海尔的科层改造与组织转型狂想曲

2014年,海尔用业绩交上了一份答卷:全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍,充分说明盈利能力提升,对于用户解读能力提升。其中,线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,接网速度之快,让人咋舌!

这样的明星企业自然不乏追随的研究者,但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特,而海尔的创新又让人应接不暇,端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表(宙斯模型)、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以,无数的文字却让海尔越来越神秘,海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前,却寻之不得。

其实,千头万绪之中,始终有条主线。有的成功是现象而不是本质,海尔的成功,在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织,甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年,IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏,他曾经想在IBM这样做,但最终没有做。2010年,战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO,每个人都有自由去做他选择的事情,也就是为客户服务,每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景,我必须要说他的想法比较大胆,大胆到近乎疯狂!”

那么,海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢?

科层改造的极限

海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984-1998年,海尔分别处于名牌战略(1984-1991)和多元化战略(1992-1998)阶段。

前一个阶段的目标是聚焦冰箱,7年时间只做一个产品,打造一个名牌。这一阶段,海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱,“砸”出了海尔人的“零质量缺陷”的观念,并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化,真正让海尔电冰箱成为“爆款”。当时,为了实现聚焦,海尔甚至放弃了洗衣机,也正因为这样,内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。

后一个阶段,海尔扬帆多元化,将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等,并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际,开始进入黑色家电领域。这一阶段,海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购,向收购对象输入海尔文化,盘活并兼并企业,使企业规模不断扩张。而在海尔的本体,其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall(全方位)”,“E”代表“Everyone,Everything,Everyday(每个人,每件事,每一天)”,“C”代表“Control and Clear(控制和清理)”。简单说,就是全方位地对每一个人每一天所做的每件事进行控制和清理。用海尔的语言来说,就是“日清日毕,日清日高”。这是一个强力的执行系统,此时的海尔已经意识到,在多元化带来不确定性的年代,确保超强的执行力,绝对是致胜的法门。某种程度上,海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子,增加了难度,通过“OEC管理模式”深耕内功,提升操盘能力。

但是,组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说,组织模式是“治理(Governance)”而非“管理(Management)”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置;而管理是在组织现有的权利配置下,如何进行计划、组织、领导、控制。所以,而“治理”是“管理”的基础。1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,毅然启动了事业部制改革,即设立了多个事业部,各有各的产品和市场,实行独立核算。这样就将原有的一艘大船变成了一支舰队。1997年,海尔又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整,即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级,分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说,当时的海尔,有六个产品本部和对应的产品事业部,每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时,集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然,事业部按其职能处室为“汇报线”,既接受事业本部的行政管理,又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说,虽然事业部获得了一定程度上的授权,但其若干行动都需要受到总部的制约。

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

这种组织模式的特点是集中决策、分散经营,本质是从集权开始走向分权,是大企业发展到一定阶段的应有之义。张瑞敏允许各事业部各自为战,但不允许各自为政,力图调动各个事业部灵活性,但又忌惮失去控制。应该说,这支持了海尔当时的多元化战略,没有让海尔被并购拖慢发展速度,反而是高歌猛进。但是,这样的组织模式也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说,一家商场的家电部进购了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品,他们需要与海尔的十多个营销人员打交道,账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性,但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹,造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是,虽然以事业部作为独立核算单元,使其具有了面对市场的灵活性,但事业部内部依然是小科层,而且还从属于集团的大科层,这使得除了接触市场的部门外,其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。

这个阶段,虽然销售额明显上升,但集团整体投资回报率却开始下降。此外,事业部紧盯现有市场,也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。显然,随着海尔的不断扩张,大企业病也随之袭来,这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。而事业部制看似一个有序的分权体系,却存在“一放就乱,一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。

初尝内部市场化

海尔在多元化战略阶段的末期启动了事业部制改革,谁也没有想到,仅仅两年之后,他们就火速进入了下一个组织转型阶段,更让人没有想到的是,这次前行是一场孤独者的探索,也让他们开始饱受争议。

