既然华为在过去的十几年中已取得了巨大的市场成就，为什么还需要做市场管理呢？如果回顾一下很多成功公司在几十年或更长时间中的发展史的话，大家就会注意到，它们必须一次或者多次地对自己进行彻底地改造。在历史的发展进程中，我们多次目睹一个产业向另一个产业的过渡或者跳跃。象火车到飞机；台式电脑到便携电脑；唱片到磁带再到CD再到下一步的发展；以及现在的固定电话到移动电话。不能适应这些变化的公司很快便被淘汰出局。
大家都记得，曾几何时，宝丽莱就是立即成像的同义词。后来，当数码相机逐渐流行，宝丽莱的命运逆转我们都了然于心。大家都听你们的IBM朋友多次讲过，主要由于在过去几年中，很多不同的竞争对手各自拥有不同的优势，并不断将新的思路推向市场，导致计算机行业的多次变化：Cray在大规模计算机领域；Amdahl在克隆大型机领域；DEC在中型机领域；Tandem在并行冗余处理领域；等等，不一而足。因此IBM必须多次对自己进行彻底改造。
市场在不断地变化，客户的需求和期望也在不断变化，而且被用来创建市场的技术也不断在变化。要取得长期持续的成长和发展，了解这一不断变化的环境，并决策抓住哪些机会，放弃哪些机会是至关重要的。
市场管理是以市场为驱动的武器，可以帮助一个公司展望未来；密切客户关系；比竞争对手超前一步；确定给客户的价值承诺；最重要的是，让企业不断向前看，而不是向后看。
市场管理（MM）帮助IPMT（集成组合管理团队）和IRB（投资评审委员会）对战略、路标、组合优先级和投资进行决策。MM提供市场预测，以在宏观层面上评估重大机会，然后不断更新预测，监控实际进展，并在这个过程中对IPD和ISC进行调整。
华为为什么要拥抱IPD？最近，通过对所有产品线IPMT的调查表明，IPD使华为的产品开发比过去任何时候都更有可预见性，管理控制也更好。IPD为产品开发提供了一个整体的跨部门框架，使得资源的利用更有效，能够快速启动产品项目，并且在项目优先级排序发生变化之后，快速地重新调配资源。另外一个很重要的好处是，IPD为华为成为一家可靠的供应商建立了基础。如果没有健全的IPD流程的话，供应链不可能有效地节约成本。
为什么要做集成供应链 (ISC) ？
我们要知道选择进入哪些市场，要以可预见性的方式开发出好的产品。但是如果一个公司不能将这些产品及时地交付给客户的话，它便会失去一个重要的竞争优势。ISC或叫供应链管理(SCM)是管理采购、订单履行、制造以及其他与运作效率相关的运作流程的综合方法。
随着高科技行业越来越商品化，竞争加剧，价格下跌，利润率下降甚至有时还亏损。仅仅由于供应链的优势，利润往往就会相差10个点。当毛利率为50%或60%时，10个点好像没什么大不了，但是当这个行业的毛利率都已降为20%或30%的时候， 10个点可能就会决定你的成功和失败。
集成使凳子坚实稳固市场管理帮助我们更快地找到合适的机会，并告诉IPD开发什么产品、针对哪里的客户开发以及什么时候开发。IPD快速地开发出合适的、高质量的产品，最为重要的是，这种开发是可预见的、可重复的。接着ISC以最佳的成本效率，来制造并交付这些产品。对于供应链来说，最为重要的是成为可靠的供应商。要成为可靠的供应商，供应链能够从IPD那里获得的最重要的两个输入是，高质量、按进度计划交付的、可预见的产品开发组合；以及可靠的预测（根据此预测生产并交付产品）。
除此之外，为了保证效率，供应链所使用的所有产品数据，将来自于管理并执行IPD流程的结果。正是这一数据可以被ISC用来制定和执行关键的供应链流程，而这些流程将帮助华为在市场上取得竞争优势。
我们都知道，凳子上必须要有一个基座将3条凳腿集合成一体，才能使凳子坚固结实。我们可以把这个基座视为凳子的集成要素。要将凳子的3条腿集成起来，有3个主要要素：流程、管理体系和IT集成。其中每个要素对于凳子的稳固性，以及华为长期取得成功都至关重要：
华为正在发展成为基于流程的企业，主要精力放在IPD和ISC方面，最近还开展了市场管理工作。要想成为一家真正的基于流程的公司， 所有企业流程必须协调互动，相互支持。尤其是在华为这么年轻的公司，有这么多的新员工，一个个既年轻又聪明，是真正集成在一起的流程使华为人能够充分利用他们的领先地位和技术，不会每次面临新产品的挑战，就不得不重新开发每个流程；更重要的是，不必担心各功能部门之间的界限，因为所有的流程或者已经能够协调互动，或者对它们重新设计，使其能够协同运作。其他行业的经验教训是，要面向未来，确定关键的流程必须支持什么样的业务模式。业务模式是决定一个企业需要什么流程的主要动因。这里的业务模式是指，要实现整体的业务目标，必须明确需要进入哪些市场、客户、进入市场的路径以及产品结构。比如，可能有人简单地认为整个个人电脑行业就是一个统一的业务模式，实际不然。到达个人电脑客户那里有3条明显的路径：通过大企业直接销售、通过业务伙伴或者代理商，或者针对选定的客户和细分市场，通过因特网。
每一种路径都必须有一种不同的产品结构、销售方案和渠道、制造模式以及不同的外包方式。支持这些不同业务模式的流程如何进行集成，将主要取决于华为目前以及未来决定采取什么样的业务发展方向。
华为已经实施了大部分IPD管理体系，并开始看到由此带来的改进：产品线IPMT的决策速度比以前更快、更可预见。在过去的一年中，这些IPMT成熟得很快，在很大程度上已经采取了跨部门的、着眼于整个华为公司利益的决策方式。产品线IPMT和产品投资评审委员会（PIRB）是典型的管理体系，这一管理体系在产品线以及公司级层面上运作，利用市场管理、IPD和ISC流程对产品组合、产品决策评审（DCP）、成本管理、损益、产品的退出以及各功能领域业务水平提升工作进行决策。
IT是凳子的3条腿中的第三个集成要素。客户所追求的效率是能够帮助他们增强竞争力，比如：
• 对订单的快速响应；
• 对订单的准确响应；
• 没有缺陷的高质量产品；
• 如果出现缺陷的话，就要做出快速响应，快速解决问题；
以获取客户当前的订单情况和安装历史方面的信息为基础，建立更好的服务和客户关系。只有通过一套基于无缝的产品和客户数据的集成IT解决方案，华为才有望在这些效率方面取得竞争优势。华为已经有了一个良好的开端，目前正关注于PDM，Oracle 11i以及APS 项目。
目前，华为正处在业务变革的非常关键的时刻。华为管理层必须持续不断地大力支持和关注目前正在开展的项目，使它们获得成功，并且不断进行投入，持续优化。变革的旅程还需要持续好几年时间，但是收获将是巨大的。希望华为拥抱“3条腿凳子”的共同愿景，群策群力。华为公司这一“凳子”就会越来越大，越来越坚固。中小企业如何向华为学习，做好集成产品开发管理，让产品成功从偶然走向必然？
12月上旬 走进华为学习
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