华为选拔干部三优原则，任用管理干部体系？

干部管理，既要坚定地激励奋斗者，也要严厉地打击惰怠和腐

一、选拔干部的“三优先”原则

1、优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者

在华为的干部选拔制度中，有这样两条规定：

第一，做出突出业绩的团队，晋升干部的机会更大；

第二，连续完不成业绩目标的团队，管理者要免职，副职虽然保留，但不得直接晋升为正职。

华为的制度不仅确保了在具备成功实践基础的团队中优先选拔人才，同时也规定了出现问题团队的管理者的处理办法。虽然正职需要承担主要责任，但副职同样没有尽到自身应有的辅佐职责。

这种干部选拔制度有两层含义：

一是业绩优秀的团队，是优先级最高的干部资源池；

二是需要从反面来理解，业绩屡屡出现问题的团队，其主要管理者获得晋升的机会就会降低。

2、优先在艰苦地区选拔干部

企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品的开发等。这个过程既可以锻造人才的卓越能力，更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。许多人在顺境中一路高歌猛进，但遇到危难就临阵脱逃。当年黄埔军校毕业的国民党中将孙元良，就被“誉为”“飞将军”，即遇到强敌立刻就溜。

因此，企业最好的选才方式之一，就是看他们在艰苦环境中的表现。能够“爬雪山、过草地”的人才，方能担当大任。尤其是对企业文化认同度的检验，必须在极端条件下才能得到淋漓尽致的展现。

3、优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工

二、选拔过程中坚持“四项基本原则”

第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。

第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。

第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。

第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。

三、七连环干部管理体系

华为七步连环的系统管理模式，只有把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。

1、明确干部的使命和责任：“四抓”

首先，要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心，但几乎都没有把这种要求具体化，最后就变成了一句空话。华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。

其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。

•抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。

•抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。

•抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。

•抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。

以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是：企业文化是企业发展之魂，首先要植入干部内心；在企业文化（使命、愿景和核心价值观）的指引下，干部要带领团队发掘并满足客户需求，为客户创造价值；为了持续为客户创造价值，就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。

2、建立干部的评价标准：“三有”

什么样的干部才是好干部呢？这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。

•践行核心价值观（企业文化）是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线。

•绩效是必要条件和分水岭。

•能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。

华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。

第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价值观的底线。

第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出贡献。

第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。

在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实施动态化管理。

3、明确干部的任用程序

华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。

干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维（文化+绩效+能力）干部标准。

4、干部绩效评价与激励

华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。

华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核模式。华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。

5、建设干部的后备梯队

与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。因此，华为不会出现很多企业中经常看到的干部队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看，华为也堪称干部人才梯队建设方面的佼佼者。

6、华为后备人才准备度的三级区分模型

设立干部监督制度

干部腐败，是中国企业发展中极其常见的重大问题。近期，包括BAT（百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司首字母的缩写）、大疆、小米等知名企业，纷纷暴露出干部腐败大案甚至窝案。在32年的发展过程中，华为也发生过多起腐败事件，让公司遭受过重大损失。

与员工腐败不同，干部腐败的性质更加恶劣，对组织的破坏性极大。任何企业的衰亡，原因都是在组织内部，而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。

因此，华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部腐败，确保干部队伍的廉洁性和自律性。首先是以预防为主，让干部不想腐败；其次才是让干部不敢腐败；最后，只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。

7、华为严防干部腐败的“组合拳”

通过以上举措，华为干部队伍的腐败事件大幅减少，确保了组织的长期凝聚力和战斗力。然而，华为人决不能有丝毫的松懈，杜绝干部腐败必须明镜高悬，警钟长鸣。

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