华为的绩效管理水平有目共睹，很多公司都想学，但学来学去都学不到精髓，或者达不到华为的水平，原因在于不太理解任总的绩效管理思想，不太清楚华为绩效管理演进的脉络，弄不明白各种绩效模式适用的场景和条件。为此，笔者特将华为绩效管理的历史进行总结提炼，对各种绩效模式进行剖析比较，让大家总体上把握华为绩效管理的精华。
笔者将华为绩效管理的进化历史划分成以下5个阶段：
95年华为已经是营收10亿，人数1000+的公司了，任正非经常收到很多人的升职加薪申请。早期员工少的时候，他对每个人都很熟悉，也很清楚谁能加薪谁不能加薪，但是随着人数超过1000，他很多人都不认识了，因此面对这些升职加薪申请时，他皱起了眉头。
他告诉HRD张建国，需要建立一套评价规则，于是张建国搞起了“德勤能绩”考核。这种方式比较粗线条，所有岗位都一样，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。
人事考核是一种非常原始的考核模式，到如今可能只有一些公共部门还在采用，企业里早已不见踪影。随着华为组织規模的不断扩张和管理水平的提升，粗线条、统一的考核已经不能满足需要，员工对公平性、准确性的质疑越来越多，人事考核必须升级了。
在此阶段，华为分别请了彭剑锋、美世公司做绩效管理咨询，开始采用KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。KPI示意图如下：
1、过于强调量化，选择的多是财务类指标，对于一些定性但是很重要的战略性指标有所遗漏，对于态度、能力等指标也不兼容。KPI对于工作确定性很强的部门很有效，但对于工作不确定性很大的部门，如预研和基础研究部门，这些部门很难把当年的工作结果确定化，因此很难在这些部门设计KPI指标。
3、KPI强调选取关键指标，但是指标生成没有框架，指标选多选少没有定数，随意性比较强，方法论上不是很完善，导致管理者们在应用时是什么能量化就选什么，想到什么选什么，久而久之，就走偏了。
华为KPI的开发比较粗糙，融合在岗位说明书中，往往是总部职能人员对照岗位职责，相应提炼几项KPI，没有严谨的方法论，没有评审，也没有和公司目标、其他岗位的对齐过程，KPI质量可想而知。
另外，此时的考核还没有组织绩效的概念，都是针对中基层员工，出现了个人薪酬和公司效益不挂钩的现象，特别是02年华为遭遇冬天，公司出现首次亏损，HR却告诉任总还要发大笔奖金，任总认为这很不合理，于是要求对绩效考核进一步优化，华为由此开始了组织绩效和奖金包管理。
随着与IBM的深入合作，任总发现IBM有个PBC(Personal Business Commitment，即个人业务承诺)工具，比较结构化，于是华为也开始采用这个工具，从而将杂乱无序的岗位KPI进行规范。
PBC最初的结构是WET：win, execution, team，2008年IBM为华为进行ILD咨询时，将之调整为如下结构：
但是PBC并没有组织绩效的概念，它归根结底是个人绩效，但是只见树木不见森林是不合理的，大河有水小河满，先组织后个人才是正理。
为此，华为发明了组织绩效，开始对高层和一级部门/产品线，进行组织绩效考核。同时，华为还发明了奖金包（详见拙文《华为薪酬进化论》），将员工的奖金打包起来和组织效益挂钩，实现联动，从而堵上02年公司亏损还要大发奖金的漏洞。
03年起，华为首先从国内营销部、无线产品线等10个部门开始进行组织绩效考核，制订了考核表：
在上述考核表中，目标值出现“持平/达标/挑战”三项，就有力地避免了之前只扣分的弊端，并且使目标值可以定得更加准确。但是KPI的设计仍然缺少结构化，华为仍然在寻找新的方法。
2000年开始，BSC平衡计分卡开始在中国流行，它将战略可视化，形成战略地图，并转化为财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标，特别适用于组织绩效设计。于是，华为开始采用平衡计分卡，对组织绩效进行管理，在个人绩效层面仍然采用PBC。
华为此时的绩效管理架构基本定型，出现了组织与个人绩效，并且实现了从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用的完整绩效管理循环，只是在绩效指标设计，特别是组织绩效指标设计上，还不完善，和战略的关联并不明显，和计划、预算也没有打通，仍然没有上升到战略性绩效管理层次。
随着BSC的使用，华为逐渐加强了战略管理。BSC本身能描述战略，将战略转化成一张简单的战略地图，但这还远远不够，不够详细深入，也不够准确前瞻，随着华为逐渐从追随者变成引领者，以前是摸着爱立信诺基亚等石头过河，现在进入无人区，需要自己主动抬头看路，因此战略重要性愈发凸显。
2009年以3000万美元从IBM引入BLM模型(业务领先模型, Business Leadership Model)，开始系统规范的战略规划，2012年更是引进DSTE流程，对战略管理全程进行系统的管理。
在战略管理持续完善的情况下，华为的绩效管理逐渐升级为战略性绩效管理，体现在：
①绩效目标密联战略：通过战略解码生成组织绩效目标，再分解成个人目标。
②组织绩效管理纳入大运营管理框架，成为战略落地的抓手。不少公司还是HR部门在管理组织绩效，但事实上组织绩效属于运营管理范畴，由运营部门负责更能实现完整闭环。
