华为人力资源管理的逻辑

华为公司的人力资源管理是一个在培训方面谈的最多的主题。下面我们从人力资源管理的制度选择，人力资管理的框架和人力资源的具体实践三个方面，对华为的人力资源管理进行具体的解读，以便大家对华为的人力资源管理有全景式的认知与理解。

人力资源管理首先是制度选择

这里比较日本企业，英美企业和华为公司在人力资源管理方面的选择，让大家理解不同的人力资源管理背后的底层逻辑。

日本企业，尤其是大企业，主要是采取终身雇佣制。二战结束后，日本劳动力市场短缺，尤其是优秀的高素质劳动力短缺，于是就形成了长期雇佣制，也被称为终身雇佣制。

日本企业在上世纪80年代达到高峰，自从美国的广场协议以后，日元大幅度升值，日本企业随后进入停滞的十年。经济发展的停滞，使得日本的雇佣制度也发生了很大变化，但是大企业长期雇佣的特征还是比较明显的。

现在人力资源的管理，只要是市场经济的，都趋向于英美体制，但又有各自的特色。英美企业是自由雇佣制，是自由部门治理。

如果理解了日本和英美两种不同的制度选择，再看华为的人力资源管理就会有非常清晰的认识。

为什么一开始要讨论人力资源管理制度的选择因？为制度的选择决定了政策的选择以及人力资源管理一些具体做法，比如工资、薪酬，股权分红、利润分享等等。

1.日本和英美企业在企业所有权方面的差异

日本企业的所有权与经营权是分离的。日本的经济学家和管理学家，将日本企业的实际控制权称为从业者主权。这种所有权的特点是经理人和员工比起所有者在企业如何发展上有更大的话语权，在企业的利益分配上也有更大的话语权。英美企业是股东所有权。股东和经理人的这种关系，被定义为委托代理制，经理人受股东的委托来经营企业，目的是股东利益最大化。

在剩余价值索取权与利润分配方面，日本企业股东可以得到高股息，从业人员可以分享利润。在日本经济的繁荣时期，这种制度安排能够实现双方利益的各得其所。

英美企业是股东拥有剩余价值索取权，也就是在扣除了成本、费用以后的净利润归股东，要不要与员工分享利润，在英美企业是由股东决定的。员工和经理人从法律的角度没有权利去要求剩余价值的分配权。

2.日本和英美企业在工资方面的差异

在工资制度上，日本实行年功工资制，只要进入大企业，工资是逐年增长的。这样的结果是员工在年轻的时候，工资实际上补偿不了他的贡献，而随着年龄的增长，后期工资又会高于他的贡献。可以说员工在年轻的时候向企业抵押了他的工资，当他的服务年限达到一定的程度以后，企业才偿付他，从而使得员工有一种在企业里长期工作的诉求。员工要是中途离开，就等于自动放弃。而年纪越高，工资越高，很多人就留下来。因此日本企业的雇佣制度相对来说比较稳定，也可以说是比较僵化的。

英美企业的工资制度完全是基于市场的，同等级别、同样技能，同样知识结构、同样的教育程度在市场上值多少钱就决定了企业在招聘员工的时候，他的薪酬水平。英美企业的工资制度更多是基于员工本身的能力，没有能力很高，工资很低的情况。要是有这种情况，员工就离开了。

3.日本和英美企业在晋升制度的差异

日本的年功序列制是随着公司服务年限的增长，不断晋升。不过这种晋升在员工之间的差异还是很大的，主要是基于员工的贡献和能力，依据业绩的考评结果。这样就导致了员工在企业内部的相互竞争是很激烈的。内部的竞争使得日本的生产力以及生产效率比较高。尤其在上世纪80年代，日本企业的竞争力和效率，让美国企业望尘莫及。日本按照年龄晋升的制度，使得日本企业在高管这个层次，基本上都是花白头发，很少有年轻的。中年就上到高管层次的，在日本非常少见。

我曾经在差不多二十年前，陪着华为公司的郭平总去参加日立集团和中国企业研究所之间的一个合作会议。当互相交流了信息以后，日本在座的高管们大吃一惊，郭总当时只有32岁，已经是华为的高级副总裁，但在日本几乎是不太可能。

英美企业管理的理论强调的是责权对等，承担这份责任就要有相应的权利，这些权利包括了晋升权、涨薪权、考评权，所以它的晋升制度是主管负责制。

日本企业的晋升是集中在企业的，由人力资源部来负责管理，而在英美企业则是向下授权的。

4.日本和英美企业在绩效考核方面的差异

在绩效考评方面，日本的终身雇佣制要解决的一个问题是员工在这样的体制下，他松懈了怎么办，所以日本的考评制度还是很严格的，而且考评结果分级，大致是A级20%左右，B占60%-70%，由于B级的人数较多，又会分为B+和B-，C级大约 10%。华为目前的评价体系，就是借鉴的这种办法。不过它采用的是团队集体评价，避免主管和个人说了算，这和日本的制度是不太一样的。

