华为绩效管理的历史划分的5个阶段

华为的绩效管理水平有目共睹,很多公司都想学,但学来学去都学不到精髓,或者达不到华为的水平,原因在于不太理解任总的绩效管理思想,不太清楚华为绩效管理演进的脉络,弄不明白各种绩效模式适用的场景和条件。为此,笔者特将华为绩效管理的历史进行总结提炼,对各种绩效模式进行剖析比较,让大家总体上把握华为绩效管理的精华。

笔者将华为绩效管理的进化历史划分成以下5个阶段:

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     人事考核阶段

  1996年底-1998年 

95年华为已经是营收10亿,人数1000+的公司了,任正非经常收到很多人的升职加薪申请。早期员工少的时候,他对每个人都很熟悉,也很清楚谁能加薪谁不能加薪,但是随着人数超过1000,他很多人都不认识了,因此面对这些升职加薪申请时,他皱起了眉头。

他告诉HRD张建国,需要建立一套评价规则,于是张建国搞起了“德勤能绩”考核。这种方式比较粗线条,所有岗位都一样,未针对每个岗位设计相应的考核指标,也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理,因此考核仅仅起到补充的作用。

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人事考核是一种非常原始的考核模式,到如今可能只有一些公共部门还在采用,企业里早已不见踪影。随着华为组织規模的不断扩张和管理水平的提升,粗线条、统一的考核已经不能满足需要,员工对公平性、准确性的质疑越来越多,人事考核必须升级了。

2

     绩效考核阶段 

   1998年-2002年   

在此阶段,华为分别请了彭剑锋、美世公司做绩效管理咨询,开始采用KPI(关键绩效指标)的概念,针对岗位的具体职责来量化目标,将目标阶段化,形成对岗位评价的基础。总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板,驻外办事处照模板微调后使用。KPI示意图如下:
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但是,KPI模式存在不少缺点:
1、过于强调量化,选择的多是财务类指标,对于一些定性但是很重要的战略性指标有所遗漏,对于态度、能力等指标也不兼容。KPI对于工作确定性很强的部门很有效,但对于工作不确定性很大的部门,如预研和基础研究部门,这些部门很难把当年的工作结果确定化,因此很难在这些部门设计KPI指标。
2、KPI强调扣分,导致多做多错;
3、KPI强调选取关键指标,但是指标生成没有框架,指标选多选少没有定数,随意性比较强,方法论上不是很完善,导致管理者们在应用时是什么能量化就选什么,想到什么选什么,久而久之,就走偏了。
华为KPI的开发比较粗糙,融合在岗位说明书中,往往是总部职能人员对照岗位职责,相应提炼几项KPI,没有严谨的方法论,没有评审,也没有和公司目标、其他岗位的对齐过程,KPI质量可想而知。
另外,此时的考核还没有组织绩效的概念,都是针对中基层员工,出现了个人薪酬和公司效益不挂钩的现象,特别是02年华为遭遇冬天,公司出现首次亏损,HR却告诉任总还要发大笔奖金,任总认为这很不合理,于是要求对绩效考核进一步优化,华为由此开始了组织绩效和奖金包管理。

3

     绩效管理阶段 

   2003年-2008年  

随着与IBM的深入合作,任总发现IBM有个PBC(Personal Business Commitment,即个人业务承诺)工具,比较结构化,于是华为也开始采用这个工具,从而将杂乱无序的岗位KPI进行规范。
PBC最初的结构是WET:win, execution, team,2008年IBM为华为进行ILD咨询时,将之调整为如下结构:
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IBM还将原来的4个等级,优化为5个:
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但是PBC并没有组织绩效的概念,它归根结底是个人绩效,但是只见树木不见森林是不合理的,大河有水小河满,先组织后个人才是正理。
为此,华为发明了组织绩效,开始对高层和一级部门/产品线,进行组织绩效考核。同时,华为还发明了奖金包(详见拙文《华为薪酬进化论》),将员工的奖金打包起来和组织效益挂钩,实现联动,从而堵上02年公司亏损还要大发奖金的漏洞。
03年起,华为首先从国内营销部、无线产品线等10个部门开始进行组织绩效考核,制订了考核表:
某产品线考核表
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在上述考核表中,目标值出现“持平/达标/挑战”三项,就有力地避免了之前只扣分的弊端,并且使目标值可以定得更加准确。但是KPI的设计仍然缺少结构化,华为仍然在寻找新的方法。
2000年开始,BSC平衡计分卡开始在中国流行,它将战略可视化,形成战略地图,并转化为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标,特别适用于组织绩效设计。于是,华为开始采用平衡计分卡,对组织绩效进行管理,在个人绩效层面仍然采用PBC。
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华为此时的绩效管理架构基本定型,出现了组织与个人绩效,并且实现了从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用的完整绩效管理循环,只是在绩效指标设计,特别是组织绩效指标设计上,还不完善,和战略的关联并不明显,和计划、预算也没有打通,仍然没有上升到战略性绩效管理层次。