组织绩效和前端的计划、预算进一步紧密结合，形成面向机会的管理闭环，使得整个组织更加面向机会，面向增量，外部压力无依赖地传递到内部，整个组织充分激活。而时下很多公司都在搞增量绩效模式，言必称增量，可是它们的绩效管理和计划、预算脱节，孤岛化运作，很多前台部门连增量在哪里都不知道，后台连硝烟味都闻不到，又何谈增量呢？
这一时期，华为绩效管理进一步走向精益化，通过流程、组织和机制的设计，持续提高绩效管理的ROI。
华为绩效不仅沿着组织维度向下层层分解，还沿着流程维度分解，形成流程绩效，这是很多公司未曾想过的做法。什么是流程绩效？举个例子：
例如基站安装，正常的逻辑是：解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款。如果设计绩效，就是分段制订KPI。但是华为不这么想，华为制订了一个非常奇葩的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例。 四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用，这四大弹性费用占整个销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%，挤出了5.2%的利润。
那华为是怎么做的呢？原来的方式就是解决方案经理签了合同后，他就不管了，但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度，然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。这些人原来是独立的，各自成端一段KPI，现在华为将这4个人构建成一个虚拟组织，用这个指标要考核他们整体，费用节约和4个人的奖金包挂钩。这样一来，就极大地调动了他们的积极性，整个流程也更加高效了。
一般公司可以从中学到什么呢？首先是沿着流程去分解绩效，特别是端到端流程要设计总体绩效，往下分解到二级流程，也可以设计针对此段的绩效，你想提升流程的绩效，就要设计整段的KPI。其次，如果是分散的流程，可以采取打包的方式组合起来，并设置奖金包等激励方式，可能会收到意想不到的效果。
华为是高度矩阵化的组织，既为绩效管理带来了难度，又为绩效管理带来了一些优势。难度方面，主要是绩效目标需要沿着矩阵的纵向、横向两个维度分别进行分解，例如销售收入目标就需要分别分解给产品线和区域，二者互背互锁，它们又再分别向下分解，整个目标矩阵非常复杂，十分拧巴。
首先是拧巴的组织保证目标制订得比较准。例如产品线，通常对自己开发的产品比较自信，会把目标定得比较高，也就是负责吹牛不负责实现，而代表处则要实实在在把产品卖出去，定高了对自己不利，目标会定得比较低，也就是吹牛了要上税。所以二者定出来的目标就会有区别。
任总就会问你们俩谁对？二者就开始PK，你说你的理由，我说我的理由，真理越辩越明，就开始靠拢，目标就会定得比较准。所以你会看到任总自称游手好闲，因为群众斗群众，领导才轻松。而在一般公司，没有这样组织设计，不是两个部门PK，而是老板直接和部门PK，结果要么是老板比较厉害，把目标强压下去，但下属不会很认可很接受，造成执行打折；要么是部门占了上风，因为他们掌握第一手信息，具有信息不对称优势，他们就开始糊弄老板，定一个对自己有利的目标，长此以往，老板就会失控，公司就会下滑。也有的老板会说，我让财务、运营去。可是，财务、运营就能PK得过吗？它们就不会“信息不对称”了吗？况且，它们还没有老板的权威，在PK中只会更落下风。
其次是绩效执行会盯得非常紧，避免懈怠。例如某代表处负责A产品线的销售人员今年运气很好，提前达成了年度目标，即使代表处这里可以交代了，但是A产品线老大不会让他轻松，会逼着他继续创造更高的业绩，因为自家产品线可能在别的代表处业绩不好，需要这里继续拉高业绩。矩阵两条线，就保证了每个节点都是时刻紧绷，懈怠不得。
华为的组织还有很多奇妙特性，现在更是超越矩阵组织进入到了平台型组织，如欲了解更多请见拙文《华为组织进化论》。
3）机制方面
华为自2006年起建设责任中心（详见拙文《华为利润中心为何这样拧巴？》），将各级组织分为：
各级责任中心按照内部市场化的原则，“谁呼唤炮火，谁就为炮火买单”，平台单元拥有资源但没有预算，作战单元没有资源但拥有预算，二者建立内部交易机制，作战单元向平台单元购买资源，平台单元提供资源并获得收入，双方都建立自身账表，损益情况一目了然。
各单元的账表都能真实反映自己的收支情况，这就促进了绩效管理的精益化，让整个公司始终处于充分激活状态，各单元实现自主管理，自我驱动，充满活力。但是要达到这种水平，一般公司只能想想了，不要说算清账，很多公司连责任中心定位都无法定准，连衡量的价值口径都没有想清楚。责任中心机制建设在中国大有可为，但是任重道远。
华为另外一个很有特色的机制是奖金包（现已升级为薪酬包，详见拙文《华为薪酬进化论》），与组织的价值创造挂钩。华为的奖金包导向明确，激励效应明显，员工拧成一股绳力图创造高绩效。华为的奖金包并不与组织绩效考核结果挂钩，而是直接采用指标1×比例1+指标2×比例2的模式设计，就减轻了绩效目标的博弈程度，大家不再关注目标值定得高还是低，而是关注最终实现了多少，而这掌握在自己手中。
