华为选拔干部三优原则,任用管理干部体系?

华为选拔干部三优原则,任用管理干部体系?

干部管理,既要坚定地激励奋斗者,也要严厉地打击惰怠和腐
一、选拔干部的“三优先”原则
1、优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者
在华为的干部选拔制度中,有这样两条规定:
第一,做出突出业绩的团队,晋升干部的机会更大;
第二,连续完不成业绩目标的团队,管理者要免职,副职虽然保留,但不得直接晋升为正职。
华为的制度不仅确保了在具备成功实践基础的团队中优先选拔人才,同时也规定了出现问题团队的管理者的处理办法。虽然正职需要承担主要责任,但副职同样没有尽到自身应有的辅佐职责。
这种干部选拔制度有两层含义
一是业绩优秀的团队,是优先级最高的干部资源池;
二是需要从反面来理解,业绩屡屡出现问题的团队,其主要管理者获得晋升的机会就会降低。
2、优先在艰苦地区选拔干部
企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品的开发等。这个过程既可以锻造人才的卓越能力,更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。许多人在顺境中一路高歌猛进,但遇到危难就临阵脱逃。当年黄埔军校毕业的国民党中将孙元良,就被“誉为”“飞将军”,即遇到强敌立刻就溜。
因此,企业最好的选才方式之一,就是看他们在艰苦环境中的表现。能够“爬雪山、过草地”的人才,方能担当大任。尤其是对企业文化认同度的检验,必须在极端条件下才能得到淋漓尽致的展现。
3、优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工
企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品的开发等。这个过程既可以锻造人才的卓越能力,更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。许多人在顺境中一路高歌猛进,但遇到危难就临阵脱逃。当年黄埔军校毕业的国民党中将孙元良,就被“誉为”“飞将军”,即遇到强敌立刻就溜。
因此,企业最好的选才方式之一,就是看他们在艰苦环境中的表现。能够“爬雪山、过草地”的人才,方能担当大任。尤其是对企业文化认同度的检验,必须在极端条件下才能得到淋漓尽致的展现。

 

二、选拔过程中坚持“四项基本原则”
第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的管理能力。
第二,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题,任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人。
第三,要站在公司的立场上选拔干部,决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

第四,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革或调整的素质,这是企业源源不断发展的动力。

三、七连环干部管理体系

华为七步连环的系统管理模式,只有把干部管理的完整过程体系化、制度化,才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。

1、明确干部的使命和责任:“四抓”
首先,要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心,但几乎都没有把这种要求具体化,最后就变成了一句空话。华为对干部使命的定义是:以企业文化为核心,管理价值创造、价值评价和价值分配,带领团队持续为客户创造价值,实现公司的商业成功和长期生存。
其次,华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任:抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。
•抓企业文化传承:践行并传承企业的核心价值观。
•抓业务增长:聚焦客户需求和客户价值实现。
•抓效率提升:开展端到端的业务流程建设和管理改进。
•抓能力提升:均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。
以上“四抓”的要求,高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是:企业文化是企业发展之魂,首先要植入干部内心;在企业文化(使命、愿景和核心价值观)的指引下,干部要带领团队发掘并满足客户需求,为客户创造价值;为了持续为客户创造价值,就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。
2、建立干部的评价标准:“三有”
什么样的干部才是好干部呢?这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准:文化+绩效+能力。
•践行核心价值观(企业文化)是衡量干部的基础,品德与作风是干部的资格底线。
•绩效是必要条件和分水岭。
•能力是持续取得绩效的关键成功要素,经验是对能力的验证。
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。
第一,干部要有“德”,也就是要践行华为的四条核心价值观,绝不能触碰价值观的底线。
第二,干部要有“绩”,即完成自己的本职工作目标,并为达成组织目标做出贡献。
第三,干部要有“能”,为了达成目标,干部要不断提升自己的业务能力和管理能力,没有干部的成长,就没有组织的成长。
在具体操作的过程中,践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重,可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级,实施动态化管理。
3、明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂,简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业,这一模式可以简单理解为:直接管辖领导具有干部任用的建议权;干部管理部门具有评议权,间接管辖领导具有审核批准权;公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关,日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维(文化+绩效+能力)干部标准。
4、干部绩效评价与激励
华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标,中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实,中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。
华为干部的绩效考核,既要考核结果,也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标,会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标,如客户关系拓展、对周边部门的贡献等,则会采取关键过程行为的考核模式。华为干部的绩效考核,坚持自己跟自己比的增量考核。
5、建设干部的后备梯队
与一般企业不同,华为极度重视干部后备梯队,即干部人才梯队的建设,由此形成了强大的组织造血能力。因此,华为不会出现很多企业中经常看到的干部队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看,华为也堪称干部人才梯队建设方面的佼佼者。
6、华为后备人才准备度的三级区分模型
设立干部监督制度
干部腐败,是中国企业发展中极其常见的重大问题。近期,包括BAT(百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司首字母的缩写)、大疆、小米等知名企业,纷纷暴露出干部腐败大案甚至窝案。在32年的发展过程中,华为也发生过多起腐败事件,让公司遭受过重大损失。
与员工腐败不同,干部腐败的性质更加恶劣,对组织的破坏性极大。任何企业的衰亡,原因都是在组织内部,而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。
因此,华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部腐败,确保干部队伍的廉洁性和自律性。首先是以预防为主,让干部不想腐败;其次才是让干部不敢腐败;最后,只要证据确凿,违者必究,严惩不贷。

 

 7、华为严防干部腐败的“组合拳”
通过以上举措,华为干部队伍的腐败事件大幅减少,确保了组织的长期凝聚力和战斗力。然而,华为人决不能有丝毫的松懈,杜绝干部腐败必须明镜高悬,警钟长鸣。

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