1999-2005年是海尔的国际化战略阶段。这一阶段,不仅是原有事业部制存在的问题导致了海尔需要寻觅捷径;国际化竞争的压力也倒逼海尔必须另辟蹊径。1998年,海尔的营业收入达到168亿元,海尔也成长为国内著名品牌。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距,他认为,如果依靠常规路径,用时间和资金来填补市场空间,很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。

关键还是人!企业相当于形成了一道封闭的墙,把市场的压力隔绝在外面,员工在自己的岗位上按部就班,自得其乐,如此一来,怎能创造出价值?如果让他们直接感知市场的温度,让他们的利益都与市场挂钩,不就可以激活企业的活力?不就可以实现弯道超车?饱读中外经管名著的张瑞敏似乎从亚当.斯密处得到了灵感,想要运用市场这支“无形的手”解决科层内的问题。9月8日,张瑞敏在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念,开始尝试要推倒企业的“墙”。

事实上,这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始,交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题就倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛.威廉姆森,他认为,企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”,说通俗点,就是有的合作标的(如劳动)对于双方来说都是独特的、专用的,难以在外部获得替代的,无法采用市场议价的方式交易(交易成本过大)。再说得通俗一点,员工给企业做了一个方案,你很难说市场上做这个方案大概是多少钱,因为人家是为你企业在“定制化”地做事,你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候,用平等主体间讨价还价的方式,让市场产生价格就不合理。与其如此,不如回到那种上级领导定价的科层机制。

海尔要在科层组织内部引入市场机制,如何破局呢?企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗?如何解决资产专用性的问题呢?此时的海尔,又提出了他们的创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔.波特“价值链”的启发。不同之处在于,价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系,而市场链则是把市场机制引入了科层组织,力图把每个SBU(Strategy Business Unit,战略业务单元)之间,甚至每个人之间,用市场关系进行串联。

为了实施市场链,海尔开启了全面和系统的流程再造。流程再造是迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮提出的管理方法,强调以客户的需求和满意度为目标,倒推现有业务流程,最大程度实现流程精简,以实现在成本、质量、服务和速度方面的改进。为何要选择流程再造来切入市场链的打造?张瑞敏的理解异常老辣:“什么是流程再造?说到底就是以最快速度满足用户的需求!”其实,海尔是希望通过流程再造,将职能变为流程,厘清一条内部市场交易的应有路径,使得任何人都知道自己的用户(下游)是谁,自己是谁(上游)的用户。正因为是内部市场交易,谁和谁交易并不具有完全的自主性,这就必须要由组织进行顶层设计,避免无效的交易。

按照张瑞敏的设计,流程再造必然涉及到组织结构调整:第一步,把事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步,把集团原有的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门,全部从各个事业部分离出来,成立独立经营的服务公司,其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步,把这些专业化的流程体系,通过“市场链”连接起来,设计索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔,否则要被索偿,如果既不索赔也不索偿,就需要跳闸,说清楚了问题再往下走。此外,集团明文规定:如果对于服务公司不满意,可以向外采购。

这样的思路下,海尔通过两步走来落地市场链:

1998-2003年,是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则,即信息化、扁平化、网络化,利用信息化进行组织结构的整体再造,把物流、商流、订单信息流、资金流等整合在一起,目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来了扁平化,扁平化是在信息化的基础上让每个人直接面对市场,最终是要使海尔成为网络化的企业。其实,对于海尔这类大企业,要实施流程再造,必须基于信息系统的强力支持。事实上,从2002年开始,海尔就一直开始“咬定条形码”,每个产品必须有“物码”,每个人也必须有“人码”,两个码必须与“订单码”一致。有了流程规范,有了信息系统记录数据,海尔具备了打造市场链的基础,另外,组织结构也开始调整以适应市场链。

