海尔集团:基于数字化转型的eHR场景化服务迭代

海尔集团:基于数字化转型的eHR场景化服务迭代

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海尔eHR发展历程及主要痛点

海尔集团eHR系统建立于2005年,2005年之前各个建设部状态都不尽相同,于是,2005年我们第一次以集团整体的角度去建设人力资源系统,其建设目标主要是推进数据标准化、数据信息化,通俗来说即“数对人数、发对工资”;2009年经过项目转型,我们搭建了新的1.0平台为经理及员工提供服务,其建设目的是推进流程标准化、流程信息化;2013年随着海尔集团“人单合一”的战略落地,我们将海尔eHR平台进行重构,主要为小微公司进行定制、专享服务,目的是建设eHR平台盘活HR大数据,为企业赋能。

海尔集团:基于数字化转型的eHR场景化服务迭代
随着十几年的信息化建设,海尔集团eHR平台既取得了一定效果,也同样暴露出越来越多的问题。主要痛点集中于以下几点:

首先,企业所面临的前方市场是变化无序的,而企业的内部管理要求稳定有序,这样企业的前方市场和内部管理之间矛盾则不断加剧。另外,在信息化系统建设方面,前方市场为能够适应业务及客户需求,对信息化系统的要求是低成本试错、快速响应,而企业管理平台讲求扎实稳定而不断建设、庞大,这样的问题将会造成企业间的部门墙、业务墙、数据墙越来越厚。经过深刻反思,我们发现原来的信息化系统往往是围绕着单一职能流程去搭建,而离散的职能服务,带来的结果则是以业务定职能,以职能定流程,让用户找系统、找流程。以上就是企业在用户体验上面临的最大痛点。

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数字化转型实践

海尔集团试图提供一个以用户为中心的无感化体验,为此,我们开始对以前建造的所有信息化系统进行重新反思。如何用现代发达技术为共享部门赋能,如何对越来越庞大的信息化系统进行瘦身,如何推进传统共享部门转型为智慧化生态共享平台。以上问题都要求整个共享部门由原来单纯追求服务满意及效率合规的要求开始向为用户提供场景化业务赋能、提供无感化体验并实现创造增值而转型。

海尔集团:基于数字化转型的eHR场景化服务迭代
锁定目标之后,我们也找到了对应的解决路径。以通俗的角度来说,即“以场景组合服务,以服务整合流程,以流程驱动业务”。针对“创客及小微公司”群体,我们提供以创客为索引、以小微公司为索引的全流程、全生命周期的无感化场景化服务。

第一步、微服务组件化。将原来庞大的信息化系统全部拆分,提供模块化服务;第二步、场景化服务。以用户的视角提供无感化服务的打通;第三步、共享服务聚合。通俗来说即为聚合服务,共享服务,持续优化提升。

我们的最终目标是为用户提供无感化、智能化、自感知的用户体验生态平台。原来的分业务域垂直运营变为从用户角度提炼应用场景的微服务运营模式。历经十几年的信息化建设,我们开始逐步拆解原有巨石系统为微服务,打破系统之间的墙,构建微服务、微应用架构体系。同时,这种转变对我们部门的能力也提出了极高的要求,首先是服务模式,将由被动接收需求转变为主动创造服务;其次是运营模式,由交付功能转变为用户体验;最后是行为,由过去的“建系统”向“拆系统、建服务”开始转变。

接下来,我将为大家分享一些具体案例。

案例一:出差服务

在原来的业务模式里,用户需要到不同的系统中完成不同的业务流程,比如我这周要去出差,在原来的业务场景中,我先要到商旅系统中进行出差申请的报备,在线完成订酒店、订机票的操作,同时需要向直线经理审批,若审批不及时则可能造成酒店和机票的延误。另外我还需要到人力系统的时间管理模块中进行出差考勤的备案。出差结束后,我还需要拿着报销单到财务系统中进行操作,待经理审批后才能最终拿到报销款,其中假设发票在这个过程中丢失,则最终后果由我个人承担。

从以上案例我们可以发现,同样一件事,我需要到不同系统里完成不同的流程,对经理而言,他个人需要至少通过三次审批。最终我们发现,原有的信息化系统是以部门+流程的方式来提供服务,主要聚焦流程本身的完整和严谨性,而无暇考虑客户的实际体验,对此我们提供的解决方案是“不让用户去找系统,而是让场景去找人”,最终实现的目标是“只有场景、没有系统”。让用户在与智能机器人的交互过程中,一旦提到出差信息,机器人将会与用户自动确认出差目标,并且根据出差目的地,将智能推送航班、住宿、当地天气信息等,员工整个出差申请无需到任何系统中进行审批。另外,如果员工所在的小微账户诚信达标,那么整个出差过程则无需任何审批,完全实现员工“拎包就走、拎包就回”的出差体验。另外,我们可以通过服务直连将员工定酒店、定机票甚至打车等环节全部转为企业与企业间结算,员工再也无需为出差报销而走一大堆流程,从而最终真正实现无感化体验。