英美企业也有严格的绩效考评，最典型的通用电气实行的绩效评级，考核结果分为 ABC三档，A是20%，B是70%，C是10%，如果评到C，基本上就属于要被淘汰的员工了。这套制度从提高生产力的角度来说，效果很明显。但也有一个缺陷，如果是团队运作的话，强制评出ABC，有时候对团队的合作冲击很大。

对要不要实行强制淘汰制度，华为人也有争议。如果把比例强制下达到具体部门，恐怕很难说合理，比如一个部门本身业绩很好，要强制评出C来，员工就很难接受。但是从上面来说必须要有C，所以这种硬性的做法也有它的缺陷。但华为直到今天还在坚持这个制度，只是中间有一些调解。但总体上来看，华为现在有19多万人，没有一个评级制度恐怕会形成一团和气，这会给企业带来很严重的问题。

5.日本和英美企业在退出机制方面的差异

日本是年功序列制，这种机制实际是抵押了员工的未来，使得员工要在公司里长期服役，要退出，员工需要付出的代价和损失很大。所以从这个意义上讲，日本企业是存在高退出障碍的。

英美企业是自由退出，员工的退出障碍较低，只要按照合同提前一个月或者两个星期告知企业就可以了。

6.日本和英美企业在工会组织方面的差异

日本的工会组织相对弱势，主要是企业内部的工会组织，它的权利或者组织能力相对较高，这导致从业员主和经理人之间的利益比较一致，大家都是为了共同的目标，把企业做大做强做好，各得其所。

英美企业劳动力市场的流动性很高，有工会组织保护。英美企业的工会现象很普遍，它是隶属于产业，涉及集体谈判、工资、罢工等方面，组织力和影响力很大。当然近年来随着高技术的发展，高技术企业的兴起，产业工会的组织能力和影响力在减弱。

7.日本和英美企业在薪酬差距方面的差异

日本企业的薪酬差距较小，现在会大一些。但比起英美企业的差距，还是小巫见大巫。

英美企业的薪酬差距非常大的，如果再加上期权、股票差距就更大了。

8.日本和英美企业在企业继承制度方面的差异

日本的继承制度，至少在2000年以前是由现任的总经理指定继承的。日本的员工都是在年功序列制中一步步成长起来的，相对来讲，对人员比较熟悉。总经理指定继任者看起来有点派系，有点人情。也有人怀疑，这个权力是不是太大了，但实际上，由于这种制度的大背景和渊源，并没有出现很大的问题。

英美企业是由董事会来决定继任者，董事会提名委员会提名董事会通过以后选定，股东大会只是相对来说走个形式。

尽管日本和英美企业在管理方面有差异，不过回来看，二者的差异在逐渐的缩小，这是大的趋势。

以上，我们从雇佣制度、晋升制度，年功制度等方面对日本和英美的人力资源制度进行了说明。其实这些差异与企业的所有权制度、企业的经营权和控制权分离的程度、股东控制还是内部人控制、与剩余索取权的分配，以及这种分配的决定机制都有很密切的联系，它们之间有内在的逻辑。

华为人力资源制度的选择

1.华为是自由雇佣制

华为整个的人力资源制度选择，首先是自由雇佣制，这点在《华为基本法》中，就明确提到：华为公司实行的是自由雇佣制，但是自由雇佣制不等于不能长期在公司里工作。

华为的自由雇佣制有很多它自己的特征：从企业的所有权来看，企业是企业家控股，但任总持股的比例很低，员工是持有企业的股份，但不是在法律上注册的，是虚拟受限股。

所谓虚拟受限股是除非员工离开企业或者员工退休，否则这个股票是不能回购的。不能回购就是不能流动。所以在剩余索取权的分配上，作为股东的员工，享受分红权，实际上这也是一种利润分享的形式。

我在一家企业里曾建议实行利润分享，结果遇到了阻力，就是老板认为利润分享只适合于管理层，不适合广大员工。我说要么就不实行，要实行的话最好是覆盖所有员工，可以按照级别，根据承担责任额的大小，设计出不同的系数来分享利润，但是不应该把他们排除在外，否则就会形成管理层和劳动阶层之间的矛盾。只有利润均沾的机制，才能把广大员工的积极性和凝聚力调动起来。

华为董事会在每年决算的时候，对于当年的利润是多少，以及利润中多大的比例用于分红，每股的股息是多少，都需要核算。

华为每年在1月的10号到20号之间，有一件员工都很关注的事情，就是由轮值CEO来宣布每股分红是多少，每股的股息是多少。华为其他的人力资源制度都是由它的剩余价值索取权以及利润分配的机制决定的。

华为的工资制度，直到我们写基本法，也就是1996年的时候，都没有一个正式的公司制度，只是感觉这人干得不错，给企业的贡献业绩很好，主管或者是老板认同，说涨多少就涨多少。

