01、人为什么愿意为企业的目标而奋斗？人为什么愿意加入初创企业？为什么愿意为企业的目标而奋斗？这是因为他们在其中找到了人生意义。那什么是人生的意义呢？意识到人生的意义会激发出多大的力量呢？对此，我们听听创立了意义治疗学派的精神病学家维克多·E.弗兰克尔（Viktor E. Frankl）是怎么说的。弗兰克尔是著名的精神病学家，他的《活出生命的意义》（Man’sSearch for Meaning，又译《人生的真谛》）一书的英文版，自出版以来，截至1984年，已印刷73次，发行量超过250万册，被译为19种语言。此书之所以畅销不衰，不仅因为弗兰克尔在书中真实、生动地描述了“二战”期间他在纳粹集中营的惨无人道的遭遇，当时在奥斯维辛集中营幸存下来的人微乎其微，每28个人中至多1人免于一死；而且弗兰克尔对使他能够坚持生存下来的力量进行了心理描写。弗兰克尔说：我只不过是想通过具体事例告诉读者，在任何情况下，即使在最悲惨的境遇中，生命始终具有其潜在意义。弗兰克尔写道：集中营生活尽管迫使人在肉体上和心理上退化到原始状态，但精神生活却有可能得到深化……他们能够逃避周围可怕的现实，遁入丰富多彩的内心世界，享受精神自由。唯有如此，人们才能解释这样一个明显的矛盾：一些弱不禁风的囚犯反而比那些身强力壮的人更能适应集中营的生活。有一件事情引发了他的思考。无独有偶，集中营主治医生提醒弗兰克尔注意的一件事恰与这件事及由此得出的结论完全相符。1944年圣诞节至1945年新年那一星期内，集中营囚犯的死亡率高于以往任何时期。主治医生认为，死亡率上升的原因并非劳动条件艰苦或伙食供应恶化，也不是气候变化或有新的传染病流行，其原因只不过是大多数囚犯一直抱着天真的希望，以为到了圣诞节就可以回家了，可谁知日子一天天接近，却仍听不到好消息。他们失去了勇气，陷入了绝望，抵抗力大损，许多人因此死亡。如前所述，试图帮助集中营囚犯恢复其内在力量，首先必须为其指明未来追求的目标。德国哲学家尼采说：“知道‘为何’活着的人几乎能够忍受任何‘苦难’。”这句话可以说是对囚犯进行心理治疗和心理卫生工作的座右铭。只要有机会，就应向他们指明“为何”活着——指明生活的目标，让他们鼓起勇气忍受人生可怕的“苦难”。弗兰克尔认识到，我们真正需要的是彻底改变我们的人生观。首先，我们自身必须懂得，我们对人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生对我们的期望是什么（It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.）。承担起责任，寻找人生问题的正确答案，并完成人生不断赋予每个人的使命，这就是人生的终极意义。在纳粹集中营可以看到，那些相信自己尚需完成某种使命的人，最有能力生存……弗兰克尔以自己为例，“以我自己来说，在被关进奥斯维辛集中营时，我的一份准备付印出版的手稿被没收了。我决心从头写起。正是依靠内心深处这个强烈愿望的支撑，我才经受住了集中营的严峻考验”对其他人来说，可能只为一个念头所驱使：为了家中翘首以待的亲人而活下去。每个人的人生意义都是独特的。弗兰克尔以自己在集中营中的苦难经历和体验创立了意义疗法，这也发展为自弗洛伊德和阿德勒之后的又一心理治疗学派。02、华为员工为什么愿意艰苦奋斗以同样的视角，当我们转向华为公司时，我们会提出这样的问题：华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意为实现公司目标做出奉献？我们下面的例子摘自《枪林弹雨中成长》一书，这是一本华为员工写自己的艰苦奋斗经历和感悟的书，我们这里试摘两例。Linda（中文名韩硕），法语专业。大学毕业后进入华为，主动要求去非洲，在那里一干就是8年，在35个国家留下过足迹，25岁担任华为公司驻科特迪瓦副代表，经历过科特迪瓦内战，得过疟疾，遭过抢劫。她的感悟是什么呢？她写道：据我所知，在外奋斗的华为人，都不会仅仅因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。感谢华为凝聚起这样一群“心里不长草”的人，包容年少冲动、成长的代价，让我们深信，只要坚持朝着目标努力，每天往前冲，总能够走到那个期盼的终点；感谢华为，创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要做出贡献，总会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们，实现了多彩的梦想，在不断的升腾跌宕中，扩展生命的宽度，走出一片海阔天空。盖刚，华为路由器产品线总裁，2000年进入华为，成为一名硬件工程师。