4

   战略性绩效管理阶段   

     2009年-2015年

随着BSC的使用,华为逐渐加强了战略管理。BSC本身能描述战略,将战略转化成一张简单的战略地图,但这还远远不够,不够详细深入,也不够准确前瞻,随着华为逐渐从追随者变成引领者,以前是摸着爱立信诺基亚等石头过河,现在进入无人区,需要自己主动抬头看路,因此战略重要性愈发凸显。
2009年以3000万美元从IBM引入BLM模型(业务领先模型, Business Leadership Model),开始系统规范的战略规划,2012年更是引进DSTE流程,对战略管理全程进行系统的管理。
在战略管理持续完善的情况下,华为的绩效管理逐渐升级为战略性绩效管理,体现在:
①绩效目标密联战略:通过战略解码生成组织绩效目标,再分解成个人目标。
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②组织绩效管理纳入大运营管理框架,成为战略落地的抓手。不少公司还是HR部门在管理组织绩效,但事实上组织绩效属于运营管理范畴,由运营部门负责更能实现完整闭环。

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组织绩效和前端的计划、预算进一步紧密结合,形成面向机会的管理闭环,使得整个组织更加面向机会,面向增量,外部压力无依赖地传递到内部,整个组织充分激活。而时下很多公司都在搞增量绩效模式,言必称增量,可是它们的绩效管理和计划、预算脱节,孤岛化运作,很多前台部门连增量在哪里都不知道,后台连硝烟味都闻不到,又何谈增量呢?
这一时期,华为绩效管理进一步走向精益化,通过流程、组织和机制的设计,持续提高绩效管理的ROI。
1)流程绩效方面
华为绩效不仅沿着组织维度向下层层分解,还沿着流程维度分解,形成流程绩效,这是很多公司未曾想过的做法。什么是流程绩效?举个例子:
例如基站安装,正常的逻辑是:解决方案经理签了合同后,交付经理基于这个合同采购,然后重新分包,再逐一进行检测,最后建完了客户验收,验收以后回款。如果设计绩效,就是分段制订KPI。但是华为不这么想,华为制订了一个非常奇葩的考核指标,叫做四大弹性费用占销售收入的比例。 四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用,这四大弹性费用占整个销售收入的比例,在2012年是12%,到了2016年,通过4年的优化,这个数字变成了6.8%,挤出了5.2%的利润。
那华为是怎么做的呢?原来的方式就是解决方案经理签了合同后,他就不管了,但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度,然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。供应链采购的时候,会针对所有的经纬度去测算应该采购什么,同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购,可以精准的从公司总部直接投递到精准的点,去掉了中间的环节,从而节约大量的物流仓储成本。这些人原来是独立的,各自成端一段KPI,现在华为将这4个人构建成一个虚拟组织,用这个指标要考核他们整体,费用节约和4个人的奖金包挂钩。这样一来,就极大地调动了他们的积极性,整个流程也更加高效了。
一般公司可以从中学到什么呢?首先是沿着流程去分解绩效,特别是端到端流程要设计总体绩效,往下分解到二级流程,也可以设计针对此段的绩效,你想提升流程的绩效,就要设计整段的KPI。其次,如果是分散的流程,可以采取打包的方式组合起来,并设置奖金包等激励方式,可能会收到意想不到的效果。
2)组织方面
华为是高度矩阵化的组织,既为绩效管理带来了难度,又为绩效管理带来了一些优势。难度方面,主要是绩效目标需要沿着矩阵的纵向、横向两个维度分别进行分解,例如销售收入目标就需要分别分解给产品线和区域,二者互背互锁,它们又再分别向下分解,整个目标矩阵非常复杂,十分拧巴。
但这又带来了绩效管理的好处:
首先是拧巴的组织保证目标制订得比较准。例如产品线,通常对自己开发的产品比较自信,会把目标定得比较高,也就是负责吹牛不负责实现,而代表处则要实实在在把产品卖出去,定高了对自己不利,目标会定得比较低,也就是吹牛了要上税。所以二者定出来的目标就会有区别。
任总就会问你们俩谁对?二者就开始PK,你说你的理由,我说我的理由,真理越辩越明,就开始靠拢,目标就会定得比较准。所以你会看到任总自称游手好闲,因为群众斗群众,领导才轻松。而在一般公司,没有这样组织设计,不是两个部门PK,而是老板直接和部门PK,结果要么是老板比较厉害,把目标强压下去,但下属不会很认可很接受,造成执行打折;要么是部门占了上风,因为他们掌握第一手信息,具有信息不对称优势,他们就开始糊弄老板,定一个对自己有利的目标,长此以往,老板就会失控,公司就会下滑。也有的老板会说,我让财务、运营去。可是,财务、运营就能PK得过吗?它们就不会“信息不对称”了吗?况且,它们还没有老板的权威,在PK中只会更落下风。
其次是绩效执行会盯得非常紧,避免懈怠。例如某代表处负责A产品线的销售人员今年运气很好,提前达成了年度目标,即使代表处这里可以交代了,但是A产品线老大不会让他轻松,会逼着他继续创造更高的业绩,因为自家产品线可能在别的代表处业绩不好,需要这里继续拉高业绩。矩阵两条线,就保证了每个节点都是时刻紧绷,懈怠不得。
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华为的组织还有很多奇妙特性,现在更是超越矩阵组织进入到了平台型组织,如欲了解更多请见拙文《华为组织进化论》。

