团队的高度执行力。

此外，万达成立的近三十年时间里，一共进行了四次转型，基本上维持着七八年一次转型的速度。第一次转型，万达从一个区域公司，大连公司，变成一个全国性的公司；第二次转型，始于2000年，就是从住宅房地产装向商业地产。第三次转型，始于2006年，就是万达向文化旅游转型，做旅游度假区。第四次转型，万达向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。

万达在持续创新转型策略调整的同时，对于主营业务的调整也开始铺开。万达商业上市不到一个月，万达集团就抛出了第四次转型计划。按照万达集团董事长王健林的规划，5年后，万达将形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，万达将从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业。商业地产则由“重资产”转向“轻资产”的创新模式。

有学者对万达模式成功的三点总结：1、用创新拉开行业差距，而标准化是创新的基石。 2、商业地产的思维是流量思维。3、运营驱动的商业地产模式，即订单式的商业地产。

这样一盘高屋建瓴、持续创新的大棋如何落实、怎样贯彻？万达模式发展至今，到底有什么含义？万达企业文化如何延续？万达军事化那面如何与新生业务平衡？

万达某高管在沙龙上，通过引述与自述的八句话对上述问题做出了剖析与解答。

1、王健林：我始终如履薄冰，怕陷阱就吃不到馅饼。

对于王健林的印象，大概有几个词可以概括低调、强硬、雷厉风行、军事化管理色彩浓厚。号称“唯快不破”的万达在近三十年的发展时间里，完成了一百家万达广场落地布局，创下了十八个月开一家万达广场的记录。有业内人士评价，这样风驰电掣般的速度也与王健林本人所具有的冒险精神甚至是“赌徒精神”有关。

在2009年之前，万达远不是最受关注的房地产企业。2007年上市的碧桂园、2009年上市的恒大，都因改写了中国首富的记录而一夜爆红，它们都是有上亿平方米巨量土地储备的住宅开发公司。2008年之前万达广场只有11家店，而到2014年底万达广场的数量将比6年前增长10倍。6年间，万达广场占据了中国一二三线城市的核心地段，并且在2015年上半年成为全球最大的商业不动产企业。

王健林在近期接受采访时说了一句话：“我始终如履薄冰，怕陷阱就吃不到馅饼。”作为一名优秀的企业家，充足的风险意识并不足够在残酷的商业竞争中异军突起，胆识与判断力才是制胜关键。

2、王健林：商业模式、盈利模式的创新比技术创新更为重要

王健林看来，商业模式创新并不是做前人从未做过的事情。即使是在传统产业，通过进行商业流程的再造，也会产生无穷的放大效应，从而形成核心竞争力。

“这种商业流程的再造”似乎从始至终都贯穿在万达的发展史上，“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“王健林拿地成本低，所以能够扩张那么迅速，其实地段都不是特别好，所谓核心商圈都是扯的。但是他先在便宜地段造个广场，卖房剩下的租给商户，有租户就‘有肉吃’，可以拿来上市。”某零售业内人士如是评价王健林的“化腐朽为神奇”的成功模式。

而如今万达电商在O2O方面的逆袭也承继了这一战术。为什么要轻资产呢？能快速开发出多个万达广场项目。通过万达广场年接触客户1.5-1.6亿的巨大导流作用，建立大会员大数据分类，帮助商家筛选消费者，进行精准营销。

一方面盘活万达广场存量，另一方面可以与第三方商家合作，引入增量。

3、王健林培养接班人主要靠竞争筛选，梯队完善，关键看未来能否服众

王健林曾经说过到2020年，万达营收6千亿了，自己就退休了。不过关于接班人的话题，一直众说纷纭。有说王健林会内部提拔，有说会“建储”让儿子王思聪接班。

据该万达高管表示，主要还是靠梯队完善，在实际业务中竞争筛选，现在还没有具体人选。“万达商业地产上市，这部分最复杂，上市之后，管理透明化，聘请职业经理人管理，王思聪就可以顺利上位。”有些接近万达的人士对万达的“帝位承继”做出了这样的猜测。