1997年，华为引进职位工资制，包括EMT决议、以岗定级、人岗匹配、易岗易薪等方面。

2.华为靠机会与高薪吸引员工

企业吸引优秀人才，特别是顶尖人才靠什么？一个是高薪，一个是企业的高成长性，一个是自己的事业。这些高技术顶尖人才更关注到企业来能做什么。华为由于在研发方面的高投入，使得能够为人才提供足够的资源，让这些顶尖人才施展才华，这对顶尖人才是很重要的吸引力。

华为员工主动的离职率相对较低，而制度性的离职率较高。为什么？这与华为员工对华为的预期有关。从长期来看，如果不是美国制裁，华为的增长和扩张没有问题，员工选择进入这样的企业，是很难得的机会，他珍惜这个机会。

另外，华为是非上市公司，不受资本市场的影响，它更注重企业的长期利益和可持续发展，不用过分关注短期利益，这是员工可以在华为专注于自己想做的研发方面。

我们前面说了日本企业的和英美企业继任者的决定机制。华为创始人任正非虽然摆脱了日常经营，但对重要的人事任免有决定权，或者参与决定权，并且他的意见往往是最后的决定性意见。

创始人和职业经理人的权威是不一样的。华为实行虚拟受限股，尽管创始人的持股比例很低，但是不影响他的控制权。员工持股，让企业的利益和员工的利益更密切。员工关心企业的发展，而且员工有绩效考核，有绩效评级的制度，也实行高工资，按贡献拉开薪酬差距，加上股票分红，使得员工人均收入在相对于外部劳动力市场处于不是较高水平，几乎是最高水平。

3.华为员工的被动退出：45岁退休和考核淘汰

当然高薪只是基本的入门条件，我刚才讲到华为实行严格的绩效考评和绩效评级制度，对始终评价为C类的员工，他就不能享受涨薪、晋升，不做配股，所以C类员工，在利益分配上，和B类员工和A类员工是相差悬殊的。所以在华为被评为C类，压力是很大的。如果连续几次被评成C，即使公司不辞退他，员工也会主动离职，这也算公司的自然淘汰。

华为的退休制度，虽然没有明确的规定，但也是一种惯例，就是45岁退休。华为为什么选择45岁退休，这是一个经验的数据。

如果40岁退休，员工的精力还比较充沛；如果50岁退休，员工在劳动力市场上很难再找到合适的岗位，在45岁退休竞争力更强。

规定的45岁退休，那早一点退休，比如四十一二岁行不行呢？这样可能在劳动力市场上竞争力更强。

华为的规定是45岁退休，可以保留股权，可以继续享受分红。要是提前退休，股票要回购，股票回购的价格是每股净资产，总的来讲价格比较低。

不过并非是所有员工都是45岁退休，对一些高素质的、有能力的主管，公司是会把他留下来，可以持续呆在公司，只要公司认为他能够继续为公司作出贡献，公司会长期留用，所以它是有区别的退休制度。

退休以后，华为会保留股票。原来华为有竞业限制，也就是说退休以后不能到竞争对手的公司去，如果你要是去竞争对手的公司就业，公司就会回购你的股票，没有股票，当然就不能继续享受分红。所以在很大程度上限制了一些45岁退休的员工，继续就业的选择。

最近几年，公司规定持股在某一定数量以下的员工，可以不受竞业限制，到具有竞争性的公司去就业。对于超过一定数额的退休员工，退休后保留股票，员工的收益依然有保证，是有竞业限制的。

《劳动合同法》规定连续签订两次劳动合同后就属于无固定期限的合同。所谓无固定期限实际上就是有长期受雇的权利了。虽然法律上规定的是无固定期限，但其实公司也可以辞退，但是凡是由辞退引起的争议到去仲裁的时候，往往都是企业败诉，所以这等于是一个不成文的长期雇佣制度。

再有就是工会。华为有工会，华为的员工持股是在工会的员工持股大会上由工会来代表员工持股，而且在注册的时候任总是自然人，工会是作为员工持股机构。华为是把党委和工会同时吸收进公司的管理程序。

公司在公司级的管理层中，有一个部门叫道德遵从部，专门监督干部的行为，对干部有弹劾权。干部如果违反了公司的相关纪律，比如腐败就可以弹劾，这在其他的企业是很难做到的。

4.华为的薪酬制度：高薪与易岗易薪相结合

华为人力资源管理机制最终形成的结果是员工的平均薪酬水平业界最佳，这样对优秀人才、高素质人才很有吸引力。但是现在华为的工资水平还不到18%，也就是说它实现了成本、利润的最优状态。