现在很多公司搞了组织绩效，按理组织绩效需要与组织奖金包/薪酬包挂钩，但奇怪的是，很多公司还停留在个体薪酬层面，让个体薪酬直接连接组织绩效，这是不对等的，实践证明，效果也是非常不好的。
上述机制，使得华为绩效管理达到了一个很高的水平，普通公司望尘莫及。但是，华为仍然在持续改进，主要方向是简化，使之更加敏捷，以适应大平台组织的特点，例如BSC的4个维度就有点多，考核也过于强调统一规范，差异性体现不足等，华为一一对之改进。
SC有四个维度，任总将之简化为：多打粮食+增加土壤肥力两个维度，再加上财经要求的合规，就形成3个维度。
BSC的精髓是平衡，内外平衡，长短平衡，财务非财务平衡等，实际平衡就是两个维度，多打粮食就可以囊括外、短、财务等方面，增加土地肥力可以囊括其余，而且非常接地气，好学好记，因此现在大部分BSC已经简化为任总这两句土话，如下所示：
2）考核方式简化
搞绩效的都听过相对考核，相对考核有其优点，但也带来了残酷的内卷。对此，任总说，相对考核学的是西点军校，最主要用于中坚力量，选拔“将军”。相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。而职员不需要当将军，不需要考核对于公司战略的理解，就是干什么考什么。
职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。职员只是对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责。因此要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。
此外，高管也采用绝对考核，因为他们已经走过了相对考核的路，并且一个萝卜一个坑，不能采用相对考核。
纳德拉2014 年任微软CEO后，对微软中的缺乏担当和相互指责现象深感恼火。他提出灵魂三问：
- 你对团队、商业和客户结果的关键个人贡献有多少？
- 你对他人成功的贡献有多少？
- 你借助了别人多少帮助让你的结果更好？
微软将之转化成三个泡泡的考核，结果微软内部风气大变，员工都愿意去帮助他人来提升绩效，跨部门协同赢单量上升了70%，效果非常显著。
三个泡泡成功地将个人单打独斗、各自为战转化成了并肩作战、共同奋斗，任正非对之非常欣赏，要求华为学习微软的“三个泡泡”，包括怎样从机制上促进团队合作，全营一杆枪，聚焦于做大蛋糕而不是怎样分蛋糕，包括如何将绩效管理重心向“辅导和发展”倾斜，激发员工活力，而不仅仅是“区分评价”，营造竞争氛围等。
任正非2017 年8 月7 日在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话指出：“考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’。像电视剧《绝密543》那样全营一杆枪。现在由于KPI 考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。”
2018 年11 月9 日，华为公司常务董事会对个人绩效导向形成决议如下：
- 绩效管理的目的：个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价，更要激发员工，促进个体及团队整体绩效和能力持续提升；
- 在坚持责任结果的基础上，从单一强调‘个人有效产出’到坚持‘个人有效产出’加‘为客户创造价值’‘对他人产出的贡献’‘利用他人产出的贡献’的牵引，更好地支撑‘多打粮食，增加土地肥力’；
- 在坚持绩效结果区分和抓好两端管理的基础上，授权一层组织管理团队根据业务特点，因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。
这个决议将华为的个人绩效管理的目的导向激发员工做大蛋糕，从原来的考“一个泡泡”变为考“四个泡泡”（华为增加了“为客户创造价值”），明确了责任结果的内容就是要“多打粮食，增加土地肥力”。
OKR严格来说属于目标管理/运营管理范畴，但它特别适合高度不确定性的业务，因此华为在研发领域引入了OKR体系，现在华为2012实验室和产品解决方案体系大概有2万多人在使用OKR体系，其余的员工在使用KPI体系。
OKR体系在建立时只是从下到上的，但随着它的发展，也在吸收KPI体系的优点，引入了从上到下的机制，现在华为使用的OKR管理体系既有从下到上的指标和关键结果，体现员工的主动性和对不确定性的进展认识，也包括从上到下的指标和关键结果，来体现组织意志。
绩效管理不是一劳永逸的事情，需要持续进化。从华为的绩效进化史可以看出，每一阶段华为都建立了一种绩效体系，暂时满足了当时的需求，但过一段时间又失效了，有公司发展的原因，也有体系自身的原因，总之不适应了，需要优化和升级，华为就是这么一路走过来的，其高水平也不是一蹴而就的。相信其他公司也逃不了这个规律。
一般公司在建设绩效管理体系上，不要想着一劳永逸，还是要持续进化，不仅是绩效管理本身的进化，更多是相关管理体系的一起进化，战略、计划、财经、组织管理等都要协同提升，和绩效管理相互促进，才能一起升级到高水平。
如果你有绩效管理方面的困惑和需求，可以进一步约上专业老师给您深入把脉、探讨。
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