4、万达重资产不好玩了，所以玩儿轻资产

据了解，万达已和4家机构签订240亿元26个万达广场的投资协议，还在跟海内外多家投行、保险及基金洽谈。王健林要求2015年确保签订63个轻资产万达广场投资合同。

万达广场的全面轻资产既减轻了万达实际操作中的资金需求量，另一方面也方便万达O2O的腾挪。

谈到为何商业地产突然重资产转轻资产，该高管一句话点明了核心“商业地产已经很难找到合适的地了，因为配套要求很高，但是轻资产可以去玩。”

想想也是，万达广场地理位置不是上佳，没人愿意去那开百货公司，只好万达自己接过来干，整合万达广场各种业态。然而万达百货持续亏损，看来也不是长久之计。

5、万达执行力就是抠细节

这个点万达说过不少次。“执行力好不好与一把手有直接关系。”该高管表示，“王董很能抓细节，写篇稿子，细到标点符号，内刊有错别字，都会指出。”

万达抠细节主要抠在规范设计的阶段，所有万达广场都是标准化设计，首先确立标准，之后才能很好的执行。

不过对于万达执行力是不是就意味着军事化管理，不能变通。该高管表示，总体还是以“目标考核”为核心，不会僵化管理。比如万达电商就没有对应的管理条线。

而且，万达拥有全房地产行业最牛的信息管理系统和流程系统，通过节点化、模块化管理统筹项目进展。这种管控方式也在万达内部树立了“关键战役必须打赢”的氛围，因为“一次败仗很伤士气”。

这个有点类似同样被认为具有强执行力“狼性文化”的华为。华为与中兴多年来明争暗斗，华为内部规定“与中兴的竞争性项目一个都不能丢”，丢了，项目最高负责人就得走人。

6、万达总部集权，地方领导就是车间主任，不需要创新

该高管直言不讳地表示，万达是高度总部集权，分为南北两大区域，削弱地方总经理的权力。“地方总经理就是车间主任的角色，房子盖好、现金流稳定就好，不需要过多创新。”

万达财务制度也相当严格，由总部派财务人员到地方轮驻，以降低贪腐的可能性。“以前试过把成本这块划归地方，但后来发现不靠谱。”

万达对待地方总经理的态度几乎迥异于同行业的另一位大佬——万科。自2012年起，万科便强化区域作用，将总部的部分决策权下放到区域公司。据悉，万科此举被誉为“联邦化”。这种相对民主、自由的态度，一直主导了万科近年来，几个重要城市的业务发展。例如北京毛大庆、杭州刘肖、乃至王石接班人郁亮本人也是从地方职业经理人中脱颖而出的。

房地产以南北方地域划分，通常有“北万达南万科”说法。然而在很多业内人士看来，这种南北派的差异不仅仅是在“主场”地域方面的区别，更多的表现在领导风格。

7、万达“尊重政府，远离政治”

关于万达的政商关系，业界一直有各种传闻，最为精彩的细节是“曾经有地方政府官员求王健林批项目未果在走廊上哭”。在本次沙龙上，该万达高管并未深度展开万达如何处理政府关系。只是撂下了一句话“万达是办事的企业，不在意一城一地的得失，有些钱不能挣。”

耐人寻味的是，在2014年，大连万达集团副总裁兼万达学院院长陈平便曾在特别演讲中表示，万达经验说明成功的一个力量就是源自于听党的话跟党走。更曾传出轶闻，王健林家中挂有“永远跟党走”的对联，后被万达否认。

万达过去关于政商关系的解读是“亲近政府，远离政治”，现在在此基础上修改了提法“尊重政府，远离政治”，似乎有一些微妙的变动。

无论如何，在体量和规模上都已与地方经济息息相关的遍布各地的万达广场已经见证了万达整个集团乃至王健林日益增加的影响力，万达在今后业务的具体执行中也就拥有了更多的博弈空间与资本。

8、万达内部规定严格，杜绝办公室恋爱

万达这样的庞然大物，每年新进员工高达一万五千人。如何实现人员管控，万达着实下了一番功夫。成立了专门的审计部门接受公开投诉，以追查集团内部的贪腐行为。

2013年，万达福建漳州一项目总经理及营销副总、营销经理共3人，正是因为贪污200余万，被集团内部审计部清查并移交至公安机关。在《万达2013年上半年工作会议》内部讲话中，王健林指出，上半年万达共审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其他处罚156人。

在内部制度上面，万达也发挥了十足的执行力。例如万达坚决杜绝办公室恋情，一经发现，其中必定有一个离开。