华润特色职业经理人制度建设实践

作为有着深厚历史底蕴的红色企业，华润集团立足多元化企业实际，将坚持党管干部、党管人才原则作为根本遵循，将营造开放、包容、发展的组织氛围作为关键要素，确立了“市场化选聘、系统化培训、 契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的实施路径，持续推进职业经理人制度建设，打造了一支适应重塑华润战略要求的高素质专业化经理人队伍，形成了开放、包容、发展的组织文化，现代企业制度更加成熟定型，提振了干事创业的精气神，为华润转型创新和高质量发展注入了新动能，改革效应逐步显现。

关于华润

华润的前身是1938年在香港成立的“联和行”，1948年更名为华润公司，1983年改组成立华润（集团）有限公司。回望历史，从1938年履行特定使命开始， 华润先后经历了贸易总代理、向实业化转型、 开启“两个再造”等三次转型，形成了多元化产业集团。

2020年，站在新的历史方位下，华润集团新一届党委以“战略-组织-文化”为框架， 提出“重塑华润”战略，开启第四次转型。

当前，华润业务涵盖大消费、综合能源、 城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新 兴产业六大领域，下设26个二级企业（8家 在港上市、7家内地上市），两家直属机构， 实体企业近2000家，在职员工37.1万人，位列2022年《财富》世界500强第70位。

一、实践背景 

一）适应国企改革趋势的必然要求 

职业经理人制度是现代企业制度的组成部分，也是国有企业深化改革的重要方向之一。党的十八大以来，中央把职业经理人制度建设作为深化国企改革的重要抓手。2013 年，党的十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出建立 职业经理人制度。2015年，《关于深化国有 企业改革的指导意见》等文件出台，职业经理人制度改革方向逐步清晰。2016年，国务院国资委将“推进职业经理人制度”改革作 为十项改革试点之一。2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室制定《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，明确 “双百企业”推行职业经理人制度的基本概 念、操作流程、主要环节和监督管理等问题。2020年8月，《国企改革三年行动方案（2020 －2022年）》进一步提出优先支持商业类子企业加快推行职业经理人制度。

从中可以看出，随着中央层面政策要求的不断丰富完善，国企推行职业经理人制度 的方向和路径越来越清晰。推进职业经理人 制度也成为新时期国有企业必须抓实抓好的 一个课题。

二）满足华润创新发展的现实需要 

华润坚持集团多元化、业务单元专业化 的发展方针，旗下已拥有雪花啤酒、怡宝饮料、万家超市、万象城、999、双鹤、紫竹、东阿阿胶、江中、太平洋咖啡等一 大批享誉全国的知名品牌。

如今，市场化程度高已经成为华润鲜明的特征，职业精神已经成为华 润经理人突出的表现。

回顾“十三五”，华润虽然取得 了一定成效，实现了当期目标，但也面临一些新形势新挑战。从业务方面来看，部分主营业务的行业地位有所下降，创新能力仍显不足，金融服务实业效果不够理想，信息化建设路径不够清晰，对重点区域发展推动不够等；从人才储备看，面对新形势、新要求、新任务，行业领军人物短缺， 相对缺乏国际化、科技型、资本运营等专业人才。

“十四五”期间，华润将立足香 港，服务国家战略，以重塑华润为主线，致力于打造具有华润特色的世界 一流国有资本投资公司。作为多元化跨国企业，华润除了要加大内部培养力度，也要积极引进外部人才，借助职业经理人的专业水平和管理经验， 提高企业运营水平和效率，推动转型创新，实现在高度市场竞争环境下的持续业务增长。

三）赓续红色基因的历史自觉 

84年来，华润始终与祖国和民族 同呼吸、共命运，在长期的市场竞争考验和锤炼中，充分利用香港区域优势，全面参与市场竞争，历史上的一 些做法与职业经理人制度内在精神实质较为契合，红色基因需要赓续。

早在1948年10月，为筹备自己的运输船队，华润多方寻找专业人士， 在福建集美学校学生中陆续组织了一 批海员，还把集美高级水产航海学校的校长请到了华润。这支共17人的队伍，后来成为华润华夏公司的第一批航海人员，同时也是中国共产党领导 的国际航运贸易的先行者。由华夏公司所建立的国际贸易规则、合同文本、 提货单等，逐渐成为我国国际航运的范本，到改革开放前一直沿用。