华为的薪酬水平与竞争对手相比，在运营商业务这一块，人均薪酬明显高于爱立信。在企业业务这块，还有差距，大概是Cisco的60%。在原有的手机业务上，薪酬水平和苹果差距更大。所有这些差距的核心还是劳动生产力、人均的销售收入、人均劳动生产率等指标，它们限制了薪酬水平，因为不可能高薪酬低劳动生产率。所以劳动生产率是个杠杆，劳动生产率提升了，才可能带来更高的薪酬和低成本低劳动成本的最佳状态。

劳动生产率提升靠什么呢？一个是要提高团队和部门每个人的劳动生产力。从华为来说，一个是靠加大创新投入，使产品更有竞争力。这样收入增长不依托于大量的投入人海战术。还有一个就是改革和自动化技术的应用。现在是人工智能云计算的应用，这样把大量程序性工作的人员替换掉。再有就是个人技能的提高，要培训，提高个人的专业技能。这样高薪低成本，低成本又带来利润的增长，利润的增长，又带来高的分红率，整个组织就进入到一种良性循环的状态。组织有活力，员工有积极性、凝聚力非常高。

易岗易薪近年来有一个根本性的变化，就是任总提的少将连长的问题。过去华为的前端销售都是由运营商的一些部门主管做客户关系。但随着华为影响力越来越大，市场份额也越来越大，合同也越做越大，这样就要和运营商的主管总裁或者副总裁级别做客户关系，在一些国家，甚至和邮电副部长、部长、甚至副总理、总理打交道，这就对公司一线主管的素质要求越来越高。比如和总理、副总理交往的时候，英语要好，有的国家，尤其是非洲的一些国家，原来是法属殖民地，法语还要好，甚至有的还是葡语，语言的要求很高。

再一个是文化，副总理不跟你讨论技术，讨论的更多的是国家的经济发展，华为能在里面做出什么贡献，通讯在里面有多重要。

这就要求员工不光语言要好，还要对当地的文化，当地的经济发展，以及这个企业能为当地的经济发展做出什么样的贡献等等方面，有很宽泛的知识和很深刻的见解，这就对一线代表处主管的要求很高。所以原来代表处主管的级别是在19级，有的还是18级，后来就把里面的一些很优秀的分子提到20级，最近一两年还有调到21级，甚至22级，也就是地区部总裁这一级。

职级水涨船高，前端代表处主管对个人素质的要求越来越高，对经验的要求也越来越高，同时还要年富力强，所以怎么能使得有经验的，曾经在代表处任职的这些已经升到了公司的中高层管理者重回一线，就需要有政策，这就是易岗易薪的由来。

华为的人力资源框架

华为的人力资源框架，一个是评价的公正性和分配的公平性，以及人力资源流动上的一些措施、制度和惯例。

1.华为的核心价值观是人力资源管理的基石

首先从文化方面来说，华为人力资源管理的核心价值观，也是公司的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是公司的核心价值观。

任总在2008年提出这三句话的核心价值观，当时的轮值CEO胡厚崑总提出来是不是应该把坚持自我批判也作为核心价值观。

后来我请教任总，他说还是前三句话是核心价值观，坚持自我批判是一种自我纠偏的机制。但是并不是说坚持自我批判不重要，而是相对于前三句话，它的重要性相对次要一些。

企业的最高管理者能不能有自我批判的精神，并且将自我批判制度化，这是一个企业保持持续增长的关键。所以任总在对接班人的选择上，其中重要的一条就是能否听进去不同的意见，特别是反对意见。

长期坚持艰苦奋斗，从华为来说，是基于人性提出来的。人性就是人在富裕以后会懈怠。当然这种懈怠可能表现为追求生活的质量，追求闲暇，追求与家人、亲人更多的相处，这很自然。但是对企业来说，如果高管追求闲暇，追求生活质量，这个企业的奋斗精神从何而来？你让员工去奋斗，凭什么？所以从企业来说，它自发的趋势就是懈怠，而不是奋斗。奋斗一定是企业的制度、政策、机制创造出来的一种状态，而不是一种自发的状态。

华为是用热力学第二定律来解释这种现象的。按照克劳修斯的表述：在一个封闭的热力学系统中，热量不会自动地从低温物体向高温物体传递。要发生变化就需要做功。

热力学第二定律，几乎成为华为人力资源管理的一个基本假设。

华为尽管是一个高技术企业，但它的许多思维方式和解释问题的方式，也用自然科学的一些规律来解释。比如热力学第二定律，本来是物理学的一个概念，把它借鉴到社会组织中来。

以热力学第二定律为依据，它所阐述的规律是针对封闭组织的。如果是一个开放的组织，就可以不符合热力学第二定律的前提条件，从而实现转化。尽管照搬自然科学的定律，可能不是很严谨，但它至少对我们认识社会科学的一些现象，并且做出一些科学的解释还是起了很大的作用。

2.华为的人力资源管理服务于公司的使命和愿景

关于华为公司的使命和愿景，在2018年有一个重新的表述：华为立志，将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这里把数字世界、数字化、万物互联、人工智能都包含进来。它的对象是每个人、每个家庭、每个组织，囊括一切。