3)机制方面

华为自2006年起建设责任中心(详见拙文《华为利润中心为何这样拧巴?》),将各级组织分为:

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各级责任中心按照内部市场化的原则,“谁呼唤炮火,谁就为炮火买单”,平台单元拥有资源但没有预算,作战单元没有资源但拥有预算,二者建立内部交易机制,作战单元向平台单元购买资源,平台单元提供资源并获得收入,双方都建立自身账表,损益情况一目了然。
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各单元的账表都能真实反映自己的收支情况,这就促进了绩效管理的精益化,让整个公司始终处于充分激活状态,各单元实现自主管理,自我驱动,充满活力。但是要达到这种水平,一般公司只能想想了,不要说算清账,很多公司连责任中心定位都无法定准,连衡量的价值口径都没有想清楚。责任中心机制建设在中国大有可为,但是任重道远。
华为另外一个很有特色的机制是奖金包(现已升级为薪酬包,详见拙文《华为薪酬进化论》),与组织的价值创造挂钩。华为的奖金包导向明确,激励效应明显,员工拧成一股绳力图创造高绩效。华为的奖金包并不与组织绩效考核结果挂钩,而是直接采用指标1×比例1+指标2×比例2的模式设计,就减轻了绩效目标的博弈程度,大家不再关注目标值定得高还是低,而是关注最终实现了多少,而这掌握在自己手中。
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现在很多公司搞了组织绩效,按理组织绩效需要与组织奖金包/薪酬包挂钩,但奇怪的是,很多公司还停留在个体薪酬层面,让个体薪酬直接连接组织绩效,这是不对等的,实践证明,效果也是非常不好的。

5

   敏捷绩效管理阶段   

      2015年-至今

上述机制,使得华为绩效管理达到了一个很高的水平,普通公司望尘莫及。但是,华为仍然在持续改进,主要方向是简化,使之更加敏捷,以适应大平台组织的特点,例如BSC的4个维度就有点多,考核也过于强调统一规范,差异性体现不足等,华为一一对之改进。
1)BSC简化
SC有四个维度,任总将之简化为:多打粮食+增加土壤肥力两个维度,再加上财经要求的合规,就形成3个维度。
BSC的精髓是平衡,内外平衡,长短平衡,财务非财务平衡等,实际平衡就是两个维度,多打粮食就可以囊括外、短、财务等方面,增加土地肥力可以囊括其余,而且非常接地气,好学好记,因此现在大部分BSC已经简化为任总这两句土话,如下所示:
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2)考核方式简化