在1951年1月，华润便颁布实施 了《同人公约》12条，这是迄今为止 所发现的第一份华润员工守则，是企 业契约精神及华润文化逐步形成和丰 富发展的重要载体。

二、主要做法 

一）坚持“一个根本遵循”，健全完善现代企业治理体系 

华润把坚持党管干部、党管人才原则作为根本遵循，注重做到“四管两放”，不断激发经理人干事创业活 力和创造力。“四管”就是“管方向、 管政策、管制度、管人头”，以此保证对职业经理人管理的方向不偏移，保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权；“两放”就是“机 制上放活、工作上放手”，不断健全完善现代企业治理体系，提升治理能力，形成科学规范高效的体制机 制，让经理人能够在政策范围内施展 才能，充分释放人力资源价值。具体如下：

1.在完善公司治理中加强党的领导 

推动内地企业党建进公司章程， 在港等境外企业或在港上市公司党建 进董事会议事规则；制定了《关于子 企业在完善公司治理中加强党的领导 的实施办法》《落实重要子企业董事 会职权工作方案》；升级华润党建7C 体系，出台了《华润党建工作分类指 导意见》，针对地产、工业、大消费、 大健康、金融、科技创新六类企业， 形成了规范性党建指南；充分考虑各 级子企业股权结构、监管政策及注册 地法律法规差异等情况，制定了《集 团子企业董事会规范运作管理规定》 《关于加强子企业董事会建设工作方 案》，规范董事会组成结构、功能定位、职责权限、授权管理机制、运行支撑保障等，不断提升子企业董事会建设水平；全面完成各级子企业董事会 应建尽建改革任务，建立二级企业外部董事人才库并分批选聘到位，实现 外部董事占多数，完善企业法人治理 结构。

2.优化健全授权体系和“三重一 大”等议事规则 

对业务单元实施“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”的分类授权、差异化管理。逐级优化完善权责运行机制，规范各治理主体决策权限和决策程序，制定前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确对经理 层的授权机制和清单，有效保障职业经理人履职行权，避免权责利不对等、 人事不相宜等问题。

同时，完善“三重一大”决策 制度，修订《集团党委贯彻落实“三 重一大”决策制度实施意见》和《集 团党委会议事规则》，通过制度形式 明确党委决策定位和范围，始终发挥 党组织在动议、民主推荐、人事考察、 讨论决定等关键环节的主导及把关作 用，重要人事任免均经过集团党委会 集体讨论决定，以建议函方式发二级 企业，由董事会依法履行选聘程序， 并签订聘用协议。

3.落实“双向进入、交叉任职” 管理机制

二级企业党委班子成员与董事 会、管理团队组成人员的任免统筹谋 划、同步考虑，符合条件的党委班子 成员通过法定程序进入董事会、经理 层，董事会，经理层成员中符合条件 的党员可以依照有关规定和程序进入党委。

有序推动二级企业董事长、党委 书记“一肩挑”或“双正职”配备， 各业务单元党委书记一般由董事长或 第一经济责任人担任；注重将优秀的 职业经理人培养成党员（如华润怡宝 CEO），对外籍等非党员身份职业经 理人担任第一经济责任人的（如华润 微电子），配备具有丰富党建与组织 管理经验的专职党委书记履行“政委” 角色，落实党委主体责任抓好党建，最大程度保障职业经理人优势价值及作用的发挥。

二）抓好“四项关键要素”，厚植开放包容发展的文化土壤

身份转换难是国企推行职业经理 人制度的突出障碍，外部引进的职业 经理人容易出现“水土不服”“融入 难”等现象，内部转化的企业管理者 因政治身份观念根深蒂固，容易造成 “去行政化”不彻底等问题。

要营造“去行政化”、取消“官本位”的组织文化氛围，让经理人消 除“政治身份”顾虑、接受契约化管 理，离不开思想转变、观念变革和开 放心态，这是国有企业推行职业经理 人制度建设中的关键。华润注重抓好 以下四项要素，积极营造开放包容发 展的文化氛围。

1.凝聚思想共识，接受华润文化理念

八十多年风雨历程，积淀和传承 了独具特色的华润文化，这是在革命 斗争和创业发展的长期实践中积累下 来的智慧和勇毅，是华润人战胜一切 艰难险阻、无往不胜的底气所在，是 推动华润事业不断发展壮大的内在 动力。

集团在探索职业经理人制度时， 着重宣贯华润红色文化、商业思维和 契约精神，强调家国情怀，并积极营 造开放、包容、发展的文化氛围。无 论是内部培养还是外部引进的，无论 是党政干部还是港澳台籍或外籍，只 要加入华润，必须爱国爱企，认同华 润文化价值观，破除“行政身份”意 识，一律接受华润管理规则约束。

集团以华润文化价值观和《华润十戒》为纽带，构建了经理人与华润 的文化契约。《华润十戒》明确界定 了十种华润经理人严格禁止的行为， 是华润经理人操守行为的底线，是华 润文化和经营理念的重要组成部分。经理人如触犯任何一戒，不论结果， 不论往绩，立即撤职，并严格追究相关责任。