2000-2005年,是第二个阶段。这个阶段是以“三主”为主:主体,即把每个人从管理的的客体变成主题,从管理者成为经营者;主线,即把所有的人围绕一条线,从用户需求到满足需求;主旨,即把每个人成为SBU。这一阶段,海尔力图基于前一阶段梳理出的流程链条,重塑市场关系。因为,有了规范的流程,有了信息系统,又调整了组织结构,明确了交易的主体,内部市场关系应该就可以形成了。2000年,海尔正式推出内部市场制。2001年3月,海尔提出整合改革,目标是使人人都成为经营者,人人都成为具有创新精神的SBU。这些都是在塑造市场关系,打造“市场链”。

其实,张瑞敏一直希望调动员工的积极性,海尔早期就曾经探索“自主班组管理”,只不过当时的管理模式仅仅局限在一线操作层面,而且,当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面,另一方面明确提到了要使用市场的力量。当然,这一阶段中,海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”,而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系,而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式,让员工进入经营者的角色,不仅关注绩效的纸面结果,更关注其为企业带来的价值。例如,在对于销售人员的绩效考核上,不只是用“收入-成本=利润”的算法,而是“收入-成本-损失=利润”的算法,即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失,也应该从绩效结果中扣除。两种角色有本质的不同:如果是当老板,一定会计算每种资源能够带来多少收益,维护品牌形象,并防止应收和库存;但如果是当员工,肯定是只关心提成,疯狂要货,降价销售,破坏品牌形象,留下一大堆应收和库存。所以,必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。

此时,这种经营者角色的下沉,正如张瑞敏认为的,的确是“有点像一个人就是一个公司了”。 但问题在于,海尔依然没能打破威廉姆森划定的企业和市场之间的边界,依然没有逃脱科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价?或者说,如何确定每个员工应该达到的目标?如果是上级来定?岂不是依然回到了科层组织的老套路?张瑞敏那段时间比较关注卡普兰和诺顿的《平衡计分卡》,他似乎是想从绩效管理上找到内部市场化的出路,但显然,这条路未必能走到底。(更多组织转型分享,推荐关注环球人力资源智库,中国第一HR平台,微信搜索GHR即可关注)

这5年的时间里,海尔频繁进行了42次组织调整,许多管理人员更是每周工作70个小时,以至于,在一次接受媒体采访时,张瑞敏直言组织变革“太累了”。

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

张瑞敏“龙场悟道”

明武宗正德元年,王阳明被谪贬至龙场,这既安静又困难的环境里,他结合历年来的遭遇,日夜反省。一天半夜里,他忽然有了顿悟,认为心是感应万事万物的根本,由此提出“心即理”的命题。这就是历史上著名的“龙场悟道”。

2006-2012年是海尔的全球化战略阶段,企业精神也改为“创造资源,美誉全球”。“逆水行舟,不进则退”的环境自然不能与安静的龙场相比,此时的海尔也并非处于困境,但张瑞敏却在这一阶段悟到了内部市场化的真谛——人单合一。

全球化战略不同于国际化战略,前者是以中国为基地向全世界辐射,是以海尔的本地资源去打造国际品牌,后者是将全球的资源进行整合,创造本土化主流品牌。2005年,海尔的营业收入达到1034亿元,已经是十足的巨头。但风光之后,却是张瑞敏深深的忧虑。他说“我每天的感觉都是在挑战极限,非常痛苦。别人看着我们很风光,其实我们是骑虎难下。”他认为,全球化的进程中就像跳高,从1米开始,上升很容易,但到了1.9米,看似离顶尖水平的2米距离不大,实际上却是很大的水平差异。

如何能够突围而出呢?张瑞敏再次把“宝”压倒了“人”身上。他说,“我们现在到全球创牌,是以一攻十。既然我以一攻十,我攻不过你,最有效的办法就是必须每一个人顶十个人,每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标,然后能够以最快的速度去实现它,也是创造一种资源”。

