3M的创新文化

当我们开始关注组织文化这个课题时,多少都是在好奇“文化是怎么”或是已经相信“文化是能”创造价值的,我们更希望能通过借鉴优秀企业的成功经验来支持自身的文化建设,但在现实情境里多数企业都会陷入邯郸学步的尴尬境地,譬如前些年许多企业争相抢夺阿里、华为的HR,希望能一定程度地移植、或兼容并包,但却越学越乱,甚至到失去初心与本色的地步,那么:

什么方式能帮我们深度探寻和精炼一家企业“文化致胜”的本质?

如何更清晰地甄别和判断其中哪些可以学以致用,而哪些可能适得其反呢?

都说创新文化,我们区别于其他组织独特创新基因和土壤又是什么?

今天让我们通过3M的故事回答一下以上问题。

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开篇

Begining

3M成立为1902年,历经了一战、二战、石油危机、金融危机、瘟疫、科技革命等的所有周期与灾难,依然屹立不倒并持续发展和壮大着,目前它在全球共有9万多名雇员,总营收破320亿美元,纯利润54亿美元,市值一度超过千亿美元。

詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中写道:“如果拿生命做赌注,赌我们研究的哪一家公司会在今后50—100年继续成功和适应,我们会把赌注下在3M上。”可见其影响力。3M成功的核心驱动力就是创新文化。那么,创新文化为什么能扎根3M,又在跨越百年的历史中持续生长并生生不息呢?作为同样倡导和追求创新文化的企业与组织,我们从哪开始学,又能学些什么?

口诀就是ABCDE。在跟随3M故事的同时,我们也期待大家一边阅读一边寻找自己的答案,完成自己的文化建设框架。先从一头一尾开始。

A

我们是谁?为谁创造什么样的价值?

We Are

A指向的是企业的使命、业务愿景与组织想象。

“成为世界上最具有创新力的公司”是3M的使命也是内部每一名员工朗朗上口的宣言,它的业务愿景是:以科技举百业、以产品兴万家、以创新利个人,从本质上来说,3M是一家技术驱动型企业,它从创立之初就非常清楚自己“要什么,不要什么”,这也是他们历经百年持续能赢的关键。3M不做颠覆式创新,也不在任何时代的主流市场上做品牌运营,它的选择是:成为直接品牌或产品不可替代的幕后供应商,甚至是供应商的底层供应商。也因如此,3M的组织一直保持着以创新实验室为最小单位逐步裂变而成灵活松散、多元交互的创新网络。

请注意,我们在定义A时,可能把“应然”,即“我们想成为的样子”想象成了“实然”,即“我们的真实情境”。所以通常是通过E来反向校验A究竟是“应然”还是“实然”。

E

我们改变或影响了什么?

We Effect

E即包括企业本身的组织文化氛围,也包括企业对所处的环境(行业与社会)的影响。

关于3M自身的组织文化氛围,我们开篇说得很多,这里重点聊聊3M的外部影响——可直接用“无处不在”来概括。从1914年推出了第一个产品研磨砂纸开始至今,3M共推出了7万多种产品,并以每天1.5个新产品的速度在迭代,官网宣称“世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品”,最直接的证据就是新冠疫情肆虐时到处可见的3M口罩;3M一直以来都像一个隐身巨人,为跨领域的前台客户提供基础技术服务。就如,我们惊叹于中国高铁的快捷舒适,却不知道3M自1992年起就与中国的机车车辆生产厂商、地铁、铁路局、零配件供应商形成合作,成为一揽子轨道交通行业解决方案的底层供应商。类似中国高铁的例子数不胜数,但背后的3M却只有一个。它没因为产业的衰落或市场的萎缩而死亡,它就像构成物质的微小元素一样,在时代风暴中不断优化重组,但总能找到土壤扎根。因为3M对于A的坚守,在跨越百年后的今天,它已经在全球范围内与员工、客户、商业伙伴、社区、政府构建了共享、交互、互助的创新生态系统,以解决共同面临的全球挑战,以科学研究为基础致力于持续改善环境与人类生活。

不是所有的企业都能将“应然”转化为“实然”。在这个过程中创新文化的发展与建设就起着关键作用。3M是如何保持AE一致性的?我们可以从BCD中找到答案。

B

我们相信与坚守的信念是什么?