2.充分参与市场竞争，追求高质量发展

华润作为商业一类央企，聚焦于 完全竞争市场领域，业绩是企业生存 和发展的生命线，只有不断创造一流 业绩，才能确保国有资产保值增值， 才能持续为社会创造价值。因此，华 润要求经理人以实力去竞争、以付出 求回报、用业绩来说话，不以政治素 质掩盖职业素质、不以行政机制掩盖 市场机制、不以党建目标掩盖利润目标。

在实践层面，强化对经理人业绩考核与结果应用，要求经理人有意愿、 有能力管理企业，参与市场竞争，并 追求全面、均衡、高质量的业绩，推 动国有资产保值增值。同时，大力弘 扬企业家精神，要求经理人必须具有 创新意识，敢闯敢试、敢为人先，顺 时应势，超越自我，不断寻求商业模 式、技术、管理、产品与服务的全新突 破，在推动华润高质量发展的过程中， 持续为社会创造价值。

3.强化职业素养，恪守商业规则

华润以“引领商业进步，共创美 好生活”为使命，自觉维护市场规则， 积极探索转型创新，参与构建良好的 商业文化生态圈。在商业竞争中，坚 持“取予有道、润泽中华”，崇尚公 平正义，遵守商业伦理。

华润注重引导经理人树立职业 意识、尊重市场规律、强化商业思维， 以积极开放的心态应对市场变化，追 求商业价值最大化；注重捕捉商机、 善于解决问题，持续提升工作质量和 水平、持续创造价值、持续推动组织 能力提升，助力华润高质量发展。

改革开放以来，华润以先行者的 姿态，参与推动了许多重大的变革。如华润是最早利用资本市场，在香港 开展公司上市的中资企业；华润是最 早在内地开展并购和行业整合的企 业；华润是最早关注发展战略并推动可持续发展的多元化企业集团。

4.尊崇契约精神，实行市场化管理

在公司制度体系和管理语境中， 华润内部各级企业高级管理人员的管 理职务全部实行聘任制，职务名称与 市场化接轨，从员工到经理人，均没 有所谓体制内的“行政级别”。全集 团对法律法规、契约精神有着高度认 同和遵守自觉，信守承诺，知行合一；对经理人则根据业绩完成的好坏，决 定薪酬水平和进退留转，实现市场化 管理。在这个过程中，华润基础管理 体系为科学评价和兑现业绩考核、落 实契约化管理，以及为确保管理的科 学性和公平性提供了坚实基础。经过 几十年的发展，华润在战略管理、人 力资源、财务管理等各方面都建立了 比较完备的制度体系，如总结提炼了 6S战略管理体系、5C财务价值管理体 系、卓越运营体系、TOP人力资源管理体系等，现代企业管理制度体系更加成熟定型。

三）打造“五环实施路径”，实现全周期全环节管理

华润在遵循中央政策大方向的前 提下，内部提倡建立开放、包容、发 展的组织文化，统一思想，转变观念， 达成共识。同时，对职业经理人进行 职业全发展周期和选育留用退全环节 管理，形成包含选聘、培养、管理、激 励、约束等相互衔接、环环相扣的实施路径。

1.市场化选聘 

鉴于职业经理人市场还不够成 熟，也尚未形成科学权威的甄选评判 标准，而人才又具有稀缺性，华润坚 持党管干部原则，注重发挥市场机制 作用，既立足于内部培养，也通过外 部市场引进，扩大选人视野，将各方面优秀人才集聚华润旗下干事创业。

（1）营造市场化选聘氛围。集团各级经理人，无论内部培养，还是外部引进，由于均通过“聘任”赋予经理层职务，卸下了身份包袱，尊重市场用人规律的氛围浓厚，面对业务 优化、组织变革等原因伴生的进、退、 留、转等岗位调整时，内心相对容易接受。

同时，坚持人岗相适、人事相宜， 健全完善公开、平等、竞争、择优的市 场化招聘机制，建立公开透明的招聘 流程，落实领导干部近亲属入职回避 和面试官回避等要求，严格执行社会 招聘各项制度和流程，以全过程的透 明度和公信力，确保公平公正。另外， 打造信息化平台，推动人才招聘业务 全流程线上化操作以及招聘渠道的整 合，通过数字化手段不断规范招聘管 理，提升工作效能和水平，全集团每 年通过校园招聘、社会招聘等方式补 充大量人才，市场化选聘人才具备丰 富的实践基础。

