DTC (Direct to Consumer直面消费者)是通过直面消费者来实现“一个中心三个重塑”，以消费者为中心进行人、货、场的重塑，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环，推动品牌升级。其中的关键有两点：一是通过重构全渠道模式，更精准地定义内容和场景，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌粘性和消费者体验；二是以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。通过DTC模式形成直营在线下，社群在线上，会员在中间，数字化穿针引线，人、货、场紧紧联系在一起，持续形成正向反馈。实施DTC模式，安踏品牌直接向消费者提供商品，再基于品牌过往累计的海量消费者数据，迅速对产品、营销、体验感进行调整，以提高运营效率和用户留存率，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据，深化会员价值。1、逆境中被迫寻找信息化零售变革之路安踏的DTC模式转型源自一场危机。2008年奥运后因为高估了市场对体育用品的需求，2011年全行业迎来了库存危机。2011年起，安踏总部取消各大片区的运营管理中间层，扁平化组织结构，精简分销架构和渠道，直接设立销售营运部对接各地区的加盟商，以对市场做出更及时准确的判断。同时提升渠道信息化水平，要求加盟店导入ERP系统，覆盖率已接近100%。通过信息化，总部能够实时了解分销商的零售、折扣、存货情况。考核指标从原来考核出货量，改为考核库销比、连带率、客单价等零售指标，提供订货指导、门店陈列指导和店员培训。2012年，安踏回购经销商多余库存后，变革订货会模式，将一年四季改为“4+2”模式，对经销商订货给予指导，这一系列举措的出台也是加盟商愿意导入ERP系统的关键。通过信息化技术手段，安踏总部在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。在渠道多维改革提效后，安踏终端销售自2014年率先回暖，折扣率、售罄率均呈现持续好转象。经过两轮信息化规划的推动，安踏集团的信息化水平已达到了行业中等偏上的水平。但在渠道管理智能化、商品调配智能化以及CRM等管理方面还有进一步提升的空间，再加上新冠疫情的暴发让集团开始全面向数字化转型。2、转型DTC模式：从 “批发型零售”向“直营型零售”转型新技术在不断发展，例如自动化管理、微服务容器化等，都促使安踏集团要在数字化方面有所动作，于是在2020年8月启动了数字化转型战略，开始DTC模式转型，从“批发型零售”向“直营型零售”转型，实现“人、货、场”的打通。截止2021年上半年，数字化转型已经带动安踏集团电商收益持续高增长，同比增加61%；DTC成果显现，OTO流水增长超1.5倍。计划到2025年集团线上业务占比超过40%，DTC（直面消费者）业务占比达到70%，实现有效会员数量翻倍至1.2亿，并全面升级私域流量系统。安踏通过DTC模式，以期从消费者洞察、商品开发、企划、运营到营销各个环节形成闭环，一方面提升运营的效率；另一方面安踏品牌形象和商品能够用最直接的方式呈现到消费者面前。安踏自建了大概240个会员标签，目前真正运用在运营工作上的大约有一半，这一数量在行业里属于领先的。安踏把门店里的每一项工作按“工作流”的方式全部放到零售赋能APP。APP内有集团设定的工作标准，门店超过或是没有达到标准，管理者都可以基于数字化平台“远程巡店”，分析原因。安踏可以高效找到门店业绩差异的原因：是因为没有零售标准导致原来一些门店的业绩有差异？还是因为有些门店在标准执行上做得不够好才导致了差异。DTC还帮助安踏在O2O方面实现了线上选品、虚拟订货、云货架等大规模生产前的一系列环节。3、以消费者为中心进行人、货、场的重塑来源：极致零售研究院