We Believe

B与上篇故事中的深层假设、核心理念(包括业务、组织、人才理念)、领导力原则等相关。并不是所有的企业都如亚马逊会把理念与原则显性化出来。除了通过与核心管理团队的访谈外,我们还可以通过企业发展历程中的战略决策与关键事件得到启示。

3M的创新文化
通过上图的3M发展历程表,我们可以清晰地识别到,在复杂多变的时代及行业背景下3M始终坚持的深层假设(根本原则)就是“可持续性”

这一点尤其体现在它对核心技术的布局上,3M一直执着于基础材料研究与应用,如,砂纸是它的第一款产品,其主要成分有三:基材(纸)、磨料(石)和黏胶(黏合剂),百年来它大量商业成功的产品都是从这三个成分的研究中裂变而来;基础技术研究通常耗时长投入高,正是3M“可持续性”的原则,才能在经历经济与金融多重危机时,仍然坚持对基础研究的高专注与高投入,当然这也让它在持续沉淀中形成了极高的系统性和结构性技术壁垒,让后发企业无法抗衡。

正如3M公司董事长兼首席执行官迈克.罗曼(Mike Roman)所言,“在3M,没有可持续性,创新就不是创新。我们可以在合作解决人类面临的一些重大挑战的同时发展我们的业务。”在深层假设基础上,3M也有自己独特的核心理念。

  • Make a little Sale a little-小步快跑、快速闭环。3M坚信所有的创新最终一定可以在财务人员那里转化成量化的数字,即实实在在的钱。
  • Grow and Divide-自主成长,快速裂变。本质上是希望保障沟通的效率,保持创新和管理的平衡。
  • I believe in you-尊重员工的尊严和价值。3M认为员工才是创新的原动力,而要持续创新就需要让员工感受到在公司里的价值,为他们提供持续成长与探索的机会。

诚如上篇故事会所说,原则与理念的传递需要管理者的以身作则。3M同样有一脉相承的领导力原则,在内部称之为《创新管理十一诫》。其中的每一条都附带了更加具体的应用场景和行为标准。比如第十一诫:切勿随便扼杀任何新的构想,它的含义是:上司对属下所提出的“希望进行”的构思,在无法充分证明其失败之前,决不可以制止。它要求管理者必须支持帮助员工实施其构想,在资金和人力方面予以支持,并扮演赞助者的角色。3M期待通过这些原则(以及原则基础上形成的制度)让管理者能像“基督徒”一样捍卫创新文化,让员工能无畏失败,自主成长,追求创新成果,最终营造出有利于创新生成的团队氛围,那就是:尊重、信任、坦诚互动。

3M的创新文化
C

我的核心能力是什么?

We Can

C更多时候指向的一家企业的人才观,即关键人才的能力要求。

3M内部有一个口号是“全员都是创新者”。在3M看来,创新者至少应该具备6大特质:极具创造性、兴趣广泛、愿意解决问题、善于自我激励、良好的职业道德、足智多谋。

除此以外3M还非常重视创新者是否具有企业家精神,用3M的研究带头人比尔·科因的话说:“我要看发明人是否热情高涨,希望发明人同时能够参与产品的开发。我们不会奖励那些只提出想法却不将产品推向市场的人。”3M公司极力培养员工一个重要的概念,即:忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。公司每个人在开发新产品时,不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场,还是想方设法大量生产以降低成本,都能把产品当作自己的事业来处理,而且上司多半都放手让他们这样做。

正是因为3M多年来在人才培养与吸引上的“专一”,让员工一旦入职,几乎很少有人在退休之前离职,因为招对人,养对人,员工就能充分发挥所长并获得满足感,这也让3M敢于采用在现代社会中鲜见的终生雇佣制度,因为在他们在3M的工作不是一段职业生涯,而是一段创业历程。

D

我的行动与实践是什么?

We Do

当D指向个体时代表的是从意识到行为到习惯的养成,当D指向群体时代表的是企业适配于ABC的方法与实践,即流程、制度、体系。

通过大量对3M的研究,我们总结出它在创新实践中的方法论和实践体系,如下图所示。在此我们不一一展开,更多详细内容将在321Lab的课程和后续社群互动中与大家交流,也欢迎感兴趣的读者给我们留言。

3M的创新文化
这就是3M创新文化的故事。通过ABCDE的框架我们能更具体地感知3M创新文化的整合性与一致性,也更能理解3M基业长青的秘诀。

对于读完本文的伙伴,我们的建议是,邀请大家利用ABCDE的框架对我们自己的企业做一次“深度体检”,如果我们也在孕育创新文化,那么我们的创新是什么样的创新?我们与3M、皮克斯有哪些异同?只有充分地对焦与共识出我们的“应然”与“实然”,才能在研究与实践中逐步探索我们的独特基因,并为它的茁壮成长孕育土壤。

3M的创新文化

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