（2）明确经理人选聘标准。遵循国企领导人员20字标准，围绕高素质和专业化的要求，构建华润经理人能 力素质模型（如图1），包括“政治 素质过硬、引领价值导向、塑造组织能力、具备专业水准、持续创造价值” 等五大一级维度和20项二级维度。从内涵讲，“政治素质过硬（政 治素质）”和“引领价值导向（价值 观）”为核心基石，体现“纯洁性” 要求；“塑造组织能力（领导力）”和 “具备专业水准（专业性）”为两翼支 撑，体现“先进性”要求；“持续创 造价值（价值创造）”作为一个综合 结果，体现“创造性”要求。

从实践看，华润已把经理人能力 素质模型作为选聘的基本标准，并自 主研发、设计配套了网络测评工具， 在经理人考察过程中开展能力素质 360度测评，有效解决国企常见的选 聘标准不清晰、不精准、难评价等问 题，使选聘更加科学和客观，形成鲜 明用人导向。

（3）拓宽经理人选聘渠道。综合考虑岗位胜任资格条件、专业稀缺性、 团队结构互补性、内部队伍现状等，活用内部培养选拔、公开竞聘、外部 引进、交流轮岗等四种选聘方式。

一是依托多元化企业优势，强化 全集团内部选用“一盘棋”，畅通身 份转换通道。突出政治标准和专业能 力，按照忠诚干净担当的要求，基于 战略发展、岗位匹配和人才储备需要， 源源不断挖掘和培养内部人才。

二是针对部分空缺岗位，如专业 性较强或人选意见不易集中的岗位， 在全集团范围内开展公开竞聘、竞争 上岗，好中选优、优中选强。近年来 先后有6家业务单元通过竞聘产生新 的管理团队，32人走上新的管理岗位。

三是针对内部无合适人选，特别 是需要补充紧缺专业人才的，依托定 向挖角、猎聘、行业协会、校友会、网 络招聘等渠道，较多从行业优秀企业、 主要竞争对手、国际著名企业等外部 引进，激发队伍活力和动力。2016年 以来，旗下医药、金融、银行、资本等 17家业务单元市场化选聘班子成员30 余人。

四是基于人才培养、业务协同、 文化融合的需要，倡导和推动经理人 交流轮岗，促进人力资本优化配置。制度层面，修订完善经理人交流轮 岗适用情形、年限要求等规定，推动 经理人跨业态、跨单位、跨职能交流轮岗，培养打造复合型经理人队伍。2016年至2021年，40%以上的集团直管经理人进行了交流任职。

2.系统化培训

由于环境、技术、市场等时刻在 变化，职业经理人的知识结构、能力 素质也需要更新迭代。因此，华润对 经理人不是“一招了之”“一聘了之”， 而是善用内外部各类培训资源，帮助 经理人认同华润、融入华润，持续提 升理论素养和专业本领，引导经理人 不断适应华润事业发展需要。

集团注重加强培养教育规划设计，完善培养管理体系，把提高经理 人队伍的职业化水平的工作要求与不 同类别、不同层级、不同能力水平的 职业经理人发展需求相结合，开展理 想信念、职业素养、业务知识和管理能力等培训。

（1）顺应时代需要，实施思想政治教育全覆盖。从培训范围、内容、 形式三方面着手，全面提升经理人队伍的政治素质。 从培训范围来看，全面覆盖各级组织、境内境外经理人，如开展40期 “十九大精神轮训”，不区分政治面貌和国籍。

从培训内容来看，将习近平新时 代中国特色社会主义思想列为经理人培训必修课，在“华润之道”“优秀 年轻经理人培训班”等培训中设置专题学习。

从培训形式来看，面向各级经理 人开放移动学习平台，提供多样化、 自主化、便捷化的学习服务。

（2）顺应战略需要，开展企业高质量发展系列培训。立足“双循环” 新发展格局和建设具有华润特色的国 有资本投资公司模式，对标世界一流 企业，应用行动学习法，开展五期集 团高层培训，围绕“战略定位和商业 模式”“产业进退与区域战略”等主题，谋划集团“十四五”战略蓝图。 发挥驻港区位优势，联合香港相关名校，开办“数据科学家”“地产科 技”“医药领航”等培养项目。

针对创新转型发展需要，开展国 际化、互联网、金融、创新等培训，培 养经理人战略意识和专业能力，累计 培训1970人次。其中，通过开展“互 联网之道”培训，搭建经理人互联网 思维和知识体系，加速华润产业互联 网转型升级；通过开展“基金经理” 培训，有效整合和运用资本，提升 “募投管退”能力，推动资本和产业有效结合。