因工作努力，成绩突出，历任交换机S8500产品的项目经理、IP核心路由器团队负责人、集群路由器开发团队负责人、IP软件操作系统研发负责人以及400G 核心路由器产品开发负责人。带领一个又一个新产品开发团队，一路成功地走来，特别是400G 核心路由器产品，比原计划提前7 个月实现商用，比世界上两大巨头领先一年半。他的感悟是什么呢？他写道：我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们为原以为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了“做世界第一的产品”无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。现在我们可以回答上文提出的问题了：华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意为实现公司的目标奉献一切？因为他们在华为公司找到了人生的意义。他们收获了自己和家人的幸福；致力于实现公司的使命和宏伟愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；享受着来自创造性工作的挑战、兴趣、乐趣和成就感。他们真切地体验到“重要的是人生对我们的期望是什么”，他们感到世界因他们而改变。由此我们也可看到企业的责任是什么。企业的责任是赋予员工奋斗和奉献的意义。西蒙指出：“现代进化论提醒我们，不要将利他动机当作人们的本性。在标准的自然选择模型里，好人通常不适应，他们的繁殖速度远没有自私的同胞快。这种论断通常用来作为效用函数中的自私的个人经济标的。不过，这个论断是错误的。考虑了有限理性的自然选择模型实际上强烈地支持这个观点：组织忠诚对多数人都有强大的激励作用，即使他们明白并不能从中获得任何‘私人’利益。”西蒙进一步论述道：“我的根本论点是，无论多仔细，都不可能只从一系列纯粹的事实推理出一个论断。要得出一个‘应该是’的结论，一开始在前提里就应该为其埋下伏笔。我们对世界的事实知识积累得再多，也不可能完全说明这个世界应该处于的状态。想要知道这个世界应该是什么样子，我们就必须愿意开口说，我们自己想要什么样的世界，也就是除了事实，我们还应该提出一些价值观。”03、陈述使命与价值观，无为而治任何企业，尤其是企业家和经理人，一定有自己的使命和价值观。使命是超越为股东创造利润和价值的企业存在的意义，价值观是一个企业赞成什么、反对什么的行为原则。企业不一定非要有文字阐述的使命或价值观，但是有远大目标的企业家有必要明确阐述企业的使命和价值观。这一方面是为了指引企业前进的方向，凝聚和鼓舞志同道合的员工；另一方面，也是为了约束自己，约束后人的短视和机会主义行为，使企业基业长青。企业使命陈述（mission statement）在西方公司中一度非常流行，尤其在上市公司的年报中，总少不了使命陈述的章节。但仅仅陈述企业的使命和价值观并不能保证企业的兴旺，这是因为多数企业只是将使命陈述流于形式，并未将其渗透到企业的各项政策中，落在实处。但这并不说明使命和价值观的公开陈述可有可无，使命和价值观的公开陈述是向利益相关方的一种公开承诺，说到是为了做到。如果企业言行不一，谁会加入或长期留在这样的企业里呢？使命尤其是核心价值观的陈述可以相似，它是一种社会和民族文化的体现。但企业核心价值观不能靠模仿来建立，它要靠企业家或经理人的身体力行。比如诚信，这是任何人、任何企业都应当遵守的人生准则和商业准则，但企业遵守这一准则的严格程度却是有差异的，因而导致员工献身于企业的程度也有差异。人们愿意献身于一家企业，是因为他们追随这家企业的领导人所信奉和身体力行的原则。企业使命陈述是企业家或经理人对办什么样的企业，怎么办企业的认识的表达。这可能发生在创业阶段，也可能发生在度过了创业阶段，对企业的成功和挫折有了深刻的认识之后。许多伟大公司的创始人还在公司创业期间就为公司设定了使命和价值观，并且历久弥新，这是值得我们尊敬和深入研习的。以下是笔者从《企业不败》（Build to Last,其再版又译为《基业长青》，本书在摘录时对照原著比较了两个译本的译文，并依照原著做了适当的修正。——作者注）一书中摘录的标杆企业的使命陈述。1946年5月7日，索尼公司的创始人井深大在公司远未赚到正现金流，还在为生存奋斗时，就为自己的公司写了一份“说明书”，确立了一套经营理念。其中关于公司愿景、目的和经营方针的陈述如下：公司愿景如果有可能创造一种环境，使所有的人都能以一种坚定的团队精神而团结在一起，尽他们内心渴望地发挥自己的技术才能……那么这个公司一定会迎来无限乐趣，创造无限利益……那些有共同想法的人已经自然地聚到一起，为这一理念而奋斗。公司目的
