美的的降本方法

我每次打车去虹桥机场，都会问问出租车司机生意怎么样？他们几乎异口同声地说：5月份是今年以来最差的一个月。进入5月以来，大多数行业营收同比骤降，寒气逼人。

01.降本增效能力成为生死劫

缩量博弈、消费降级、人均（客单）价下降，是一个不增长事实。缩量意味着别人增加了，你肯定减少；你增加了别人就会减少。客单价下降，消费降级意味着挤压盈利空间。如果你的综合成本率高于行业盈利临界点，你将亏损。

降本增效能力成为生死劫。

02.错误降本方法——分派式、割裂式降本

大多数公司一谈降本，采取的方法就是分目标派任务，重点在采购和制造，整个公司掀起了降本高潮，但同时以部门KPI为核心的本位主义，以部门长为核心BPC的山头主义，以个人目标为核心的经验主义大行其道，结果就是精致利己，相互博弈，效率内耗，收效甚微。

我见过不少企业，将价值链分拆成采购BG、制造BG、营销BG、管理BG，每个部门似乎都是经营者，采购BG压供应商，留足KPI任务后，给制造BG，制造BG加KPI降本任务后给营销，到营销BG拿到的价格已经是行业最高了，这显然违背了降本的初衷。

03.科学降本方法——系统规划，各施其职，整体最优

美籍奥地利生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲在20世纪40年代提出系统理论，其核心思想在于：看待事物和现象作为一个整体，而不是孤立的组成部分。他认为，一个系统的性质和功能并非其组成部分的简单总和，而是来源于部分之间的相互作用及系统与环境的关系。贝塔朗菲用“整体大于部分之和”来形容这种非加性的整体性特性。

前苏联学者Л.С.庞特里亚金提出：系统成本最优化是现代控制理论中的核心议题之一，它关注的是如何在一定条件下，选择最优的控制策略以使系统的性能达到最佳，成本最低。

所以，降本工作，还得上升到系统思维。

04.美的降本的五个方法

2011年，我在美的经营管理部工作，其中有一项工作就是效率驱动，团队必须根据我的老板方洪波的效率驱动战略解码落地效率目标。在2011年7月23日的年中经营会议上，我做了效率驱动战略的解码落地报告，经过几年迭代，形成了五个策略方法，分别为：研发设计规划降本，制造工艺优化降本，营销规模实现降本，数字化转型系统降本，机制拉通全流程升维降本，我们一一简析。

1、研发设计规划降本

这里的研发设计包括产品企划，降本必须用系统思维，从源头开始，如果不从企划与设计源头做，一定会事倍功半。比如，2011年，美的推进研发四化，即标准化、通用化、模组化、智能化工作，大量减少SKU，上市公司平台的SKU从2.2万个下降30%以上。这些工作为制造自动化，生产物料种类减少，规模化采购，产线平台化提供了可能性。

2、制造工艺优化降本

有了研发的整体规划，制造的工艺创新、工装夹具及作业自动化，产线平台化等才有可能，从而提升了生产节拍，减少了产线工人，提高了产品的可装配性，以及产品的一次性合格率。我清楚地记得：为了提升制造工艺水平，2011年到2013年，方洪波力排众异，连续几年提高制造工艺人员工资及薪酬待遇，并让工艺人员享受科技人员同等待遇，从而为美的效率提升，品质提升，以及产品领先战略提供了坚实的支撑。

3、营销规模实现降本

实施研发系统规划降本以及制造工艺降本后，美的具有了系统化的降本能力，但最终临门一脚还得靠营销，前两个环节降本，最终是为营销直面竞争，提升产品性价比，提高价格竞争力，从而实现高质量经营。

4、数字化转型系统降本

2022年11月，我在中国数字化转型峰会上提出一个观点：数字化转型的本质是成本革命、效率革命、决策革命。成本革命和效率革命比较好理解，但决策革命大家可能没有场景感，我举个例子来说明。生产计划数字化转型过程中，可以利用AI技术模仿人，将之前大量人脑决策的生产排程工作由AI替代，智能排程更精准，更快捷，更动态地实现了供产销之间的拉通，无需生产计划人员决策。因此，数字化转型中，只要将复杂的业务场景进行科学建模，植入AI技术，业务工作中50%以上的将可能会被AI替代。比如美的2012年员工18.8万，做了1000亿的生意，11年后的今天，做了4000亿生意，但员工只多了1.1万人，这都是数字化转型系统降本的功劳。

比如，美的通过T+3订单模式变革，颠覆了原来的营运方式，创新了全新的商业模式，实现了穿越周期的逆势增长。

5、机制拉通全流程升维降本

机制在美的产生的价值是逆天的，美的以事业部为载体，实施价值链一体化运营，实现了系统成本最优，即便是在降本这项专项工作上，也是采取分工不分家，分责不分裂管理，比如，美的研发系统降本项目，研发会将降本奖金按一定比例分享给制造、采购以及职能支撑部门，以此类推，营销、采购、制造降本也会有相应的奖金分享机制，这正是美的“价值为尊，利益共享”的经营理念产生的结果。美的机制是什么？