（3）顺应组织需要，分层分类 培养经理人。以系统培养经理人专业 精神和职业意识为主线，分层次开展 行业领军人才、关键岗位人才、后备 人才的培训项目，包括集团新任正职 经理人培训和新任直管经理人培训、 二级企业新任经理人培训、“华润之 道”培训，实现管理人才梯队培养； 分类开展“高管团队融建”“集团优 秀年轻经理人”“女性经理人”培训， 针对性提升经理人职业素养。特别是 实施专项计划，加快优秀年轻经理 人培养步伐。集团层面开展三期优 秀年轻经理人培训班，培养后备人才 285人；集团及二级企业层面累计甄 选“75后”“80后”优秀年轻经理人2013人。

3.契约化管理 

充分发挥劳动合同、聘任协议重 要作用，由董事会授权董事长与经理 层成员签订岗位聘任协议。在订立法 律契约基础上，注重通过“三种纽带” 建立“三种契约”，明确经理人任职 的责权利，约定经理人担任职务期间 的工作目标、奖惩措施等多方面内容，逐步建立和完善党建/文化评价、业绩评价和综合评价有机一体的经理人评价体系。

（1）以《党建工作责任书》为纽 带，开展年度党建工作评价，落实各 级党组织主体责任和党员主要负责人 第一责任，建立与经理人之间的“一 岗双责”、廉洁自律的“责任契约”， 不仅从人员思想作风、工作机制、党 的组织等内在标准考核，还从企业 健康发展、组织高效务实等外在标准考核。

（2）以华润“诚实守信、业绩导向、以人为本、合作共赢”的价值观 为纽带，建立与经理人之间的思想认 同、职业操守等“文化契约”，并推 动华润文化在继承中创新。

2021年，聚焦历史传承、时代命 题、企业定位和组织特点，集团发布 《华润集团“十四五”文化理念体系》， 推动企业文化重塑和创新，并构建 “一个目的、四项原则、三层体系、六 大保障”工作模型，逐步推进企业文 化入脑入心、落地生根。

（3）以业绩合同、综合考评为纽带，严格任期管理和目标考核，建立与经理人之间具体绩效任务的“管理 契约”。强化战略引导，将战略目标 逐层分解，保证年度和任期考核适当 区分、有效衔接；重点围绕经营业绩 设置清晰可衡量的考核指标体系，以 量化指标为主，跑赢市场、优于同行， 强化高挑战性。

2021年以来，集团以任期制和契 约化管理改革为契机，出台实施意见， 定期开展战略评价与年度业绩评价，统筹兼顾短期和中长期评价，坚决打 破按身份、按级别的旧观念，建立按 岗位、按贡献的新观念，为推行职业 经理人营造更好环境。

此外，常态化开展综合考评，为全面深化契约兑现提供抓手。突出政 治标准，自主开发管理团队效能、干 部能力素质等测评工具，与组织绩效 考核、党建责任制考核有机衔接，每 年定期对班子运作和经理人履职进行 检视。严格组织程序，集团党委书记 担任考评领导小组组长、党委委员担 任组员，各级领导干部、员工代表广 泛参与，坚持定性评价与定量考核相 结合，综合运用360度测评、民主评 议、分析研判等方法工具，将深度访 谈贯穿考评始终，确保考准考实。

4.差异化薪酬

通过完善“强激励、硬约束”的 市场化激励机制，强化经理人的责任 意识和风险意识，将职业经理人的收 入水平与承担的责任、经营的风险相 挂钩，做到业绩薪酬“双对标”，建 立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。

（1）坚持“业绩与薪酬双对标”， 建立激励约束机制。经理人薪酬由基 本工资、年度绩效奖金与战略激励构 成，每年年底通过业绩与薪酬双对标 考核，调整经理人浮动薪酬（年度绩 效奖金、战略激励），一岗一薪、易岗 易薪，实现收入能增能减。

一是聚焦行业一流企业，开展业 绩对标。选择行业一流上市公司作为 业绩对标组。如华润置地选取万科、 保利、中海、融创等十几家行业领先 企业作为业绩对标组，华润水泥选取 海螺水泥、中国建材、金隅股份、台泥 等行业标杆作为业绩对标组。考核指 标选取上，从规模、利润、运营、成长四个维度各选取1-2个关键业绩指标， 根据指标重要程度赋予不同的对标考 核权重，每年年底根据企业在行业对 标组的综合业绩排名确定业绩对标考核结果。

二是强化“双对标”结果运用， 严肃考核，刚性兑付。明确“行业业 绩对标分位值高于行业薪酬对标分位 值5-20个分位为合理区间”作为评价 规则。对薪酬分位值高于业绩分位值 20个以上分位的，总薪酬水平坚决下 调；薪酬分位值低于合理区间20个分 位以上的，通过浮动薪酬适度上调； 未完成业绩合同目标值的，所在单位 经理人奖金全部为零。每年均有业务 单元经理人上调、下调或奖金作零发 放处理，确保业绩考核与激励水平相 匹配。通过“双对标”，引导经理人密切关注行业主要竞争者的发展水平与趋势，形成比学赶超、争创一流的竞争机制。