对一个企业来说，使命的表述往往都还是在价值观层面。在哲学层面上，真正把使命落到实处，需要战略，需要具体的举措。华为为什么要让员工艰苦奋斗？为什么员工愿意做出牺牲？比如那些在非洲一些落后国家或者不发达国家工作的员工，为什么能长期在当地的自然环境、社会环境中，尤其有些国家还有反政府组织，社会秩序很不安定，愿意长期远离家园在那里工作。华为的在海外工作已经不是出差的概念，也不是短期的概念，而是长期的概念。

华为有一个奖项叫做天道酬勤奖，凡是在海外工作超过10年的员工，都会获得一个天道酬勤的金奖，到现在为止已经有几千人获得了这个奖项。

华为员工为什么愿意艰苦奋斗？为什么愿意做出牺牲呢？华为有一个正式出版物——《枪林弹雨中成长》，分享的是海外艰苦国家一线奋斗的员工们的工作感悟。我看到其中一位叫做陈硕的女生，她曾在非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭遇过抢劫。

从照片看，她不是很彪悍，但她的意志力很坚强。她的感悟是：据我所知，在外奋斗的华为人都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西选择远离亲人朋友奔赴海外，最初的动力还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。

我认为这样的感悟很实事求是，这才是真正的华为员工的人性，也是普遍的人性诉求。

她感谢华为创造了一个公平的机制，力出一孔、利出一孔。也感谢华为搭起让人尽情演绎青春的舞台，给员工撑起了一片广袤的天地。她还感谢华为让人尽情演绎青春的舞台。

3.靠平台和舞台激励员工艰苦奋斗

实际上华为是两个“台”：一个是平台，一个是舞台。所谓平台就是这些大的支撑，包括技术平台、开发平台、服务平台、销售平台、客户关系平台等等。所谓舞台是它允许个人施展才能与才华。所以华为员工为什么愿意艰苦奋斗的一个很重要的原因就是员工能更多彩地展现自己的人生以及释放潜能。

为什么华为一些高管离开了华为，到其他企业担任高管，或者自己创业，最后做出出色业绩的人并不多，为什么？

很多人以为业绩完全是自己努力的结果，其实很大程度上是平台对他的支撑。一旦离开了华为，离开了这个平台，就会无所作为。

盖钢是华为路由器产品线的总裁，2000年本科毕业加入华为，领导产品线开发出世界上第一个400G路由器，领先了思科半年甚至一年，这是华为首次在一个重要的产品上领先。

他的感悟是什么呢？他说：我一直在想是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们几十年如一日地执着坚守？我想是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，让我们施展才华，又包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为的乐章。我想这是我们的家人，可怜可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空。

我想是一群怀揣梦想的年轻人，为了做出世界第一的产品，无怨无悔地挥洒着自己的青春和热血，即使再苦再累再艰辛也一往无前。

所以对研发人员来说，公司信任他，让他承担这些重大的科研项目，并且在资源分配上支持他，这都是莫大的鼓励。因为这些重大的、突破性的项目，很可能中途要遭遇一些失误，甚至失败，这些成本都由公司来承担。因为有这样的环境和条件，使得这些技术人员可以充分地去实现他的梦想——做出世界第一的产品。这对研发人员非常有吸引力的。

总结一下，华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲的？首先是为自己和家人的幸福，这是出发点；其次是认同公司的使命和追求，并愿意为之奋斗。因为在奋斗的过程中自己才会成长起来。随着公司的成长和自己成长，就会有更多的兴趣和成就感。

4.通过内部劳动力转换机制实现组织与个人的双赢

人这一生，工作占了一个人的大部分时间，如果自己从事的是一项自己不感兴趣的工作，或者为了谋生而不得不从事一件工作，其实是一件很残酷的事情。所以在华为有内部劳动力市场，如果你在某个部门或者某个岗位不顺心了，没兴趣了，可以把自己的简历挂到劳动力市场上，如果其他部门刚好需要，就可以面试，合适就进行岗位调换。

内部劳动力市场是重新选择，重新寻找机会。如果这个还不行，可能自己就会离开，但这些人数很少，华为主动离开的人数还是很少的。

内部劳动力市场机制使得很多部门，尤其是承担一些重任的部门，比如开发体系，市场体系，服务体系，缺人很严重的状况得到缓解。还有来自内部劳动力市场的人不占部门的进人指标，所以只要有合适的部门就会被吸收过去，甚至于要抢这些人。以上的这些措施并举，让华为的员工找到工作和生活的意义。

人是需求意义感的，心理学领域意义疗法的开创者维克多·弗兰克写了一本名作《追寻生命的意义》，其中有句名言：It is not really matter what we expected from life，but rather what life expected from us。翻译过来就是：我们对生活的期望是什么，并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。

