胡厚崑“接棒”孟晚舟任轮值董事长!华为是如何把秀才训练成将军的

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内容导读
就在华为Mate 60系列以及诸多新品上市引爆人气之际,华为高层也迎来重要人事变动

9月30日,华为官宣,根据现行轮值董事长制度,孟晚舟9月30日卸任华为轮值董事长一职。在2023年10月1日至2024年3月31日期间,胡厚崑将“接棒”轮值董事长职务。

根据华为轮值董事长制度,在2023年10月1日-2024年3月31日期间,将由胡厚崑当值轮值董事长。

这也意味着,孟晚舟首次轮值董事长任职也宣告结束,她在9月30日卸任轮值董事长这一职务。据了解,轮值董事长在当值期间是公司最高领袖,主持公司董事会及董事会常务委员会

而胡厚崑从10月1日起当值轮值董事长,也将成为华为最高领袖,华为也将进入胡厚崑时代。

厚崑履历显示,其现任华为公司副董事长、轮值董事长、公司常务董事会成员、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席。拥有超过30年的ICT行业经验,在华为战略方向制定及全球市场拓展中发挥了重要作用。

——华为如何将一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士和将军?特分享田涛老师解读华为年轻“战士”培养及胡厚崑本人对干部队伍建设的理解。希望对中国企业有所启示。

图片田涛:如何才能将秀才塑造成战士和枭雄
——《下一个倒下的会不会是华为:故事、哲学与华为的兴衰逻辑》

1990年,23岁的胡厚崑大学毕业,第一份工作是在华为做维修工程师,任正非要求所有的销售人员先从做维修工程师开始,这对那些自视甚高、头脑中充满了知识的优越感的青年大学生们来说,是一道心理挑战关。

华为董事会秘书江西生,20多年前登门拜会某县邮电局局长,推门进去,正眼都不敢看对方,满面涨红地将公司资料放在局长桌上:“局长,这是我们公司的材料。”未等对方答话,转身就跑出了门……十几个月后,他竟然是华为第一任市场部负责人,胡厚崑、毛生江等都曾经是他的“徒弟”。

“会傻笑吗?”前华为北非地区部总裁彭中阳对一位个性内向、英语也差的员工说,“不会讲,不敢开口,就对客户傻笑啊”,笑是快速拉近人心距离的丝线。这位80后的新员工居然真这么做了,见了客户就是满面笑容,结果,深获客户认可,也很快拿到了合同。

脸皮就是这样磨厚的,意志力也是这样一步步地变得坚韧起来,从而个性也变得粗糙和“匪性”。华为早期有八大“土匪主任”:“喜群居,吃杂食”,“大碗喝酒,大口吃肉”,敢拍胸脯,能打硬仗,不惧权威,敢于抗上,爱兵切也用兵狠……他们在进华为前,大都是国内名牌大学的优秀生,或者是国有企业的业务骨干,也大都属于“秀才型”的气质,但在华为,他们却变成了“战士”,个性中大多嵌入了某些英雄或“枭雄”的做派。

秀才到“战士”,是个人“华为化”与被组织化的重要阶梯。对华为来说,简言之,大浪淘沙。要在恒河的数亿颗沙子中筛选、淬炼出“脸皮厚”、神经粗糙、个性坚强的“钻石”和“金子”。华为一茬一茬、一波一波的“秀才”们,包括今天的80后、90后,大都是这样被“改造”了的,他们是华为概念上的“战士和将军”。

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任正非与2014年金牌员工代表合影

20多年来,华为的“将军”、“统帅”序列中,积淀了数百位、上千位这样的枭雄式人物。那么,作为领袖的任正非是如何将他们的雄心撑得大大的,又如何将个体的意志张力,化作群体的凝聚力与战斗力?

是普遍持股制吗?是金钱吗?不可否认,在一个以追逐利益最大化为目标的商业机构中,员工对财富自由度的追求是最基础的人性动力,华为27年的急剧扩张式发展,重要前提之一就是形成了一套“以奋斗者为本”的财富激励和财富分配机制。

仅仅是“银子”分得好,那只能是“乌合之众”。聚散皆因财,组织则无魂;无魂则忽聚忽散,难以持久壮大。华为最核心的精神动力机制之一是:吹大牛——坐而论道。

郑宝用是华为曾经的“2号人物”,我问他:你对任总的第一印象是什么?郑宝用答:“太能吹了!”我接着问:那么你呢?郑宝用笑着说:“我比他更能吹……”

这是一个“夜半吹口哨”、互相壮胆的华为时代,也是一个非常好的建立信心的时代。华为创立之初的前10年,每到晚上9点左右,任正非几乎是经常性地端着一个大茶缸,来到研发人员简陋的办公室,把大家叫到一起“坐而论道”,20多岁的小青年们被任正非一通激励:“你们好伟大啊!你们今天干的事情比贝尔实验室做的事情还要伟大……”年轻的工程师人人清楚,贝尔实验室是美国的“科技心脏”,但每个人都被一种强大的气场所感染,然后,“吹完牛,就觉得浑身有使不完的劲”,接着去加班、去奋斗……有时夜里很晚了,“老板又把大家拉出去吃夜宵,又是一起豪气冲天……”

20年之后的2014年,美国的贝尔实验室衰落了,华为成为全球百家最具创新力的公司之一

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华为上海研发中心的电磁兼容实验室

“人有多大胆,地有多大产”,1993年之后的持续多年,华为每年的销售额都翻番增长,每到确定下一年的销售目标时,大家都普遍认为“不可能完成”,但每次都能够突破整个组织心理的天花板极限。长期主管市场体系的胡厚崑说,“每年都是拍脑袋定目标,年年都完成了”,所以,每到年底市场部开大会时,市场部的几百人、几千人集体站起来唱一首老歌:《真心英雄》