（2）因企施策，开展多元激励。 用好用足改革政策，应给尽给、因企 施策，通过中长期激励机制建立，引 导经理人与企业长期发展相绑定，追 求卓越、超越自我。

一是积极推动上市公司股权激 励，引导经理人关注企业长期价值， 做强做优做大国有资本。2021年，华 润微电子、三九、江中、双鹤四家上 市公司限制性股票方案获国务院国资 委批准，涉及经理人与技术核心骨干 1946人。

二是开展混合所有制改革企业员 工持股、拟上市公司鼓励员工参与战 略配售，建立收益共享、风险共担的 激励约束机制。2021年，组织华润生 物医药开展混合所有制改革，并同步 开展骨干员工持股，29名核心骨干参 与认购；组织华润万象生活、化学材 料对经理人与骨干员工实施上市时的 战略配售，极大提振资本市场对企业 未来发展信心，华润万象生活上市仅 3个月，被列为香港恒生指数成份股。

三是积极推动产业与基金业务开 展跟投，降低投资决策风险。旗下华 润微电子矽磐项目、华润数科工业互 联网项目开展骨干员工参与跟投，推动业务快速发展。

四是鼓励探索超额利润分享机 制。对市场竞争激烈的华润万家实施 超额利润分享机制，有效激发企业活力和竞争力。

5.市场化退出 

坚持以市场化选聘、契约化管理为基础，通过聘任协议、业绩合同约定经理人退出条件，将业绩考核不合 格、出现违法违规行为等作为退出必 备条款，明确退出规则、加强考核评 价力度、强化退出刚性执行，构建符 合企业用人实际、行之有效的退出机 制。既合理善用人才资源，防止一些 可用人才直接流向市场，避免退出 “一刀切”；也坚持优进劣退，畅通经 理人退出渠道，维护经理人队伍正常的新陈代谢。

（1）完善经理人退出规则。 修订《集团经理人退出管理办法》，进 一步明确不胜任工作的具体情况，新 增经理人强制退出8种情形，让退出 标准清晰化，实现正常退出、提前退出、强制退出等15种不同方式的系统集成。

修订《集团董事、监事管理办法》，新增专兼职外部董事序列，除 选优配强外部董事队伍外，对距离退 休不满3年的，提供可优先转任外部 董事的通道机会，鼓励把岗位腾出来。

同时，强化退出制度刚性执行， 对违纪违法、经营不善、不胜任现职 务、不担当不作为等经理人，根据具 体情节该免职的免职、该调整的调整、 该降职的降职，触发解除劳动合同条 件的，及时启动离职解聘程序，使能 上能下、能进能出成为常态。2021年， 因加强考核评价、推行末等调整和不 胜任退出，集团党委及二级企业党委 管理经理人调整200余人次，其中免 职、降职降级超过60%。

（2）加强考评结果刚性运用。 2021年集团面向37个二级单位及集 团直管经理人，组织开展任期（2018-2020年）综合考评，其中占考评总数 11%的直管经理人被给予退出集团直 管序列、调整岗位、设置3个月观察 期、提醒谈话等处理；对考评排名靠 前、表现突出的经理人结合班子调配 加强使用。

各二级企业也不断探索实践，旗 下华润燃气结合行业特点和管理“痛点”，逐步健全完善具有自身特色的 人才盘点工作机制，通过多角度盘点 评价矩阵、现场访谈、人才盘点会议 等形式，对结果强制排序，刚性应用 到经理人职务调整和奖金评定，近3 年直管经理人累计降职或退出接近 百人。

三、实施成效

华润持续推进职业经理人制度建设，构建了“根本遵循、关键要素、 实施路径”三个层次的长效模式，全面打造一支适应重塑华润战略要求的 高素质专业化经理人队伍，推动现代 企业制度更加成熟定型，形成了开放、 包容、发展的组织文化，提振了干事 创业精气神，为华润转型创新和高质 量发展注入新动能，改革效应逐步显现。

（一）不断增强公司人才队伍整 体战斗力。经过长期管理实践和探索 发展，华润人才结构持续优化，形成 了一支兼具多元化、市场化、相对职业化和专业化特征的经理人队伍。

集团党委管理的经理人中，外部 引进的职业经理人占比达49.0%，内 部培养和公司并购的经理人分别占比 24.8%和26.2%。其中，加大国际化人 才的引进力度，港澳台及外籍经理人 占比7.6%。

集团通过建立从选聘、培养、管理、保留、退出的完整实施体系，吸引越来越多的优秀人才加入华润，实 现内部人才资源的优化配置，形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好导向。