华为除了给员工的精神激励之外，还有物质激励。华为成功的关键之一是把核心价值观转化为一种利益驱动机制，使得价值观能够真正落地。

5.激励在于价值创造、价值评价和价值分配体系

物质激励主要在于华为的价值创造、价值评价和价值分配体系。如果加上修饰语是全力的创造价值，科学的评价价值，合理的分配价值。从我个人的角度来讲，价值评价很难做到科学，可以做到相对公正。

价值创造、价值评价和价值分配是企业的人力资源的根本机制，也是企业人力资源管理的核心问题。

华为在价值评价上是明确的责任结果导向。首先是结果导向，凡是能够定量的评价结果的地方，一定要用可量化的结果指标来评价产出。但是企业中还有许多工作，它是不直接产生，或者至少在当期内不直接产生结果的，比如一些职能性的工作，财务、人力资源；还有一些是支撑性的工作，它也不直接创造最终结果，只是过程贡献，还有一些大的研发项目，比如5G从2009年开始立项，一直到2017年第一个商业局开通，中间隔了8年，对于这些工作华为强调责任。所谓责任就是你承担这样的工作，为企业的价值创造做出了多少本来应有的贡献。

任总曾经在2016年的时候，亲自批准了华为付款部门一个负责付款审查和批准的员工的升职，破格一次升了4级。为什么？因为这个员工在他这个岗位的12年间，每天平均要处理3000多个的付款票据，没出一个错，这就是责任。这也符合《华为基本法》中的分配理念：不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

华为对于非物质激励的做法，每年都会有变化，近几年通过逐渐地规范，也开始有了系统性的规划。

华为的奖章是非常正式地制作出来的，是委托法国一家有一千多年历史的铸币厂设计和铸造的。这样的奖牌不仅满足了员工的经济利益诉求，还满足了精神诉求。

再比如获得天道酬勤奖的员工们，他们在健康保障上，华为都有特殊的考虑。总之是把物质的和非物质的结合起来，使得员工能够发自内心的从切身利益上来为公司做贡献。

对于非物质激励的系统性规划，也成为公司文化的一部分。这种文化一旦形成，就会像一句成语“蓬生麻中，不扶自直”所说的，虽然看不见、摸不着，但是时时刻刻在起着作用。

这句成语源于荀子的“蓬生麻中，不扶而直”，后来学者文人逐渐把这句成语演化为“蓬生麻中，不扶自直”，意思是蓬草本身是匍匐生长的，但它长在麻田里，不由得就会直立生长，这就是企业文化的作用，当然这种文化需要有物质利益做基础和保障。

企业文化对组织来讲非常重要，因为员工进入到企业后，可能原来的家庭背景、教育背景、生活背景，让他构建出的价值观体系未必和华为的价值观相吻合。如果员工不按照华为的文化来进行自己的选择，就会造成员工和企业之间利益或者内心的冲突，从而影响个人和组织的产出。因此华为构建的是一种强文化，这种文化一方面在凝聚员工，一方面也在选择员工，最终的效果是“蓬生麻中，不扶自直”。

华为的分配政策是有利于集体奋斗，这点和西方企业的分配政策，特别是奖金的分配有所不同。

华为的成功实际上是集体奋斗的成果。如何评价集体成果中个人的贡献，同时在分配制度上向贡献者倾斜，这是分配政策要解决的问题。

西方企业的奖金分配一般都是基本工资的一个月或者两个月，业绩更突出也就三个月。这种制度在人力资源薪酬的预算上很简单，只要基本按人头按照平均的绩效水平就可以算出来。所以西方薪酬体系的好处是薪酬预算很容易做出来，另外，对每个员工来说，一年能拿多少钱也很清楚。

而华为实行的是按团队绩效分配薪酬的方式，是按照实现确定的公式来计算奖金。奖金先分配到部门或者团队，再由部门或团队负责人分配到个人。这种分配机制是以部门或团队的整体业绩作为分配的依据，然后再授权部门领导分配到个人。这样既维护了集体奋斗，支持了集体奋斗这种文化，同时又授予部门主管和团队管理者很大的分配权。

比如在代表处的员工，他奖金中的20%与所属团队的绩效挂钩，还有20%与所属的代表处的绩效挂钩，60%和个人业绩直接挂钩。这样一个分配机制既体现了个人的贡献差异，同时又维护了集体奋斗。截止目前，这种制度在华为的实行还是很有效。

华为最近几年也特别强调按贡献合理拉开分配差距，就是分配权给与团队领导，由他来根据团队的贡献，个人的分工贡献，合理拉开分配差距，体现“不让雷锋吃亏”。

而对高级干部和骨干员工，公司的分配政策有一个重要的原则，叫做“力出一孔，利出一孔”。原话是：“我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入，从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。”