2005年9月,张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。用来支持“创造资源,美誉全球”的新企业精神。尽管在海尔探索管理的路上,诸多的名词层出不穷,但张瑞敏却赋予了“人单合一”相当高的地位,他说:“海尔模式,就是人单合一”。为什么对这四个字如此重视?他随后的一段解释可以说明问题:“‘人’就是员工,‘单’表面上是‘订单’,本质是顾客资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是顾客的需求,顾客的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”

2007年4月26日,海尔提出“用1000天实现流程系统创新(process and system innovation, PSI),完成2000-25000个流程的构建”,被称为“海尔1000天流程再造”。其实,海尔流程再造并不是单单动流程,而是基于信息系统的流程再造,更会涉及到组织结构的调整,称之为组织模式调整更合适。这一次,一向与咨询保持距离的海尔开始借助外脑,引入了惠普、IBM等有实践经验的咨询公司,帮助推进项目。

在多次调整后,海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”。最上边的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类,提倡以员工为单位,直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体,也被成为FU平台(Functional Unit,功能单位),主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等,是由大幅精简后的职能部门转变而来,由下指令变成提供资源;最下面的三级经营体又叫战略经营体,是原来的高层管理者,同样是由下指令变成了提供资源。这样一来,就彻底颠覆了原来的“正三角组织”,组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起,原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。如果说海尔原有的组织转型是“激进”,这次的组织转型就是“颠覆”。“倒三角”虽然将经营体分为三个层次,但三个层次之间的关系并不是行政管辖,而是一种以用户为中心的服务关系,所以,其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少,很多以前的管理者不得不交出手中的权力,甚至连自己的职位也没有了,更有一些管理者不得不离开自己的宝座,被迫到一线去组建经营体。

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

如果说上一个阶段,SBU是市场的主体,这个阶段,市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体相对SBU拥有更大权力,具体来说是“三权”:用人权、分配权和决策权。在此基础上,每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩,形成了独特的管理会计体系。三张表的关系是,战略损益表是“纲”,反映顾客价值的损益;日清表为“行”,反映战略目标的执行情况;人单酬表示“果”,反映员工的价值分配情况。简单来说,战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定,而后用日清表来承接为行动,如果完成日清,并关闭了所有的“业绩差”,就能够获得很高的薪酬,甚至可以参与分红。三张表犹如一个漏斗,逐渐过滤出员工应得的公平酬劳。可以发现,海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃,而是进入了一个空间,继续发挥强大作用。

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

值得一提的是,自主经营体内部也有竞争,体长必须通过竞聘上岗,而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而体长在上岗之后,又可以选择进入经营体的成员。与此同时,当体长不能有效完成任务时,自主经营体的员工有权集体让体长“下课”,只要三分之二的成员联名。这就叫“官民互选”。另外,每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”,这加速了成员的竞争,刺激了团队的士气。这叫“鲶鱼机制”。

2010年被张瑞敏视为海尔的一个分水岭,此前,海尔一直效法日本和美国。以此为标志,经过长时间的探索和实践,开始围绕满足用户需求和调动员工,推出了在全球范围内都富有创新意义的“人单合一”的组织模式。这里面有两个突破:

其一,终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始,就一直人质疑这违背科斯定理,交易成本过高。张瑞敏隐约觉得互联网会降低交易成本,但却并不敢过于肯定。直到2010年3月的一次访谈中,他才明确指出,“现在发现是可以做到的。”企业内部经营体的损益显然不能完全用货币来衡量,但海尔用三张表建立了自己的一套计量体系,既考虑了现货收益,又考虑增加企业价值带来的期货收益,通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制,不仅没有减弱市场的力量,反而让市场的力量在企业内部升级了。