同时，也为经理人的职业发展和 个人价值实现提供有力保障，进一步 激发了经理人对职业精神、专业能力、 经营业绩的追求，人才队伍市场意识 进一步强化，经营理念和知识结构不 断更新，适应改革和市场竞争的素质 能力得到提升，激发了干事创业激情 活力和内生动力。

（二）有效促进公司治理体系和 治理能力现代化。各级子公司坚持在 完善公司治理中加强党的领导，推动 党的建设和企业中心工作有机融合， 不断健全董事会建设，实现外部董事 占多数，企业法人治理结构日趋完善， 党委会、董事会、经理层各治理主体 之间的协调运转机制获得优化，符合 条件的各级子企业全部制定前置事项 清单，权责更加明晰、分工更加明确， 治理能力和水平得到提升。

同时，随着国企改革不断走深走 实，华润取得了一批现代企业管理制 度和工作机制成果，如《关于子企业 在完善公司治理中加强党的领导的实 施办法》《集团子企业董事会规范运 作管理规定》《关于加强子企业董事 会建设工作方案》《华润党建工作分 类指导意见》《华润集团经理人退出 管理办法》以及6S战略管理、TOP人 力资源管理、定期综合考评、交流轮 岗、薪酬“双对标”等管理体系或机 制，市场化经营机制加快健全，为创 建世界一流企业提供了较为科学完整 的管理支撑。

（三）助力保障公司经营业绩逆市增长、勇攀高峰。发展是第一要务， 人才是第一资源，创新是第一动力。 以华润广大经理人为骨干力量的人才 队伍，在集团党委的坚强领导下，直 面挑战、迎难而上，拼搏进取、奋发 有为，为华润事业发展壮大积极贡献 力量。

截至2022年上半年，集团实现 营业收入3713亿元，同比增长6.9%； 净利润总额337亿元，同比增长6.8%；总资产达21729亿元；大部分业务单 元收入实现同比增长，除综合能源和 城市建设运营板块盈利尚未恢复至 2021年同期水平外，其他五大业务板 块净利润同比均实现了双位数增长。

集团业绩考核累计16次、连续6 年获评A级， 并 获 得2019至2021年 任期考核结果A级企业称号，位列第 12名。集团在2021年度中央企业改革 三年行动重点任务考核获评A级，位列第15位。

2022年6月，经国务院国资委全面评估，华润集团因功能定位准确、 资本运作能力突出、布局结构调整成 效显著，正式转为国有资本投资公司。

（四）组织文化氛围更加开放包 容。华润对职业经理人制度的探索与 企业改革发展的脉络始终同频同步， 随着每次组织转型发展，组织文化也 不断沉淀、传承、重塑和创新。

经理人普遍的思想观念转变为去行政化、去除“官本位”思维，能够接受没有“政治身份”的现实，能够接受行政职务的聘任制，能够接受薪 酬与业绩的强挂钩，在内部更多强调 的职业意识和商业思维，能够以开放 的心态接受变化、参与竞争、直面不确定性，组织文化更加开放、包容， 红色华润基因在新时代得到赓续发 扬，华润企业文化理念被赋予新的时代内涵。

四、延伸探讨

华润在推进职业经理人制度建设过程中，对国有企业职业经理人的核心素质认识也从模糊到不断清晰，对职业经理人制度特征和国企如何推行实施形成了一些理解和思考，具体如下：

（一）对职业经理人核心素质的理解

1.合格的政治素质

爱国爱企，认同所在企业的文化 价值观并愿意为之奋斗，既能从经济视角又从政治角度思考和解决问题， 理想信念坚定，有正确的大局观和是 非观，能够接受并服从民主集中制等 国企管理基本制度原则等。

2.出色的专业能力

职业经理人是一群以给“他人” 打工为职业，并以此为生、以此为荣 的企业经营管理者，需要能为企业的 管理提升和业绩改善带来贡献，自己 必须是某一行业或者领域的“专家”， 对业务发展或者职能管理有着深刻的 理解和把握，并且得到业内的认可， 有一定的雇佣市场。

3.良好的职业素养

职业经理人需要有高度的契约精 神，诚实守信，说到做到。同时，还 需要有系统的职业训练，能够很好地 按照商业规则和组织文化要求开展工 作，以提升企业价值为使命。

4.清晰的自我定位

需要在经理层“谋经营、抓落实、 强管理”的职责定位大前提下，准确 理解执行落实董事会授权工作，组织 实施董事会决议、公司经营管理等各 项工作，以岗位职责来审视自我、激 励自我、发展自我和约束自我，处理 好与出资人、董事会、员工、客户等利 益相关方的关系。