建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术创新的乐趣，不忘他们的社会使命，按自己的意愿工作。
从事积极的技术和生产活动，为重建日本和提升民族文化而奋斗。
把先进技术应用到广大民众的日常生活中去。
管理方针
我们要排除任何不公平地牟取利润的做法，坚持做有巨大价值和基础性的工作，不只是一味追求增长。
我们要以克服技术难题为乐趣，专注于开发对社会有极大用途的高度复杂的技术产品，不管付出多大努力。
我们重视能力、表现和个性，以便每一个人能最大限度地发挥自己的特长。
在井深大发表他的“说明书”40年后，时任索尼公司总裁盛田昭夫在一篇题为《索尼的先驱者精神》的文章中用洗练和优雅的语言重述了索尼公司的理想：索尼公司永远是先驱者，从来不会追随别人。通过不断进步，索尼公司希望为全世界服务。它将永无休止地探求未知领域……尊重和鼓励个人能力是索尼公司的原则，总是使个人能够最大限度地发挥其才能，这是索尼公司的活力之源。进入21世纪，索尼公司未能保持住电子音乐播放器、液晶彩电、智能手机等行业先入者的领先地位，逐渐失去了昔日的光辉，当然影响因素很多，但偏离了创业者和几代领导人秉持的使命和价值观不能不说是一个潜在原因。IBM是一家具有强使命和价值观的公司，公司的核心思想可以简要地概括为三个方面：（1）充分考虑每个雇员的个性；（2）不惜花大量时间令顾客满意；（3）尽最大的努力把事情做对，谋求在其从事的各个领域取得领先地位。IBM曾经是大型计算机产业傲视群雄的霸主，这一成就是在前首席执行官小托马斯·沃森（Thomas J. Watson Jr.）的领导下实现的，他在《一个企业的信念》一书中曾谈及公司核心价值观（他称之为信念）的作用，他说：我坚信，决定一个企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这个企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致，这个企业采取了哪些措施来帮助人们找到他们的共同事业呢？它又是如何指导人们坚持正确的方向不断前进，尽管他们之间可能存在着这样那样的竞争和分歧？此外，企业又是如何在领导人和雇员更替期间所发生的各种各样的变化中，坚持不懈地维护自己的事业和方向感呢？……我认为答案就在于我们称为信念的影响力，以及这些信念对其员工的吸引力。我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，对企业成功起着最关键作用的一个因素就是，恪守这些信念。最后，我相信，如果一个企业打算迎接千变万化的世界中的种种挑战，它就必须做好充分的准备，在企业运营中，除了这些信念以外，改革自身的一切。20世纪90年代初期，IBM一度严重亏损，是从外部聘任的首席执行官小路易斯·V·郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）使之重整旗鼓，成功地向服务转型，使这头“大象”恢复了活力，重新跳起舞来。进入21世纪，IBM又错失了云计算、移动互联网的机会，在亚马逊、微软、谷歌等IT巨头的夹击下，渐显疲态。究其原因，与偏离了创始人设定的使命和价值观不无关系。《领导力与新科学》一书的作者玛格丽特·J.惠特利（Margaret J.Wheatley）指出：“愿景、价值和文化在组织中越来越受到关注。现在我们能够体会到，建立组织连续性和一致性的最好的方式，不是采用控制手段，而是通过一些虽然看不见但能感受到的力量。很多科学家现在都借用了‘场’的概念——这是一种不可见的力量，它们充满空间并影响人们的行为。组织的愿景和价值观的作用就像‘场’一样，是一种不可见但真实存在的力量，它对人们的行为产生影响。”她接着写道：“场的理论告诉我们，场可以产生无形的影响，这一点有助于我们对组织生活中某些难以规范化的方面进行管理。例如，愿景是指组织的目标和方向，把它当作场来看待再恰当不过了。”“如果愿景是一个场，设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先，我们要认识到建立愿景是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道：我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工的行为的目的。”把愿景比作“场”是一个非常恰当的比喻。同时，影响企业决策和员工行为的“场”中还包含其他多种因素，这些因素综合起来，就是企业文化。