华为对中高层的要求是“利出一孔”，即他们的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。比如华为的高管和骨干员工不允许炒股。这么说貌似有点不近人情，因为钱是员工的个人财产，他有自由支配的权利。但在华为，普通员工可以，高管和骨干员工就是不行，因为高管和骨干员工如果还操心着股市的涨落，而且华为没上市，员工买的肯定是其他企业的股票，他会有多少精力用在工作上？

华为坚决杜绝任何腐败行为。比如利用关联交易的孔为自己谋私利，或者利用自己的权力介绍自己的亲戚朋友或他们的子女到华为来应聘，这些都属于腐败行为。一旦发现，道德遵从部、工会、党委会马上出动，一定要把这个事情审计调查清楚，如果属实，一定要处罚。

“力出一孔，利出一孔”的思想最初来自管子，管子辅佐齐桓公成为春秋五霸之首。他的原话是：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。”意思是君王要掌握百姓获得财富的一切通路，只要掌握了通路，君王要让百姓富，百姓就能富；要让百姓穷百姓就能穷，这样百姓就会对君王像日月一样爱戴。齐桓公能够称霸，在一定程度上是采用了管子的建议。

（1）选拔高层——猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

对于高层领导的选拔，在华为也有一个简单的表述“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，意思是宰相一定从基层州部兴起，猛将一定要从基层卒伍发端。具体到华为就是华为的高管一定要有独当一面的任职经历和优秀业绩。比如研发产品线的总裁，一定是从软件工程师或者硬件工程师一步一步做项目上来。

如果公司认为一个人具有成为公司高层领导的潜质的话，所谓高层领导就是副总裁及以上级别，公司会把它调到海外大国地区做代表，在那里做出优秀业绩以后，再进入地区部副总裁、总裁，然后是公司高层的选拔池，这样一个路径就使得公司的高层领导者，一方面视野开阔，另一方面既具有专业能力，又有综合能力。因为地区代表处除了不做产品开发之外，要给客户提供解决方案，要进行跨文化的管理，并且管的不光是国内的员工，还要管国外员工，甚至汇率变动对合同盈利性的影响也需要关注。经过多方面的锻炼后，进入公司的高层选拔池，可能又被调回产品线，担任大产品线的主管，这个时候他就既有市场观念，又有全局管理，可能会被调到更重要的岗位上。

有了这样选拔干部的方式，尽管外界一直在猜测华为的接班人，但我认为只要这个机制能够坚持下去，华为的接班人不存在问题。

（2）中层干部选拔——坚持“三优先”原则

华为对一般干部的选拔坚持“三优先”的原则，即：优先从成功的项目团队中选拔干部，优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

“三优先”原则，实际上也是一种干部成长的导向，一定要到艰苦的地区，到主攻战场上去，要在关键事件中，考察一个人在个人利益和组织利益出现冲突的时候，他的立场、选择，这是考察干部的关键。

这几年华为还特别重视对优秀青年员工的破格提拔，主导思想是要使干部在最佳的时间段上，在最佳的决策上做出最佳的贡献和得到合理的回报。

合理的回报是体现价值分配的公平性。前面的三个最佳，特别是最佳的年龄段指的是对那些做出优秀成绩的青年员工，快速提拔，破格提拔，把他们放在更重要的岗位上，做出更大的贡献。

实际上不光是华为，如果我们去分析世界上这些顶尖的公司，就会发现员工的平均年龄都很小，三十出头甚至不到三十岁。超过这个年龄虽然经验的积累是宝贵的财富，但学习能力、精力、进取意识都可能会有所下降。

如何把优秀的员工更快地提拔上来？因为华为现在的招聘，来自国内著名高校的学生比例已经非常大。华为员工的传统来源有三个：成都电子科技大、西安电子科技大和华中科技大，每年的招生名额都是600多。现在清华、北大、浙大这些学校的人数已经大幅增加。这么多优秀的新员工进来以后，经过两三年的锻炼，华为就不能采取过去那种按部就班的成长方式，而要有一个快速破格提拔的通道，否则这些人很容易就流失了。

破格提拔最初的时候还只是作为一种示范效应，每年不超过100人。但是最近几年从100到几百到上千人，2019和2020年加起来超过了3000人。华为有专门的破格提拔的服务体系，破格提拔的人要进行公示，得到大家认可以后，公司正式文件发布。

在这里需要提醒一句就是破格提拔的文化要与组织的文化相适应，这种组织文化就是干部能上能下，要保持制度化的干部淘汰机制，没有淘汰的组织是不可能有活力的。

我们前面提到日本的企业制度也有淘汰，不过日本的淘汰是把那些业绩较差的或者较低的员工，外派到公司的外包企业、下行企业或者边缘性的工作岗位上去，日本学者把这种做法叫做准开除。虽然没有出公司，但是不会把他们放在关键的岗位上。英美由于他们外部市场的劳动力流动性较高，淘汰就意味着离开公司。