其二,确认了“流程链条是身,动力机制是魂”。张瑞敏一直执着于“流程再造”,希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系,并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大,所有事情不关联,再造过程中为了信息化而信息化,结果变成不同部分的信息化,没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源,如果不考虑客户导向,是不管用的。最重要的是,流程变了,但组织模式没有变,两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点,设计出来的流程装不下天然的人性,所有人都没有动机去执行流程。张瑞敏说得更形象,“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度,人性都是发动机,没有人性这台发动机,领导还是必须要“御驾亲征”,但企业一大,领导就难以直达终端,领导到不了的地方,就还是老样子。这也正是自上世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中,只有80%的企业都以失败告终的原因。

2012年1月,海尔“宙斯模型(战略损益表)”推出,强调“人人都是自己的CEO”,这不仅升级了内部市场,更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体,但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面,而“人单合一”的转型则让海尔引入的这股“市场的力量”成为了企业的活力之源。自此,张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界,如果说他是“龙场悟道”,再合适不过!

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”,即目标。在海尔,节点既可以是一个自主经营体,也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户,把用户的需求转化为自己的“单”,然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬,即人单酬。为什么要使用节点来代替职位呢?节点自身是没有角色界定的,相互之间是平等的,网络对外是高度开放的,网络对内是高度动态的。说简单一点,这张网络使得组织真正的无限扁平化,真正实现了所有的节点围绕市场,并且让所有资源随需调用,甚至还纳入了外部资源,这就是典型的“云组织” 。张瑞敏深知,在互联网时代,用户需求千人千面,只有通过这类平台化的组织模式,才能够调动一切力量,以最佳的资源组合形式——云,迅速满足用户需求。一旦发现了用户需求,自主经营体就能够迅速回应,并以节点的身份发动其他节点(合作方、分供方)共同组成一个网络化组织——利益共同体(利共体)。

2012年12月,海尔发布网络化战略,正式宣布进入互联网时代,全面对接互联网。2013年1月,张瑞敏发表演讲,提出海尔要达到“三无”境界,即“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”,进一步阐释了这张网络要达到什么样的状态。不得不说,此时打破内外部资源的边界是张瑞敏的一个创举。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞,即科斯定理只考虑了交易成本,却没有考虑合作收益。其实,这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋,但是,由于工业经济时代,不同资源的合作也只能产出标准化产品,并不能俘获个性化定制的溢价,所以,这些批评的声音一直显得比较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻,我们不要做海,要做云,海再大也是封闭的,云再小也是开放的!

当组织内的资源呈现网络化结构,极致扁平化得以实现,组织真正就变成了一个“平台”。平台式的海尔开始开放:一边是开放的用户交互,另一边是开放的资源涌入。用户方面,是打造“虚实交互平台”,通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验,听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品,都是与用户交互出来的,而生产之前的交互,是这一时期的海尔最强调的。因为,你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求,而应该听用户的声音。资源方面,是打造“开放式创新平台”,HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)就是海尔联合全球创新资源的一个平台,其建立了一流的资源超市,可以对接全球专家和解决方案的资源,目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到的解决。这种转型的意义显而易见,当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口,用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台,形成对冲,并做大海尔自身作为平台的价值。

海尔究竟想变成什么样的组织呢?用张瑞敏的话来说,就是“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。他大胆提出,未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。此时,小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念,不同之处在于,前者是实实在在的企业,而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们,则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务、人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管成为了制度的设计者和平台的操盘者。

这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的,海尔仍然进行了区别对待。对于从无到有的创业小微,海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台,在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后,还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入,自主抢单,服务评价来自用户,考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”,这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子,也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立,他们从网友对游戏笔记本三万多条抱怨中得到启发,总结成13个产品的痛点,通过与游戏玩家沟通交流,整合研发、制造、物流等上下游资源,最终推出了雷神笔记本。2014年,雷神实现了2.5亿元销售,做到整个行业的第二名,并且已经获得了风险投资。

而对于海尔原有成熟产业的转型小微,海尔依然十分谨慎,因为转型太慢则“转不动”,太快则容易失控。2013年初,海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。