什么叫组织愿景?说到底,是一种组织牵引力。为什么那么多优秀的知识青年们愿意追随任正非,那么多“枭雄式”的“李云龙”们愿意集结在统一的旗帜下,向着同一个目标前进,就是因为这个目标或者愿景足够远大和宽阔,能够寄托和容纳他们的个人雄心、远大抱负、成就感。

这个愿景是如何产生的?吹牛,论道;先是一个人讲,一群人将信将疑;反复地讲,少数人信了;持续地讲,更多人也信了;20多年不厌其烦地讲,10多万人被卷进“晕轮效应”中,结果这个吹出来的“牛”或者“愿景”就被衍化成共同的组织情绪。

青年人的天性非常适合集体无意识哲学。但青年人的狂热如果总是被“乌托邦”的幻觉所击碎,被“海市蜃楼”所警醒,他们也最容易走向集体的反叛和个人主义的疏离。所以,组织的愿景必须宏大,这样才能点燃青年人心中的火焰;但组织又必须将愿景付诸行动,付诸个体激情燃烧之后的奋斗;唯有个体融入群体之后的一致奋斗的行为,才有可能使“吹牛”变成现实,使“不可能”的未来变成实实在在的“通天塔”。

图片胡厚崑:好的干部是干出来的
——《华为人》

一、 华为需要什么样的干部

1.使命感
处于中、高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人,这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度,具有使命感才能够自我激励和激励他人,在逆境中,这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行;在顺境中,这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我,追求卓越,而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。使命感是团队领导者最重要的驱动因素。
2.宽广的胸怀
没有人会承认自己不具有宽广的胸怀,但知易行难,人的本我都含有自私、狭隘的成分,宽广的胸怀必须经过后天的修炼得来。
具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重,在这个前提下,做到求大同存小异,包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突;包容性与原则性并不矛盾,宽广的胸怀应该以原则性为保证,否则就会是非混淆,走向新的狭隘。
对于自己反对的人或反对自己的人,要清楚地知道对方的优点是什么,有哪些值得肯定与学习的地方;对于自己青睐的人,更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。
3.品德
团队的领导者是团队道德品质的榜样,影响整个团队的价值观。以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件,不满足上述条件的人不能进入干部队伍;违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正,否则不可能得到进一步的培养与提拔。团队领导者必须自律,不能律己、何以服人?要管好团队,先管好自己。
4.开阔的视野和结构性思维能力
公司业务发展的快速全球化决定了我们很多既有的思维模式和管理技能都需要得到更新与提高,干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界;具有结构性思维能力的干部,才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点,干部不光要盯住“短木板”解决眼前的问题,更要有建立机制以防范问题的能力,这样才能避免“头痛医头、脚痛医脚”,才能提高管理的效率。
视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系,而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点,甚至带领团队用正确的方法做错误的事情,局部的胜利却造成全局的被动,最终导致战争失败
5.均衡发展的管理能力
公司的大发展为干部队伍水平不断提高创造了非常好的机会,但也使相当多的干部在这个过程中习惯了善于“救火”却不善于“防火”的工作方式,工作靠勇气、靠灵感但缺乏系统的方法。当前我们的干部大多来自于优秀的业务骨干,重业务轻管理的现象普遍存在,综合管理能力急待提高,越来越复杂的商业环境要求各级干部除熟悉业务外,还须具备系统的财务、人力资源、运营管理、组织运作等管理知识与技能以及较高的职业素养,从而不断提高组织的管理质量与管理效率。
6.善于学习
善于学习是提升管理能力的重要手段,善于学习的管理者才能培养学习型的组织,只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定的商业环境
学习的途径有很多,书本可以启发我们思考问题、解决问题的方法,但就象“复盘”是棋手最好的学习与提高手段一样,每一次成功和失败(包括自己的也包括竞争对手的)都是我们最好的学习案例,因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。
人是有记忆的,但组织没有记忆,在当前新干部提拔快,培训系统跟不上组织扩张需要的情况下,如何采取有效措施保证个体的经验在组织内传播与共享是每个团队领导者需要认真解决的问题,总结案例的工作非常重要,但光有案例是不够的,还需要建立一个系统以保证案例中所蕴藏的经验与教训在组织内进行有效的复制,这将直接影响人力资源的使用效率和整个组织的工作质量。 
对合格管理者的要求不仅仅局限于以上几点,但上述要求是当前干部队伍建设中需要重点关注的内容。
二、如何选拔和培养干部
1.以责任结果为依据
对干部的选拔要以责任结果为依据,好的干部是干出来的,对素质的评判更应以责任结果为依据,避免唯素质论;没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。
2.用好后备干部资源池
满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证,建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制,它就象一只不停摆动的筛子,人们在这里要么进步要么被淘汰,没有第三个选择。
这是一个宽进严出的系统,可以通过各级管理团队推荐,也可以自荐,但必须通过对关键否决条件的审核才能进来,进来了,就将接受更多、更艰巨的任务与挑战,同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束,这个过程就是培养。
这是一个开放的系统,这一轮被淘汰的人,改进后还有可能再进来,但进来了就随时有可能被再次淘汰,因此这是一个熔炉而不是保险柜,只有那些始终能够通过最严格考验的人,才能真正走上各级管理岗位,不进则退是这个系统最基本的出发点。

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