案例二:员工孕产服务

员工怀孕后将面临申请孕检假、产前假,产假、剩余津贴等一系列问题,而以上流程都需要员工自己到不同的服务平台或不同系统中完成。海尔开发的孕产服务场景上线之后,则可以实现围绕着爸爸妈妈这类用户身份提供一种孕产场景的聚合服务。用户只需设置对应的孕产期,随后关于生产的所有场景将自动触发并实现自主完成。另外,我们的服务还可以实现政企直连,为其在线办理生育津贴。

案例三:小微抢注

随着海尔“人单合一”战略的落地,每年涌现了越来越多注册的小微公司,小微公司在系统注册时,类似于岗位如何设置、人员如何配置、公司如何注册、财务税务如何设置、社保账户如何开具等一系列操作都需要员工本人去完成,耗费的人工和时间成本相当巨大。我们作为信息化部门最先实现的目标是通过信息流来打破各部门之间的“墙”,于是“小微抢注”场景应运而生。

它解决了用户整个小微抢注的全流程服务,由原来需要员工分别去人力、财务、税务、法务各部门办理业务,逐步转变成由IT、人力、财务、法务等部门为其主动提供服务,用户在一个场景下即可完成所有流程,通过内部并联结合外部直连,为用户提供一站式场景服务。

案例四:智能合约

智能合约是区块链的技术概念,技术上的智能合约现已应用十分广泛,但将智能合约用于企业管理的例子却十分罕见。我们想要达成“引领目标自驱动、显关差自驱动、增值分享自驱动”这三个最终目标。

链群合约

在操作层面上,我们推荐的是自下而上的由最底端部门进行抢单,通过自上而下验证竞争力目标,过渡到亮酬、全流程抢及显关差,最终形成闭环兑现。

海尔集团:基于数字化转型的eHR场景化服务迭代
上图是智能合约具体的操作界面。网格对海尔来说是最小部门的销售单位,首先网格在OMS抢单,抢单结果汇总至智能合约,随后市场小微亮单进行双向验证,再进入全流程抢单,之后会形成一个链群组织。抢单后,链群全流程节点数据实时可视,开始基于爆款引领目标的链群事中优化。最后通过共赢增值表进行验证,实现实时显示/实时激励,落实到链群或节点或人的分享。

政企互联、智慧赋能

除了为用户提供一个快速培训的消费及体验之外,我们也在探索更多的能力升级。例如除了在孕产服务场景中提供生育直连之外,我们还探索了社保直连、公积金直连、企业用工直连、人才引进直连等功能,最终探索出了一个与政府部门联系更加广泛的生态链。

海尔集团与青岛市人社局开展的“政企直通车”项目还获得了国家人社局的高度肯定,今年9月份国家人社局还曾专门到海尔集团进行集中调研,并授予海尔集团“政企互联模式创新示范单位”称号。

聚焦用户体验提升

在数字化转型过程中,我们主要聚焦于用户体验的提升,由原来割裂的部门流程转型为以用户为中心的聚合体验场景,遵循“能动口的不动手、能用机器干的不用人、能用移动的不用PC”的原则,最终实现“以用户场景驱动的无感化、以打通数据为驱动的自感知、以技术为驱动的智能化”目标。

转型结束后,集团的eHR平台由原来的单领域垂直员工服务门户升级为共享务联平台,在平台上我们为用户提供场景中心、创客服务、政策服务、小微服务、数据服务、交互服务以及智能服务。

以创客服务为例,从抢注小微、对赌并联、协同办公、生活保障、抢单或退出、查询服务等一系列全流程、全生命周期,我们提供的将是一个全场景化的覆盖体验。对于小微服务,我们在小微公司的初创期、成长期、成熟期也分别提供了各种定制专享服务。

在数字化转型过程中,总结起来即要“内外兼修、打通任督二脉”,所修炼的内功是“数字”和“联通”,所修炼的外功是“敏捷”和“体验”,打通的任督二脉是“标准”和“质量”。通过“业务服务内容”与“创新技术应用”两个坐标系,建立数字化创新业务框架,指引现有业务与技术共同从创新点入手、连线、成面,形成平台。今天的分享就到这里,感谢各位!

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