作为一个平台,如何让更多的小微冒出来,活得好,是平台主们应该考虑的。如果一味扶持,小微们被养乖了,自然不会具备在市场竞争中生存的压力;如果一味对接市场,小微们冒着巨大的风险,也不敢轻易投入创业。这个时候,海尔模拟市场交易的传统再次激发出创新:

创业阶段——员工只拿“基本酬”一般只有基本薪酬四五千元。

第二阶段——当你的项目进入拐点,即产品开始有了客户预约,并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时,在你的“基本酬”以外,还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬(也叫对赌酬)。这个阶段,每个小微都会有对赌迭代的路径图,经历若干次的对赌迭代。在对赌中,海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线,横轴主要是原来的KPI考核,纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是保证商业模式的价值,确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实,这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是:7月份3000台,9月份3万台,明年10月份10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是:6月份1万台,9月份10万台。

第三个阶段——则是在你的小微达到“引爆点”,即公司“有一定江湖地位”之后,创业者可以跟投一部分,比如出资10万元占股20%,这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外,还有分红。

第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈,商业模式相对成熟的时候,除了集团的天使基金可以跟投,还可以引入外部投资人,帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投?这也是个聪明的做法,他们希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说,有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。

这条改造之路也的确艰辛,截至2014年底,海尔集团只有20%左右实现了小微化,共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们,只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投,其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何,海尔内部的创业热情已经大大提升了,张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。

张瑞敏已经为这条平台化模式设计了下一步,未来,海尔将聚焦创建两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。所谓投资驱动平台,是从管控型组织变成一个投资平台,平台上只有股东和创业者,即平台主和小微公司、小微成员,平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持;所谓用户付薪平台,是指员工们不再直接由企业发工资,而是与用户交互,通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级,力图增加用户需求和资源的对冲,投资驱动平台是加强资源进入平台的意愿,而用户付薪平台是加强用户交互(使用户进入平台)。试想,如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪,这个平台上所有的小微和创客们,就能够受到最直接的市场压力!

可以想象的是,一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业,会引起多大的争议。一直以来,海尔都是战略引导管理(组织模式),正如张瑞敏欣赏的钱德勒所言,企业的成长取决于两个变量:一个是战略;一个是组织结构。但进入互联网时代,应该是“去管理化”,重在搭建共赢生态(Eco-System)。这个阶段,有人误读海尔,认为他们是“管理大于战略”,走入了歧途。这恰恰是个误区:其一,海尔所有在组织模式上的打造,实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。后者也是当前研究战略、营销的诸多学者纷纷开始探索商业模式的原因。

海尔的科层改造与组织转型狂想曲

转型,为何海尔?

很难找到一个企业像海尔一样不断颠覆自己,把变革作为常态。也很难找到一个企业像海尔一样遭受到诸多争议。但他们依然在组织转型的路上高歌猛进,奏响了这首狂想曲。狂想人人都会,但践行却殊为不易。是什么让海尔将狂想落地呢?

第一是舵手张瑞敏。你很难想象一个老人和你聊互联网,聊的还都是最新的前沿趋势,但这就是张瑞敏。据内部人士讲,张瑞敏每周要精读两本经管著作,整本书看完画的密密麻麻,他的阅读欲甚至会让他有时要到还未出版的好书,提前“大快朵颐”。张瑞敏也最喜欢邀请学者到海尔访问,他期待的是思想的碰撞。

表面上看,张瑞敏的这些习惯是“文人特质”,实际上,这是他的空杯心态,他把自己的姿态放得很低,而不会像一些企业家,用过去的成功来让自己飘飘然,他知道“惶者生存”的道理。他永远走在时代的前沿,不是为了赶时髦,而是为了不落伍。回顾起来,他发动的一次又一次的改革,都是为了支持战略目标,都是为了适应这个时代。有人认为他太喜欢谈思想,但光谈思想又怎能在一个极度竞争的行业让企业屹立不倒?他的想法不可谓不大胆,但他的实践却是一步一个脚印。诸多专家认可海尔的实践在世界上没有先例,的确是一次“孤独者的前行”。但张瑞敏左手理论,右手实践,却硬生生地走出了一条新路。

张瑞敏另外一个特点就是“率先垂范”。海尔做OEC管理,张瑞敏也必须日清日毕,张瑞敏的一切日程安排围绕周六会……换句话说,他认为自己不能独立于制度之外,应该是制度的一个部分。正是这种“去皇权”的定位,才让海尔的一切改革都变得顺理成章。一句话,老大都做了,你还不做?

