徐工集团精益生产对标报告

徐工重型始建于1943年，原名为鲁南第八兵工厂，是中国大型臂架机械行业标志性企业，始终引领着行业产品和技术由中低端向品质化、高端化发展的方向。于2013年导入了精益生产管理模式，并试点取得了生产效率提升、计划达成率、空间节约、在制品库存下降等关键指标的突破；2014年起全面推广实施精益生产管理模式；2015年成立了精益办公室，实施自主辅导改善，打造了“底盘”与“结构”两条具代表性的生产线；2015-2017年导入体系管理，持续完善精益生产管理模式，注重人才培养，促进企业的可持续发展。

640?wx_fmt=jpeg&tp=wxpic&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1

徐工重型秉持高度集约化、智能化、协同化的制造理念，规划了精益生产蓝图。从开展端到端（End to End）全价值链客户服务起，不断识别与消除价值流过程浪费，推进精益改善变革管理，形成IDM（创新研发管理）、TPM（全员生产维护）、TFM（全面流动管理）、TQM（全面质量管理）、TCM（全面成本管理）、TSM（全面服务管理）六大战略体系，致力于打造世界级的品质竞争力、人才管理和运营竞争力。结合工程机械企业特点创新设计了“四位一体”精益生产管理体系。建立了围绕人机料法四个方面，即精益班组小团队管理、TPM全员生产维护、精益现场管理、标准化作业管理的“常态化+结构化+体系化”的网状管理机制，通过识别价值流，促进流动生产，导入拉动生产、持续改善等措施，稳步提升企业精益内涵式管理水平。

二、对标考察内容

目视化管理

车间现场采用目视化管理，主要包括看板、各类标识、指导说明等。看板基本覆盖车间所有管理要素，主要包括车间布局、生产线布置、工位标识、安全管理、人员技能、物流管理、提案改善、工段绩效管理、现场取料、职业健康安全责任等看板。指导说明有TPM点检、紧固、清扫、润滑指导书，标准作业，操作说明视频等，极大方便了员工操作，有效降低了犯错概率。

物流管理看板

改善提案看板

绩效管理看板

人员技能看板

职业健康安全责任看板

5S目视化管理看板

5S管理

生产车间现场5S管理基本到位，车间干净整洁，物料摆放规范有序，产品零部件、结构件、工装夹具、物流小车等定置管理规范。车间各类标识完整齐全，主要包括工厂通道与工位规划、工位区标识、功能区标识、立柱编号、定置定容定量标识、物料标识、工位器具标识，以及各类警示标识等。

标准作业

车间每个工位都配备了可视化的标准作业指导书，以图文并茂的形式说明操作步骤。可视化的标准作业指导书达到准确、高效、安全的作业效果，并不断进行设计与改进，持续提高人员操作水平，促进质量、成本、交付周期的优化。

标准作业管理

标准操作演示屏

计划管理

在计划管理方面结合MES系统，采用信息化周计划+电子看板，在现场生产线上进行周计划甘特图的目视。生产计划以物料和设备为对象，考虑约束条件，按照生产线、产能进行排程，结合Andon系统问题解决机制，保证现场生产的流畅。

MES扫描与Andon系统

周计划甘特图

TPM全员生产维护

车间现场导入了TPM全员生产维护，所有生产设备旁都配备有TPM点检标准作业表，TPM设备自主维护指导书（点检、紧固、清扫、润滑），设备运行状态标识，创建并维持优良的设备管理制度，提高设备的利用率，增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。

精益物流系统

硬件方面，徐工重型在工厂内成立了配送中心，运输车辆按照配送计划、流程在规定区域内装卸货，再集中将物料运送至各车间的配送工位，由取料配送系统将各细分的零部件配送制相应工位进行生产加工。软件方面，为构建精益物流系统导入了PFEP（Plan For Every Part），对生产过程中每个零件都做详细的计划，包括零件号、零件尺寸、每天使用量、准确的使用位置、准确的存放位置、订单频率、单位包装规格和重量等信息，准确说明了搬运和使用每个零件的所有方面的信息，促成准确可控存货清单减少，支持了产线的连续生产，持续改进了精益物流系统。

物流配送中心

配送区布局与流程

水蜘蛛

PFEP工具

640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1

工装器具改善

车间成立了“工装4S店”，所有员工好的创意和改进的提案都能在这里得到落实。自制线棒工装随处可见，有物料转运小车、线边料架、工位物料放置平台、工位线棒架、转运物流平板车等。工段根据实际需要，自行设计制作出实用的工装，既降低采购成本，又充分发挥员工的创新潜能，打造了全员参与改善的文化。

转运工装架

线边工具车

人才培养

精益人才养成方面采用70%实践+20%培训+10%理论自学的模式，全面培养精益人才。从推行精益之初的18人，最高发展到近200人，组建了一支庞大的精益团队，人员覆盖了生产、技术、质量、设备、安全等部门。通过布局改善、流程再造、标准作业、物流体系建设、现场管理、工装改善等活动的开展，打造了一支能吃苦、肯钻研、践行精益理念的新型管理团队。现场车间采用精益班组小团队管理模式，由工段长、班组长自身精益水平的提升，带动基层员工整体水平和素养提高。从人员管理，绩效管理和持续改善管理三个维度共12个要素进行管理，建立了精益班组四水准的认证模式，逐渐提升现场精益管理水平。

体系构建

为指导促进精益变革与发展，徐工重型精益办制定发布了精益标准化生产管理体系。体系由5S与目视化、标准化作业、精益班组、TPM、精益物流、在制品库存、持续改善7个模块组成，针对每个模块制定了责任指标考核标准，明确了实施内容与步骤，出台了测评与评价标准等相关附属表格与文件，标准化与规范化了精益实施内容，为精益变革指导了方向，促进了精益事业的可持续发展。

感悟

徐工作为集团化大型国企，企业属性、组织架构和管控模式等都与公司有相似部分，虽然产品不同，但是其推行精益生产管理模式的经验、思路、方法和路径值得我们学习借鉴：

1、高层支持。精益管理是自上而下推动的工程，在推进精益管理的任何时刻，公司高层必须要有统一的思想认识，认识到精益管理是企业持续发展的必由之路，把推行精益管理作为企业转型升级的重要手段，并坚定持续地推行精益管理，提供支持，扫清阻碍。2、做好总体规划与体系建设。精益推进部门要做好集团整体发展规划与部署，不断总结凝练前期项目的成果，能够及时消化、固化、标准化现有成果并持续提高，逐步形成具司特点的精益生产体系，促进精益事业的可持续发展。

3、重视精益人才培养。人是企业发展的根本，推行精益管理也同样离不开懂理论、重实践的精益人才。企业培育精益人才梯队，一是通过实施精益项目，不断提升精益管理团队的能力；二是完善精益人才的晋升通道，明确精益人才的职业发展规划；三是重视管理干部精益管理能力的培养，将精益文化深深植入企业基因中；四是做好公司三级（高层、中层、基层）人员精益培训，促进传统思想变革。

4、管理与激励制度建立。通过制定相应的激励措施，提高人员参与的积极性，促进企业持续改善。一是精益改善项目型激励，针对精益改善项目成果的提升进行奖励；二是针对基层的改善提案奖励制度，对提出合理改善课题的人员给予奖励。

5、精益宣传。通过报纸，期刊，网络平台，宣传标语，精益活动等方式不断扩大精益思想在公司的影响力，营造人人参与精益的氛围，持续推动企业精益文化建设与发展。

企业考察网文章，作者：标杆考察培训中心，如若转载，请注明出处：https://www.qykc.cn/13772.html