5.较强的战略意识推动执行力

具有战略思维和全局视野，既要 善于整合内外部资源，还要善于组建和发展团队；既要善于执行董事会的意图，还要善于表达自己的主张，赢得董事会的认可和支持；既要善于感 染同事、员工，还要善于激励自我， 不断追求卓越。

（二）对职业经理人制度特征理解和推行启示

1.以规范的企业法人治理为前提

拥有完整规范的企业股东会、董 事会和经营管理团队分设体系，权力 机构、决策机构、监督机构和经理管 理层的权责边界清晰，协调制衡机制 完善，有明确的“委托-代理关系”，职业经理人以受聘者身份负责企业的经营管理。

启示：完善企业治理体系，提升公司治 理现代化水平是完善职业经理人市场治理的 基础。要正确处理企业各治理主体之间的关 系，建立党委会、董事会、经理层有效协同、 高效运行的机制，依法依规明确彼此权责边 界，建立权责清单，完善运行机制和流程， 强化权力制约和平衡，降低决策和经营风险。 同时，要重视解决一些协调不畅、管理权限 交叉重叠等问题，做好班子搭配和团队配备， 比如为非党员或党龄不够的职业经理人配备 “政委”角色，确保用其所长、补其所短，为 职业经理人提供良好治理环境，使其价值最大化。

2.实行市场化的选聘和管理机制

市场化是职业经理人最显著的特点，职 业经理人的岗位设置、任职标准、评价体系、 退出机制均按照市场化规则运作，面向企业 外部市场和内部市场两个开放的竞争环境， 通过市场机制实现人力资源的优化配置，要 求经理人能上能下、能进能出和收入能增能 减，保持合理的稳定性和必要的流动性。

启示：发挥市场机制作用是职业经理人 制度建设的核心内容和成功保证。要在党管 干部原则前提下，注重发挥市场机制作用， 持续扩大选聘视野，明确选聘标准和程序， 选国企事业需要的人，选认同国企事业的人。 在党组织统筹领导下，综合运用内部选拔培 养、外部引进、竞聘上岗、交流轮岗等机制， 真正把政治素质合格、专业能力出色、职业素 养良好、符合国企事业发展要求的优秀经理 人发现出来用起来，集聚优秀人才为我所用。 同时，刚性兑现考核结果，强化退出制度执 行，根据不同情形，实现市场化进出。

3.以契约管理作为制度实施的保障

职业经理人制度需要依法建立以契约为 基本保障的雇佣机制，推行经理人任期制和 契约化管理，在协议中明确双方的责任、权 利和义务，形成相互激励、相互制约关系， 严格任期管理和目标考核。

启示：让干部转变思想观念、真正接受 “去行政化”是职业经理人制度建设破题谋篇 的关键。思想文化认同是契约管理的前提，要建立契约关系，尊崇契约精神，就要注重 推动企业文化重塑，继承发扬优秀文化基因， 吸取外界先进文化，培育包容、开放、发展的 企业文化，引导大家形成共同的理想信念和 事业追求，形成看淡职务、看淡身份的新理 念，加快建立看贡献、看业绩的企业文化新 风尚。要实行董事会聘任职业经理人的机制， 通过劳动合同、聘任合同与经营业绩责任书 等契约形式对经理人进行严格的任期管理和 目标考核。对考核评价较好的经理人需重新 进行聘任程序，加强历练、后续重点关注和 培养使用；对考核评价不达标、不称职等情 形经理人，采取市场化退出措施，解除聘任关系。

4.激励体系充分尊重职业经理人的价值

贡献 要认识到职业经理人对企业发展的重要 作用，建立企业与职业经理人利益共同体， 风险共担、成果共享。按照商业规则和市场 对标的方式评价和兑现经理人的价值贡献， 注重短期激励和中长期激励相结合，物质激 励和精神激励相结合，推动经理人市场价值 与企业价值共同提升。

启示：尊重企业家价值，弘扬企业家精 神，是充分发挥职业经理人的人力资本价值 的助推器。要落实以增加知识价值为导向的 收入分配政策，充分尊重企业家才能，充分 认同企业家业绩和成果，体现技术、知识、管 理等要素价值，理解和包容企业家，建立改 革创新容错机制，激发企业家干事创业动力 和活力。根据行业类型、企业不同的发展阶 段分类设计职业经理人的薪酬管理机制，持 续拓展创新职业经理人激励方式，强化业绩 对标与薪酬对标结果运用，推动构建多元中 长期激励机制，实现经理人价值和企业价值的有机统一。

总体来看，华润推行职业经理人制度虽然取得了一些成效，但还需要持续改善提升。 随着改革的全面深入，还有很多新问题新挑 战需要破解，比如探索构建创新性企业和创 新型经理人的考评体系等，华润将在党和国家的政策指引下，持续深化完善，在实践中 不断前行。