第二是创客文化。什么是创客文化?就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。记得我去年曾经访问海尔,并于副总裁、CFO谭丽霞女士有了一次深入对谈。当我问到:“海尔现在做创客平台,有没有以企业为家,舍不得离家创业的‘居客文化’与之冲突?“话音未落,一向优雅的谭总立即打断我:“海尔从来没有居客文化!海尔内部每一个员工都应该明白,自己的酬劳来源于自己创造的价值。”的确,海尔的文化是一以贯之:上世纪80年代的时候是吃大锅饭,典型的居客文化,但那时候,海尔就已经开始搞了“班组制”了,按照小班组核定劳动成果,多劳多得,少劳少得。在80年代和90年代交替的时候,其他企业也还是大锅饭,海尔就开始推“点数工资制”,根据个人的工作价值来拿钱。到后来的“人单合一”……

海尔有外驱力,那就是用户和市场;海尔也有内驱力,那就是知道“价值需要自己创造”的创客。所以,海尔的文化精髓有两句话:一是“永远自以为非,永远以客户为是”;第二就是“创业创新”。如此一来,每次的变革看似颠覆,也有不少暗流涌动,但最终都能顺利抵达彼岸。

国内外企业参观海尔后,都很奇怪这个企业怎么有一种类似宗教式的强力文化。我想到了最近Netflix谈到的一个观点,用大白话翻译过来就是“别给我拽什么文化,文化就是你的公司用哪些人,赶走哪些人,给谁发钱,给谁扣钱”。的确,文化只是结果,日复一日的实践才是原因吧!

第三是管理基础。外界对于海尔诟病最多的一点就是他们喜欢“发明新词”,比如,利共体、自经体、高单、超利、跳闸、抢入、对赌酬、基本酬、闸口……随便任何一个词都不是管理学界和实践界通用的,都是只有海尔人才能深谙其意的管理语言。为何会有如此多的特有管理语言?并不是海尔人和张瑞敏喜欢特立独行,而是他们频繁地在颠覆自我,而每一次组织转型和管理变革几乎都是独自探路,因此,为了统一大家的认知口径,必然会留下大量的管理语言。

其实,诸多的管理语言也代表了海尔通过若干次转型形成的历史沉淀。海尔能够在最后走上“企业平台化,员工创客化,用户个性化”的实践之路,都是因为80年代以来一直不断夯实的管理基础。正因为这些管理基础的存在,海尔无论进行何种组织转型,都能够相对清晰地计量员工的贡献,以至于看似不够成熟的组织转型方案,也并没有让企业偏离航向。而在另一些基础不够扎实的企业里,这样的“折腾”早就已经搞得一片乌烟瘴气。

OEC管理为例,这种看似非常“下蛮力”的管理方式在海尔的管理实践中不断进化,一直是重要的管理工具。许多企业到海尔参观,非常关注海尔的管理台账,甚至希望能够带回表单直接运用。但他们哪里知道,表单只是形式,要让员工认可表单、使用表单、依赖表单,企业必须是经过若干年“苦行僧”一样的修炼。这一过程中,张瑞敏为首的海尔高层功不可没,例如,要推日清,高层就带头日清,要做信息系统,高层旗帜鲜明地不允许搞“体外循环”(绕过信息系统执行流程)……没有这些累积下来的管理基础,海尔怎敢豪言要“做云”?

 

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