（3）心声社区——释放员工能量

还有公司信息透明的文化。华为信息的透明，管理信息的透明度还是比较高的。员工的抱怨也好，不满也好，批评也好，这些信息在华为内部的社交平台，叫心声社区，对所有员工开放，上面会发布公司的政策文件和任总或者是轮值CEO的重要讲话，对于这些政策或者讲话，员工同意也好，批评也好，都可以跟帖，通过跟帖就能看出来公司的制度或者决策，哪些是员工举双手赞成的，哪些是员工有批评意见的，通过这种信息透明，和员工的互动，对公司决策的进一步完善起了非常好的作用。

心声社区也能暴露公司运作中的问题，甚至各个领域的问题，所以任总把它叫做耗散结构。这些不同意见，甚至批评意见、怨气，如果没有一个纾解的平台，这样日积月累，当公司一旦遇到挫折，可能就会突然而全面地爆发，加重公司的危机和挫折。

总之，心声社区让这些正能量也好，负能量也罢，都能得到适当的释放，凝聚了人心，从而让组织营造起一种平和的组织氛围，保持了组织一定的柔性，能够经得起外部的冲击。

（4）股权激励——虚拟受限股，凝聚人心

华为的员工持股制度，持股实际涉及到一个根本性的理论问题就是企业的价值是谁创造的。

根据西方的经济理论，特别是微观经济学的主流理论，认为剩余价值的索取权归资本，企业是由股东们投资建立的，所以剩余价值应该归股东们，也就是说它不承认劳动在价值创造中的贡献，以及他们分享利益的权利。

不过现在在美国的一些高技术公司中，也给一些顶尖的员工给与股权激励，比如亚马逊，员工的收入就可以分为股权收入，股票收入和工资奖金的收入。

奖金就是到年底一个月或者两个月的奖金，有的是双薪制，有的是单薪制，然后是公司给员工的配股，这个配股也属于薪酬的一部分。比如对一些技术性员工，给你20万的收入承诺，其中15万是工资，大体占到70%，剩下的给股票。如果股票涨了，承诺的薪酬就兑现了甚至超出了，如果跌了，等于承诺的薪酬相应的下降了。

华为员工的持股计划其实就是一个利润分享计划，确切地说是叫做虚拟受限股，虚拟指的它不是法律意义上的股份，受限是指它的流通性，除非华为员工退休才能够兑现股份，否则员工不可以继续持有，只能是公司回购。

我们目前的《公司法》规定两种公司形态，一种是有限责任，一种是股份有限公司。有限责任公司的发起人不超过50个，股份有限公司的发起人是200人，但华为现在持股员工有9万多，没有办法注册成正式的股东，所以华为的虚拟受限股在一定程度上是由制度决定的。

华为员工股权一个是员工出资购买，员工为什么愿意出资？因为员工对企业发展有信心，这是所有股权激励的前提，如果员工看不到企业发展的未来，没有好的预期，员工是不会买的。另外一个是股权不具有流动性，只有到他退休的时候才能够兑现，在此之前，只享受分红的权利。华为的分红在2010年左右的时候，分红很高，可以达到每股5块3左右，这几年基本在1块五左右。分红与利润增长有关系，利润越多，分红也就越多。

员工对分红满意与否，与员工的分红预期有关系，预期越高，可能的失望或者不满就会越多，所以对员工的分红预期需要进行管理。要让员工的分红预期不能太高，不能成为公司的包袱了，同时公司也不断完善预算和管理，尽可能实现业绩出现波动，但分红还能持续上涨。

因为有了员工持股，在面临美国的打压下，华为员工的凝聚力反而更强了，许多部门自己在内部召开誓师大会，鼓舞大家的士气，当然这是在深圳市政府批准的情况下，所允许做的事情。

近几年，华为的员工持股计划也是在不断完善的过程中，比如如何解决优秀新员工股权的激励的问题？如何解决老员工同股同权成比例扩股的问题？如果老员工同股同权成比例扩股，最后造成的结果就是老员工的股票越来越多，躺在位置上就可以分红，并且分红远远超过来自工资和奖金的收益，这样他奋斗的动力就会受到影响。

针对这个问题，华为对每一个级别设置了配股的上限，达到这个上限，就是有钱也不给你配，称为饱和配合。正是因为这样一个机制，导致任总的持股比例一直下降到只有一点多，他也是饱和配股。这样就能为新员工的配股留下分配空间，再加上员工离职的回购股份，使得分配的股权池可以保持在一定的水平，这就解决了奋斗者的长期贡献与回报的问题。

华为的员工只要是提前退休、或者主动离开，或者被公司辞退，股份都是要回收的，回购价按照每股净资产来回购。退休以后可以保留股权，享受分红，而且对持股数量在一定的标准以下的员工不受竞业限制。

总的来看，华为的员工持股计划承认了劳动在价值创造中的作用，以及他应该享有的分配权，这实际上是一个对资本主义的理论的根本的挑战和改造。

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