搞绩效的都听过相对考核,相对考核有其优点,但也带来了残酷的内卷。对此,任总说,相对考核学的是西点军校,最主要用于中坚力量,选拔“将军”。相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式,非“火车头”为什么必须要打C?有些部门每个人都干得好,还提心吊胆,不知道今年的C会落到谁头上;有些岗位不是作战部队,为什么要这么大的新陈代谢?我们不能为了僵化地在挤掉一个人,搞得每天都人人自危。而职员不需要当将军,不需要考核对于公司战略的理解,就是干什么考什么。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作,京广高铁途径几千个审查点才能到广州,但都是无接触的监管,只要核对几个命令是符合的,就按钮操作。职员只是对命令执行的符合度承担责任,而不是对结果负责。因此要把职员系统单列出来,走绝对考核的道路。

此外,高管也采用绝对考核,因为他们已经走过了相对考核的路,并且一个萝卜一个坑,不能采用相对考核。

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3)用三个泡泡促进协同
纳德拉2014 年任微软CEO后,对微软中的缺乏担当和相互指责现象深感恼火。他提出灵魂三问:
  1. 你对团队、商业和客户结果的关键个人贡献有多少?
  2. 你对他人成功的贡献有多少?
  3. 你借助了别人多少帮助让你的结果更好?
微软将之转化成三个泡泡的考核,结果微软内部风气大变,员工都愿意去帮助他人来提升绩效,跨部门协同赢单量上升了70%,效果非常显著。
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三个泡泡成功地将个人单打独斗、各自为战转化成了并肩作战、共同奋斗,任正非对之非常欣赏,要求华为学习微软的“三个泡泡”,包括怎样从机制上促进团队合作,全营一杆枪,聚焦于做大蛋糕而不是怎样分蛋糕,包括如何将绩效管理重心向“辅导和发展”倾斜,激发员工活力,而不仅仅是“区分评价”,营造竞争氛围等。
任正非2017 年8 月7 日在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话指出:“考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’。像电视剧《绝密543》那样全营一杆枪。现在由于KPI 考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。”

2018 年11 月9 日,华为公司常务董事会对个人绩效导向形成决议如下:

  1. 绩效管理的目的:个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价,更要激发员工,促进个体及团队整体绩效和能力持续提升;
  2. 在坚持责任结果的基础上,从单一强调‘个人有效产出’到坚持‘个人有效产出’加‘为客户创造价值’‘对他人产出的贡献’‘利用他人产出的贡献’的牵引,更好地支撑‘多打粮食,增加土地肥力’;
  3. 在坚持绩效结果区分和抓好两端管理的基础上,授权一层组织管理团队根据业务特点,因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。
这个决议将华为的个人绩效管理的目的导向激发员工做大蛋糕,从原来的考“一个泡泡”变为考“四个泡泡”(华为增加了“为客户创造价值”),明确了责任结果的内容就是要“多打粮食,增加土地肥力”。
4)引入OKR
OKR严格来说属于目标管理/运营管理范畴,但它特别适合高度不确定性的业务,因此华为在研发领域引入了OKR体系,现在华为2012实验室和产品解决方案体系大概有2万多人在使用OKR体系,其余的员工在使用KPI体系。
OKR体系在建立时只是从下到上的,但随着它的发展,也在吸收KPI体系的优点,引入了从上到下的机制,现在华为使用的OKR管理体系既有从下到上的指标和关键结果,体现员工的主动性和对不确定性的进展认识,也包括从上到下的指标和关键结果,来体现组织意志。

6

     结语     

绩效管理不是一劳永逸的事情,需要持续进化。从华为的绩效进化史可以看出,每一阶段华为都建立了一种绩效体系,暂时满足了当时的需求,但过一段时间又失效了,有公司发展的原因,也有体系自身的原因,总之不适应了,需要优化和升级,华为就是这么一路走过来的,其高水平也不是一蹴而就的。相信其他公司也逃不了这个规律。
一般公司在建设绩效管理体系上,不要想着一劳永逸,还是要持续进化,不仅是绩效管理本身的进化,更多是相关管理体系的一起进化,战略、计划、财经、组织管理等都要协同提升,和绩效管理相互促进,才能一起升级到高水平。

如果你有绩效管理方面的困惑和需求,可以进一步约上专业老师给您深入把脉、探讨。

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