互联网改变了德鲁克的结论

2015年6月2日上午5:32 • 标杆洞察 • 阅读 118

刘杰，复旦大学管理学院教授

必须从“+互联网”到“互联网+”

整个人类社会或者商业活动，信息交流是最基本的。“互联网+”或者“+互联网”最根本的功能就是改变了信息沟通的方式。按照亚当•斯密的理论，因为有了互联网，所以信息更加透明了，也就使得市场竞争越来越彻底。有了互联网以后，最根本的改变就是“去中心化”。大家都知道，原来企业以产品为中心，市场以企业为中心；但在互联网上，任何一个消费者个体和企业一样，都是一个平等的终端。市场也就由原来的产品导向变成了现在的用户导向。

但是，必须区分“互联网+”和“+互联网”，它们是两个阶段。“+互联网”是第一个阶段，是比较初级的阶段。很多企业用IT技术（比如ERP、电子商务等）来提高企业的运营效率，降低企业的运作成本，这是基础，但对于“互联网+”而言，远不充分，因为“互联网+”应该是用户思维、用户导向。互联网“去中心化”，这个理念非常重要。

最终用户将是唯一“客户”

我们以前总是引用德鲁克的说法“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是创造顾客”，现在，互联网的发展就把德鲁克的这个结论改变了。客户包括经销商、零售商以及最终用户等等，但在“互联网+”的理念下，企业应该关注的就只是最终用户，这和原来的客户概念是不同的。而且，企业应该考虑最终用户的最终需要的是什么？用户并不是简单地需要企业生产的某个产品，或者服务；企业应该站在用户的立场上去思考：客户在这个领域里面需要哪些产品和服务？这是一个综合的问题。

总之，互联网+的时代，必须采取用户思维，既然是用户思维，那就必然会出现很多企业跨界、跨业，因为用户不是简单要你一件东西，不仅仅是要这个产品，他用这个产品要达到他的目的。

转型：不能建生态圈，就到生态圈中去

在“互联网+”的情境下，用户的需求是综合的。企业必须改变传统的供应链思维，树立构建一种生态体系的思维。比如，做煤气的付费应用，用户不仅仅需要为煤气付费，还需要保险等各种各样的服务，应该一揽子全部提供给用户。当我们需要提供一揽子服务的时候，问题又出现了：一家公司提供不了，所以紧接着出现了另外一种思维——合作。一定要用合作的思维，而不是所有的业务都由自己来做。例如，2013年下半年，马云、马化腾、马明哲合作成立了保险公司。“三马”原来相互之间是什么关系？竞争关系。相互竞争的主体却共同成立保险公司，使相互之间共同合作，把资源整合起来，构建起一个适合用户需求的生态体系。现在有很多公司在转型，比如苏宁在前些年做电子商务转型很艰难，但这一年多来做得就不同了——站在最终用户的角度，开展O2O，做线上线下同价，提高商品SKU的丰富度（包括金融服务等各个方面全部都一揽子），生态体系开始建立起来了，转型方向把握就精准了，效果也就很明显了。

然而，“互联网+”讲起来很容易，真正做起来，落地也不是那么容易。企业的董事长、CEO可能都明白这些理念，但是要落下去则是一个班子的问题，团队的问题。此外，还有组织问题、业务流程、企业文化等，都与以前不一样。

有个非常典型的例子——海尔。它从事的是非常传统的家电企业，但这几年无论是产值也好，还是净利润也好，都以超过20%的速度在增长。海尔在“互联网+”的过程中，组织、流程、业务、文化各个方面，包括内部运营机制方面都在做“互联网+”，最终就是要把海尔变成一个创业平台。这个平台不是像阿里巴巴那样的平台，而是企业本身就是个平台。企业模式最后一定是平台的。在这个平台上面，有最终用户、原材料提供商、服务提供商、设计技术创新者等，大家共同在这平台上合作、协作，满足最终用户的需求。

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互联网本质上虽然是一种技术，但是由于 “摩尔定律”（即计算机的计算功能每18个月翻一番）和“麦特卡夫定律”（即网络价值同网络用户数量的平方成正比）的存在，其渗透性非常强，以至于社会、经济和生活等都可以感受到互联网的存在。然而，如果只是把互联网用来加强、固化原有的模式，比如传统的出租车公司只是应用互联网对出租司机加强管控，甚或只是将公司的名字改为与互联网有关，这都是虚炒的互联网+。

真正的互联网+，一定是运用开放的、合作的模式来满足用户的需求。

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